Luca Baiguini

Su Bloomberg Businessweek, John R. Ryan del Center for Creative Leadership espone un punto di vista generale sul tema della leadership, partendo da una domanda: perché in alcune organizzazioni, quando chiedi “Chi di voi vuole essere un leader?” tutti alzano la mano, mentre in altre risponde positivamente alla domanda soltanto una minoranza?
La questione, secondo Ryan, è nella concezione stessa della leadership trasmessa dai due tipi di organizzazioni: nel primo caso la leadership viene intesa come un percorso a cui tutti sono chiamati, in qualunque ruolo, in qualunque momento e, soprattutto, nel quale chiunque si può e si deve cimentare.
Nel secondo caso, invece, la leadership è intesa come una capacità innata, che non è possibile sviluppare, e forse nemmeno utile, visto che è un’esclusiva dei livelli più alti della gerarchia organizzativa.
Una questione di talento, dunque, più che di percorsi di sviluppo.

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In questi giorni ho riletto “Leadership e visione creativa” di Robert Dilts.
È un libro ricchissimo, che, a cominciare dal sottotitolo (Come creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere), offre una visione della leadership affascinante e, a tratti, provocatoria.

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John Baldoni, sul suo blog per HBP, sottolinea l’importanza del pensiero critico in ottica di leadership, e l’assoluta rilevanza che questo dovrebbe avere negli insegnamenti di un business school, tanto che Roger Martin (dean della Rotman School of Management) ne ha fatto uno degli assi portanti del curriculum di studi nei Master of Business Administration della scuola stessa.

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Cindy McCauley, del Center for Creative Leadership, in questo articolo su Forbes lancia una provocazione che mi pare possa dare il via ad una discussione interessante.
Dice testualmente:

Non molto tempo fa, trovare nuovi lavori che offrissero nuove sfide non era cosa difficile. Con la crisi economica, sta a voi trovare le opportunità di crescita nel vostro attuale lavoro.
Per sviluppare la vostra carriera, avrete bisogno di uscire dalla vostra zona di comfort. Nelle organizzazioni odierne, stressate e tirate, potrebbe apparire come un grande rischio. Ma è esattamente ciò che i datori di lavoro cercano: collaboratori che desiderano e sanno prendersi carico di compiti sfidanti, al di sopra e oltre la loro job description. Questo può essere il momento ideale per fare nuove esperienze e ampliare le proprie abilità di leadership.

Ho l’impressione che la maggior parte dei manager che conosco stia facendo esattamente il contrario: rimanere coperti e al riparo aspettando che la tempesta passi.

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Il Center for Creative Leadership ha pubblicato lo scorso giugno un paper molto interessante: The leadership gap.

Le domande a cui si è cercato di rispondere sono:

1. Quali capacità e prospettive sulla leadership sono critiche per il successo ora e nel futuro?
2. Quanto sono preparati gli attuali leader in queste capacità e prospettive?
3. Quanto è allineato il profilo attuale dei leader con quelle che saranno le capacità e le prospettive richieste nel futuro?

E lo si è fatto intervistando 2200 persone provenienti da 15 organizzazioni, tra il 2006 e il 2008.
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In una interessante intervista concessa a Adam Bryant del New York Times, Drew Gilpin Faust, presidente di Harvard University, racconta le lezioni apprese sulla leadership durante la carriera che l’ha portata al vertice di una delle più prestigiose università del mondo.
L’intera intervista è ricca di spunti ed offre il ritratto di una donna pragmatica, a cominciare dal titolo: La leadership senza un codice segreto.

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McKinsey Quarterly ha proposto qualche settimana fa un interessante articolo, frutto di una serie di interviste con 14 CEO di altreattante grandi aziende, per cercare di delineare alcune “lezioni di leadership” valide per tempi difficili come quelli che stiamo attraversando.
L’articolo non ha la pretenza di dare delle regole valide in qualunque realtà. Piuttosto, vuole mostrare come, dalle interviste, emerga un sostanziale accordo su alcuni principi che possono fungere da guida sui comportamenti da tenere nelle “stanze dei bottoni” e nell’interazione con collaboratori, clienti, investitori.

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Ho letto in questi giorni un articolo di Robert E. Quinn pubblicato da Harvard Business Review nel 2005: Moments Greatness. Entering the Fundamental State of Leadership.
Quinn parte da un concetto: i leader, come tutti, possono operare al meglio delle loro possibilità (concetto che mi pare somigli molto ad un Flow state) oppure no.
Normalmente, quello che egli definisce Fundamental State of Leadership viene vissuto nei momenti di crisi, quando la situazione costringe ad attingere ai propri valori profondi ed al proprio istinto.
Non è necessario, però, essere in una situazione di crisi per accedere a questo stato. L’importante è, secondo Quinn, porsi le domande giuste.

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Ronald Riggio inizia questo articolo su Psychology Today con una domanda: le persone intelligenti sono leader migliori?
La risposta è, naturalmente, “dipende”.
Dipende, innanzitutto, da che cosa si intende per intelligenza.
Se si intende l’intelligenza misurata dal Quoziente d’Intelligenza, le ricerche paiono mostrare che il legame tra un alto QI e il raggiungimento di posizioni di leadership è da debole a moderato.
Del resto, chiunque può riconoscere il fatto che essere un genio non significa necessariamente essere un buon leader. E, dall’altra parte, il mondo ci appare pieno di leader che di geniale non paiono avere granché. Il QI, quindi, conta, ma non in maniera così decisiva.
Ci sono, però, come ha evidenziato Howard Gardner, altre tipologie di intelligenza.

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Daisy Wademan Dowling su Conversation Starter di Harvard Business Publishing lancia una provocazione interessante, in un breve articolo.
Il titolo: ”Come vendere te stesso quando il tuo lavoro è a rischio“.

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