Luca Baiguini

La lettura quasi contestuale di questi due post (1 e 2) di Alfonso e di questo articolo del New York Times (ripreso anche da La Stampa) mi ha fatto riflettere (di nuovo) su una questione su cui sto insistendo da un po’: se è vero (come sostiene Drew Westen) che

Le storie che i nostri leader ci raccontano contano probabilmente quasi quanto le storie che i nostri genitori ci raccontano da bambini, perché ci orientano su come stanno le cose, come potrebbero andare e come dovrebbero andare; sulla visione del mondo di cui sono portatori e sui valori che considerano sacri. I nostri cervelli si sono evoluti per “aspettarsi” storie con una particolare struttura, con dei protagonisti e dei cattivi, una salita da scalare o una battaglia da combattere. La nostra specie è esistita per più di 100.000 anni prima dei primi segni di alfabetizzazione, ed altri 5.000 anni sono passati prima che la maggioranza degli umani imparasse a leggere e scrivere.

Le storie sono il primo modo con cui i nostri antenati hanno trasmesso conoscenze e valori.

allora, non esiste leadership senza narrazione.

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Dan Pallotta, sul suo blog per HBR, propone un’idea provocatoria, sotto il titolo “Stop comparing yourself with Steve Jobs“.

L’idea è questa: il confronto con grandi modelli di vita o di business produce soltanto frustrazione, demotivazione e, in ultima istanza, impedisce di esprimere il proprio vero potenziale.
Ammirare una persona e cercare di imparare ciò che può insegnarci è una cosa, paragonarsi ad essa un’altra.
La comparazione, secondo Pallotta:

demotiva, demoralizza, e in generale si porta via ogni goccia di entusiasmo e vitalità.

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Su HBR Italia di luglio/agosto, un articolo di Jeffrey Pfeffer (docente di Comportamento Organizzativo alla Graduate School of Business di Stanford) accende i riflettori (come ha fatto recentemente, in Italia, il libro di PierLuigi Celli “Comandare è fottere“, cui ho fatto cenno qui) sul tema del potere nelle organizzazioni.
La tesi è la stessa, non è possibile fare carriera o realizzare i propri obiettivi senza guardare in faccia alla scomoda realtà: per progredire è necessario ottenere ed esercitare potere.

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Riprendo, dopo alcuni mesi, la rubrica “Basics“, che ha come obiettivo l’illustrazione di alcuni “fondamentali” della formazione comportamentale, del comportamento organizzativo e del personal development.
E lo faccio dedicando alcuni post al tema della leadership, che mi pare riscuota sempre un certo interesse.

Parto, innanzitutto, da una definizione di leadership (tratta dal libro di Tosi e Pilati “Comportamento organizzativo“), che mi sembra comprenda tutti i principali elementi in gioco:

La leadership è un processo di influenza sugli altri per far loro comprendere e accettare le decisioni che devono essere prese e le azioni che devono essere intraprese, facilitando gli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento di obiettivi comuni

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Una delle cose belle del fare formazione è il continuo e fecondo scambio che nasce tra chi conduce e chi partecipa ai percorsi formativi.
È questo il caso di un modulo su Leadership e Teamwork che ho tenuto qualche settimana fa.
A Nicola Santangelo devo queste riflessioni su un modello di leadership adatto ad organizzazioni che operano come network.
Le condivido volentieri con voi: mi pare ci sia materiale per una riflessione.

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Ho già sottolineato come molti studi sulla leadership puntino in realtà la loro attenzione sulla figura del gregario, del follower.
Via Mente & Cervello ho trovato questa tassonomia del follower, basata sulle leve motivazionali, che trovo piuttosto interessante.
L’autore è Boas Shamir, della Hebrew University di Gerusalemme.
A seconda del loro orientamento rispetto alla motivazione, e dei comportamenti conseguenti, Shamir distingue cinque tipologie di follower.

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Ronald Riggio inizia questo articolo su Psychology Today con una domanda: le persone intelligenti sono leader migliori?
La risposta è, naturalmente, “dipende”.
Dipende, innanzitutto, da che cosa si intende per intelligenza.
Se si intende l’intelligenza misurata dal Quoziente d’Intelligenza, le ricerche paiono mostrare che il legame tra un alto QI e il raggiungimento di posizioni di leadership è da debole a moderato.
Del resto, chiunque può riconoscere il fatto che essere un genio non significa necessariamente essere un buon leader. E, dall’altra parte, il mondo ci appare pieno di leader che di geniale non paiono avere granché. Il QI, quindi, conta, ma non in maniera così decisiva.
Ci sono, però, come ha evidenziato Howard Gardner, altre tipologie di intelligenza.

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Ieri ho tenuto, per l’Ordine dei Commercialisti di Brescia, un workshop di mezza giornata sulla gestione dei collaboratori.
I temi: teamworking, team management, team building, leadership.
Ho utilizzato, per la prima volta, il film d’animazione Ratatouille come filo conduttore della lezione.

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Le analisi sullo stile di leadership espresso da Barak Obama in questo periodo, naturalmente, si sprecano.
Ne ho parlato anche in questo post sul suo discorso di insediamento.
Del resto, il personaggio sicuramente merita attenzione.
John Baldoni, in questo articolo sul suo blog per Harvard Business Pubblishing, propone le sue idee.

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Sul numero 75 di For – Rivista per la Formazione, in un articoletto interessante Massimo Bruscaglioni si pone alcune domande:

• Perché i valori (e le competenze distintive, i modelli di leadership, la mission, la vision), nonostante siano esplicitamente definiti e diffusi capillarmente, sono così poco pregnanti?
• Perché incidono così poco nella realtà e nella percezione delle persone?
• Perché non riescono a pervadere il quotidiano, l’agire concreto delle persone e dei rapporti reali?
• Perché risultano poco significativi nel rappresentare il patto di alleanza tra azienda e persone e tra le persone fra di loro?

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