È stato Nicastro ad introdurre il tema (cito a memoria):

Quando Roger Abravanel svolge il suo ragionamento sul “Piccolo non è bello, piccolo è brutto”, c’è dietro l’elevazione sul podio che nel nostro Paese viene sistematicamente fatta del concetto di individuo. Non serve andare a ripescare (ma a chi non l’abbia fatto suggerisco di leggere il saggio del 1958 di Banfield) il concetto di familismo amorale, che ancora a distanza di cinquant’anni la dice lunghissima sul modo con cui in Italia si ragione sull’individuo e la famiglia da una parte e sulla società dall’altra. In realtà, quando sentiamo un ragionamento come quello sul circolo vizioso sulle regole, ci vediamo tanta Italia dentro. Il concetto di truffare l’assicurazione dal meccanico è quasi un peccato veniale nel nostro Paese. Però questo mostra in maniera chiara un problema di società, che poi porta a pensare che l’individuo può essere perdonato, che l’individuo è bello.

Ecco, questa tesi dell’individualismo come tratto antropologico mi trova in completo disaccordo. E non necessariamente perché non sia vera. Non ho elementi per valutarne la consistenza.

Sono le conseguenze di questa tesi che mi spaventano. Mi sembra un alibi insuperabile, che giustifica proprio quell’immobilismo delle classi dirigenti che Nicastro aveva stigmatizzato pochi istanti prima.
Il ragionamento di Abravanel, in questo senso, mi è parso esattamente opposto (e ne ho avuto la conferma durante il dibattito successivo): sono le strutture di regole e meritocrazia che influenzano il tratto culturale.

Per dirla in un altro modo, per vincere l’individualismo serve una di queste due cose:

• un nemico sufficientemente pericoloso (o dipinto come tale) alle porte (ma, come ho già scritto qui, si tratta di una strategia di breve periodo), tale da giustificare la “chiamata alle armi” e il sacrificio del proprio individualismo alla causa della difesa comune
• un progetto credibile e convincente, portato avanti con coerenza, in grado di muovere le persone in un quadro di regole condiviso.

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Eccole:

1. I grandi leader riconoscono punti di forza in noi che noi stessi non sempre siamo in grado di vedere.

2. Piuttosto che semplicemente cercare di trarre il massimo da noi, i grandi leader cercano di capire e rispondere ai nostri bisogni, prima di tutto al senso di missione che va al di là dei nostri interessi immediati, o dei loro.

3. I grandi leader si prendono il tempo per definire chiaramente come si presenta il successo, e quindi investono su di noi e ci incoraggiano a trovare il modo migliore per raggiungere il successo stesso.

4. I leader migliori di tutti – una piccola frazione – hanno la capacità di accogliere anche gli opposti, soprattutto le vulnerabilità che stanno a fianco della forza, e la fiducia che viene bilanciata dall’umiltà.

Ora, vista così può sembrare una lista di buoni propositi, magari anche un po’ idealistica. E, infatti, così mi era parsa ad una prima lettura.
Poi, ho pensato in questi giorni ad una persona che mi ha influenzato molto con il suo esempio. Si tratta di un insegnante. E più ci penso più mi pare che somigli bene al ritratto che esce da queste quattro caratteristiche.

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Il primo: niente di nuovo sotto il sole, verrebbe da dire.
La cosa interessante, però, secondo gli autori della ricerca, è l’ordine di priorità con cui questo elenco di buone pratiche si presenta.

Il secondo: la frase di Lazlo Bock, citata nel finale dell’articolo.

Non c’è bisogno di cambiare la persona. Questo significa che se sono un manager e voglio migliorarmi, e voglio ottenere di più dalle mie persone, e le voglio più felici, le due cose più importanti che posso fare sono semplicemente essere certo di trovare tempo per loro ed essere costante. E questo è più importante di tutto il resto.

Infine, ecco le 8 pratiche:

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Le riflessioni che abbiamo condiviso sulla mia visita alla Sagrada Familìa sono diventate un post per il blog di Harvard Business Review.

L’articolo lo trovate qui:

Leadership, Architected by Gaudì

Se volete lasciarmi dei commenti in inglese, vi chiedo di farlo direttamente sul blog di Harvard, mentre se volete commentare in italiano, questo è il posto adatto.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. The Fundamental State of Leadership
2. La leadership sull’esperienza
3. Leader e manager come gli atleti

I leader migliori sono quelli che usano il bottone dello zoom sia avanti che indietro.
Posti di fronte a una crisi, sono in grado di gestire la situazione nell’immediato mentre cercano soluzioni strutturali. Sanno entrare nello specifico per leggere i problemi, ma allo stesso tempo allargano lo sguardo alla ricerca di soluzioni simili, cause di fondo, principi e politiche che possano evitare un ritorno della crisi.

Poi, un’indicazione molto interessante:

La funzione di zoom è più di una metafora: può essere un modo, per le persone, di migliorare le proprie abilità mentali attraverso, per esempio, la consultazione di mappe, il confronto fra immagini, l’esplorazione di determinati problemi da più punti di osservazione e la creazione di piani d’azione che riflettano ciò che si è appreso da più prospettive.

Ecco, mi pare che questo abbia a che vedere con molte delle cose di cui stiamo parlando sul blog in questi giorni, a partire dal tema dei modelli, per passare al mapping e, anche, con la terza delle idee che mi ha suggerito la visione dell’opera di Antoni Gaudì (di cui ho parlato qui).

Che cosa ne pensate?

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Certo, i leader introversi devono superare un forte ostacolo culturare: pur rappresentando circa il 50% della popolazione generale, gli estroversi rappresentano una schiacciante maggioranza tra i manager e i dirigenti.

Interessante la conclusione dell’articolo:

Mentre è un fatto che spesso le persone estroverse sono i leader migliori e le persone più proattive i collaboratori migliori, metterli insieme può rappresentare invece l’anticamera del fallimento. Un leader pacato è quello che ci vuole per valorizzare al massimo dei collaboratori proattivi; quindi riserviamo i manager più loquaci per i team che funzionano meglio quando vien detto loro quello che devono fare.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. La leadership sull’esperienza
2. Leadership dalle retrovie
3. The Fundamental State of Leadership

Sai già che la vittoria dipende in misura non irrilevante dall’assumere persone migliori di te.
Se sei un giovane imprenditore o capo, questo comporterà l’assumere persone più vecchie e con maggiore esperienza di te, specialmente nelle funzioni più importanti della tua organizzazione.

Se questo è il presupposto, la gestione di persone con maggiore seniority ed esperienza è una sfida non di poco conto.

Ecco, quindi, i suggerimenti di Fertik:

• Rendili partecipi e condividi con loro il contesto ampio.
  Comunica senza risparmiarti la vision dell’organizzazione, gli obiettivi ampi. E fallo sia al momento dell’assunzione, sia durante tutta la durata della relazione con loro.
  Fai comprendere che tieni in mano il timone dell’organizzazione, ma comunica anche la stretta relazione tra il raggiungimento degli obiettivi e le performance di ogni area di responsabilità.
• Evita di scendere troppo nei dettagli.
  I manager esperti si aspettano di poter gestire da sè i propri obiettivi e gli indicatori che sono sotto la loro responsabilità. E, per converso, questo è quello che tu devi aspettarti da loro.
  D’altra parte, nel momento in cui tu non fossi soddisfatto della loro performance, entrare nei dettagli può essere un buon modo per comunicare questa tua insoddisfazione.
• Fai capire loro che tu lavori molto e duramente.
  Conquistare la leadership sul campo spesso significa mostrare di essere in prima linea sempre, e di sapersi assumere il costo che la leadership comporta prima e più degli altri.
• Mostra di essere calmo anche in mezzo alla tempesta.
  Un giovane leader viene misurato proprio nel momento in cui la pressione diventa elevata.
  Questi sono i veri “momenti della verità”, in cui si costruisce la propria autorevolezza.
• Chiedi la loro opinione, anche su argomenti non strettamente legati al loro ruolo. E perfino se non ne hai veramente bisogno.
  I senior manager in questo modo sentiranno valorizzata la loro esperienza e, nello stesso tempo, cominceranno a cogliere i tratti del tuo stile di leadership.
• Hai un vantaggio naturale derivante dal tuo dinamismo. Sfruttalo.
  Non temere di mostrare il tuo zelo e la tua percezione dell’importanza del business che stai gestendo.
• Non avere paura di pagarli più di te.
  Specie nelle fasi di start-up, lascia da parte i cerimoniali e le regole standard che riguardano i compensi
• Alla fine della giornata, ricorda che è il tuo il business che stai gestendo.
  Non lasciarti influenzare troppo dal parere di chi è più esperto di te quando questo va contro il tuo istinto. È la tua organizzazione e sarai tu a rispondere dei risultati, buoni o cattivi.
  Devi valorizzare esperienze e idee dei senior che assumi, ma non puoi sottrarti alla responsabilità di pronunciare l’ultima parola.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. The Fundamental State of Leadership
2. Leadership dalle retrovie
3. Leadership, estroversione, proazione

Semplicemente, l’imprenditorialità è una malattia con dei sintomi precisi.

E il più evidente di questi sintomi è una sorta di maniacalità.

Gli imprenditori sono sempre concentrati, amano ciò che fanno e ne sono pressoché ossessionati, spesso tanto da dimenticare di svolgere altre, banali attività (come nutrirsi, per esempio).
Non è una cosa che si impara. O ce l’hai o non ce l’hai.

Ecco, questo è il tratto che caratterizza l’imprenditorialità.
Attenzione, non è una garanzia di successo, anzi.
Molte persone che posseggono questo tratto falliscono, e molti che non lo posseggono hanno successo.
Per trasformare l’imprenditorialità in successo si deve, secondo Stibel, aggiungere all’imprenditorialità la capacità di fare leva sui propri punti di forza e lasciare perdere i punti deboli.
Ma questo è comune a imprenditori e non imprenditori.

Quindi, in conclusione dell’articolo:

Se sei un imprenditore, usa questa caratteristica e traine vantaggio. Ma se non lo sei, non provare a diventarlo. (Non funzionerà – e poi, perché dovresti cercare di contrarre una malattia? Non proveresti mai a contrarre il morbillo). Piuttosto, comprendi che cosa fai meglio, e punta a farlo meglio di chiunque altro. E se la tua organizzazione, per avere successo, ha bisogno di un imprenditore, semplicemente assumine uno.

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1. Decidere prima di capire
2. Competere… insegnando

Questi due differenti approcci, spiega Ryan, trovano una spiegazione in una interessante distinzione posta da Carol Dweck in “Mindset: The New Psychology of Success“.
L’autrice spiega come le persone in genere mostrino due possibili approcci: quello che lei chiama un “growth mindset” (approccio di crescita) oppure un “fixed mindset” (approccio di staticità).

Coloro che adottano un “growth mindset” credono di poter migliorare in ciò che fanno, di avere, quindi, una riserva di potenziale inespresso. E realizzano questa promessa lavorando duro e producendo miglioramenti incrementali nel tempo, sia che siano atleti, scrittori o chirurghi.

Coloro che adottano un “fixed mindset”, invece, credono di poter arrivare soltanto fino a dove le loro abilità naturali li potranno condurre. Pensano che sia il talento, più che il duro lavoro, la componente fondamentale del successo. Hanno spesso paura di sfidare se stessi perché sono terribilmente spaventati dal fallimento – che, nelle loro menti, è un indicatore delle loro capacità piuttosto che una opportunità per imparare e fare meglio la prossima volta.

Questa distinzione presenta delle implicazioni essenziali in ottica di cultura della leadership, e determina la risposta a queste tre, fondamentali, domande:

• Quanto efficacemente stai gestendo il talento nella tua organizzazione?
• La cultura della tua organizzazione favorisce l’assunzione di rischio e gli errori?
• Come leader, stai dormendo sugli allori?

Il mindset rispetto alla leadership (growth oppure fixed) determina la risposta a queste domande e, quindi, la possibilità o meno di sviluppare un’efficace cultura della leadership, sia individuale che collettiva.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Carenza di leadership, nel presente e nel futuro
2. La crisi come occasione di apprendimento e crescita

C’è un passaggio che non ricordavo e che mi ha colpito:

Le capacità di leadership di una persona sono funzione del suo stato interno e dei suoi processi mentali consci. In questo senso, una performance efficace di leadership è simile ad altri tipi di performance. Gli atleti che si preparano per una competizione, dedicano alla loro condizione psicologica la stessa attenzione che prestano alla loro condizione fisica. Analogamente, la leadership efficace dipende dallo stato interno in cui la persona si trova.

Una delle domande che più frequentemente rivolgevo ai miei intervistati nel mio studio sulla leadership era questa: “Come fronteggia le situazioni di incertezza, di incongruenza e/o di complessità?” La risposta più comune a questa domanda è riassumibile in questi termini:

Anche se mi preparo adeguatamente in vista di una situazione difficile, quando mi ci ritrovo dentro non penso davvero a quel che farò o dirò o a come dovrei reagire o rispondere. Potrebbero emergere troppi aspetti ai quali non ho pensato. In quel momento penso soltanto a una cosa: ‘Come voglio sentirmi per affrontare la situazione?’. Infatti se riesco a entrare nello stato giusto mi attendo anche di poter trovare l’ispirazione.

So che si tratta di una banalità, ma, almeno a me, fa bene ricordare ogni tanto che la domanda “Come voglio sentirmi per affrontare efficacemente una situazione?” viene prima (ed è più importante) della domanda “Che cosa voglio fare?“

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Macro e micro-culture aziendali
2. Sognatore, realista, critico