Vi sottopongo un paio di passaggi in particolare:

Alan Mulally alla Ford, Sergio Marchionne alla Chrsyler e ora Akerson alla Gm impersonano, benché in modo diverso, originali orientamenti manageriali che, se continueranno ad avere successo, non mancheranno di condizionare in generale i criteri di gestione dell’impresa. Tutti e tre questi manager hanno in comune il fatto che non si sono formati all’interno dell’industria dell’automobile. Ci sono arrivati quando disponevano ormai di una consolidata esperienza gestionale e non erano dunque influenzabili dalle procedure e, peggio ancora, dalle ritualità prevalenti entro le imprese del settore. Li avvicina anche l’essere portatori di una spinta a cambiare in profondità il modo di operare delle realtà che sono stati chiamati a dirigere. Contrariamente al passato, quando il management usciva da una cultura d’impresa sedimentata nel tempo, a cui aderiva strettamente, ai nuovi manager è stata affidata la responsabilità di trasformare alla radice il comportamento aziendale. [...]

Condizioni così difficili, in un ambiente caratterizzato da un’altissima competizione, rendono nuovamente l’industria dell’auto un terreno privilegiato di elaborazione strategica. Ecco perché le imprese del settore diventano un’altra volta fucine di innovazione manageriale.

Mi hanno colpito questi due passaggi perché mi pare abbiano a che vedere con una domanda che mi è stata fatta da un lettore di questo blog qualche giorno prima di “chiudere per ferie” e che vi ripropongo pari pari:

Gentile Professore,

sono con la seguente a rivolgerLe una domanda che mi sta particolarmente a cuore. [...]

Qual è la logica sottostante al fatto che un capo, un referente o comunque una persona che coordina un ufficio, una squadra di lavoro, un’ equipe, etc. non necessita di conoscere in maniera dettagliata un’attività?

O, per dirla in un altro modo:

È giusto e corretto che chi assume la leadership di un gruppo di lavoro non conosca in maniera dettagliata le attività ed i “contenuti” del lavoro stesso?

Forse non c’è una risposta assoluta e definitiva a questa domanda.
Credo che esistano delle condizioni che rendono questo non avere troppa dimestichezza con l’operatività un vantaggio, altre che, al contrario, lo rendono un ostacolo.

L’articolo di Giuseppe Berta potrebbe suggerire che, quando c’è bisogno di un cambio di paradigma, uno sguardo alto ed esterno può fare la differenza in positivo.

La questione, però, mi pare davvero meritevole di ulteriori riflessioni.

Vi invito a dire la vostra, a portare esempi ed esperienze.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ecco, in sintesi, la sua ricetta:

• Dichiara aspettative molto alte.
  Ciò che pare impossibile è spesso più probabile che venga raggiunto. Aspettative ordinarie portano scarso impegno. L’importante è chiarire che ci si attende veramente risultati al di sopra dell’ordinario.
• Comunica le tue aspettative in maniera chiara.
  Ci si deve assicurare che non ci siano ambiguità, che ciò che ci si attende sia descritto in maniera completa e positiva. Non ci deve essere confusione su ciò che si sta chiedendo ai propri collaboratori.
• Assicurati che le aspettative siano adatte alle persone che coinvolgi.
  Questo significa che, nonostante possano sembrare estremamente sfidanti, le aspettative e gli obiettivi devono essere adatti al livello di competenza, al background e all’ambiente del gruppo che dovrà realizzarli.
• Comunica le tue aspettative ad ogni livello.
  Un leader deve rinforzare le sue aspettative in maniera costante, sia in privato che in pubblico, formalmente ed informalmente, dentro e fuori dall’organizzazione. Ogni momento speso con una persona deve essere l’occasione per confermare la convinzione che l’interlocutore sarà in grado di realizzare quanto ci si aspetta da lui. E tutto questo deve essere confermato dall’intera organizzazione.
• Ri-conferma le tue aspettative costantemente.
  Non ci si deve scoraggiare se qualcuno non è in grado immediatamente di raggiungere gli obiettivi. Piuttosto, va stimolato facendogli comprendere come le aspettative rimangano intatte.

Come vedete, in questi giorni il tema del goal setting, ma anche delle sue implicazioni sul worklife balance, è all’ordine del giorno sul blog.

Ogni contributo è il benvenuto…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Pigmalione ad uso dei manager

In questo articolo su Entrepreneur.com condivide la sua esperienza di business coach, con alcune indicazioni per ristabilire quei salutari confini che permettono di rivestire il propri ruoli con maggiore serenità e con il recupero di un salutare equilibrio.

Ecco i suoi 10 trucchi per riuscire a creare (e a crearsi) dei limiti e dei confini:

1. Rendi onore a te stesso settando limiti realistici, gestendo le tue capacità e dicendo spesso “no”.
2. Utilizza il tuo lavoro come piattaforma per donare gioia, spirito e amore ogni giorno.
3. Crea un programma per prenderti cura di te, e mettilo in pratica. Se non stai bene, anche il tuo business non starà bene.
4. Semplifica. Sbarazzati di tutto ciò che non è utile, bello, portatore di gioia e amore.
5. Non farti dominare dai tuoi ruoli (imprenditore, moglie, madre). Abbandona questi ruoli almeno 10 minuti al giorno per pregare, meditare, fare il punto della situazione. Tu sei qualcosa di più dei ruoli che ricopri.
6. Investi sul tuo futuro mantenendoti bilanciato, in salute e concentrato. Smettila di prenderti così sul serio.
7. Sii il tuo primo sostenitore, non il nemico di te stesso.
8. La gente non rispetterà i limiti che ti sei posto se non sarai tu il primo a farlo. Gli altri seguiranno.
9. Crea divertimento (per i tuoi collaboratori, per i tuoi clienti) nel tuo business. Crescerà.
10. Circondati da persone che ti onorano e che ti fanno crescere.

In queste caldo luglio e con le vacanze ormai alle porte, alcuni di questi punti potrebbero (almeno nel mio caso) diventare dei buoni propositi per la ripresa a settembre. Che ne dite?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Worklife Balance
2. Worklife balance: la felicità sta dentro di noi

• la soppressione dei reality test
• la censura dei dubbi
• la sottovalutazione delle informazioni che arrivano dall’esterno
• l’eccessiva sicurezza di sé
• il senso di invulnerabilità e di onnipotenza

Tutto questo crea un gruppo chiuso, isolato e con sempre più scarsi contatti con la realtà, nel quale si alza molto il rischio di un’escalation dell’impegno.

Come prevenire una situazione di questo tipo?
Petty suggerisce sei passi da compiere:

1. Anticipare il Groupthink nella propria analisi dei rischi.

2. Limitare il numero di partecipanti ad un gruppo a meno di dieci persone, e, soprattutto, definire regole e modalità di inclusione, visto che questo limita la possibilità di fare pressione alla ricerca del consenso.

3. Invitare persone che possano fornire un parere esterno in varie parti del processo, stabilendo come proteggere questi esterni dalle pressioni e come, successivamente, incorporare i loro suggerimenti.

4. Allungare la fase della discussione, usando metodologie strutturate di verifica della questione. In particolare, è utile ritardare il momento del giudizio, utilizzando metodologie, come per esempio I sei cappelli per pensare, che consentono un processo di discussione strutturato.

5. Sviluppare una seconda soluzione. Si può anche sfidare il team assumendo che il management rifiuterà la prima soluzione. In questo modo si stimola la ricerca di una soluzione alternativa e ci si prepara a difenderla.

6. Istituire un avvocato del diavolo. Una persona che, per partito preso, punti la sua attenzione sulle criticità e sui punti deboli del pensiero o del progetto del gruppo può fare da contraltare al conformismo.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Queste sei dimensioni, che a loro volta si basano sulla valutazione di 60 fattori, dipingono un ritratto sfumato e profondo di questi imprenditori

Ecco l’elenco delle sei caratteristiche:

• Collaborativi
  Comprendono come delegare in maniera efficace e come costruire relazioni forti con il team di management, i collaboratori, i consulenti, i venditori e i clienti. Sono impegnati a “creare opportunità per gli altri”.
• Realizzati
  Danno valore alla gratificazione che le loro aziende forniscono loro, al fatto di essere artefici del proprio successo e del proprio benessere economico.
• Concentrati sul futuro
  Pianificano sia nel breve che nel lungo termine.
• Curiosi
  Sono aperti a comprendere come gli altri portano avanti il loro business. Sono alla ricerca attiva di best practice e suggerimenti su management, innovazione e su tutti gli aspetti della gestione delle risorse umane.
• Comprendono la tecnologia
  Per loro la tecnologia è uno dei punti leva per il successo del business, e ne curano con attenzione lo sviluppo.
• Orientati all’azione
  Sono proattivi nel prendere iniziative che facciano crescere il loro business, lo facciano alzare di livello, lo differenzino dai competitors. Vedono le avversità come (letteralmente) “un calcio nel sedere che aiuta a muoversi in avanti”. Si preoccupano meno degli altri imprenditori (e questo non sorprende) dello stato globale dell’economia.

Ritratto interessante.
Naturalmente, si tratta di una ricerca americana.

Sarà tutto valido anche per gli imprenditori nostrani (che, peraltro, nel nostro modello di sviluppo occupano un ruolo ancora più centrale rispetto ai colleghi americani)?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Decidere prima di capire

Questi due differenti approcci, spiega Ryan, trovano una spiegazione in una interessante distinzione posta da Carol Dweck in “Mindset: The New Psychology of Success“.
L’autrice spiega come le persone in genere mostrino due possibili approcci: quello che lei chiama un “growth mindset” (approccio di crescita) oppure un “fixed mindset” (approccio di staticità).

Coloro che adottano un “growth mindset” credono di poter migliorare in ciò che fanno, di avere, quindi, una riserva di potenziale inespresso. E realizzano questa promessa lavorando duro e producendo miglioramenti incrementali nel tempo, sia che siano atleti, scrittori o chirurghi.

Coloro che adottano un “fixed mindset”, invece, credono di poter arrivare soltanto fino a dove le loro abilità naturali li potranno condurre. Pensano che sia il talento, più che il duro lavoro, la componente fondamentale del successo. Hanno spesso paura di sfidare se stessi perché sono terribilmente spaventati dal fallimento – che, nelle loro menti, è un indicatore delle loro capacità piuttosto che una opportunità per imparare e fare meglio la prossima volta.

Questa distinzione presenta delle implicazioni essenziali in ottica di cultura della leadership, e determina la risposta a queste tre, fondamentali, domande:

• Quanto efficacemente stai gestendo il talento nella tua organizzazione?
• La cultura della tua organizzazione favorisce l’assunzione di rischio e gli errori?
• Come leader, stai dormendo sugli allori?

Il mindset rispetto alla leadership (growth oppure fixed) determina la risposta a queste domande e, quindi, la possibilità o meno di sviluppare un’efficace cultura della leadership, sia individuale che collettiva.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Carenza di leadership, nel presente e nel futuro
2. La crisi come occasione di apprendimento e crescita

Mi soffermo, in particolare, sul quarto: il consenso.
Ecco come lo definisce Cialdini:

Le persone desiderano seguire la leadership dei loro simili. Che cosa hanno fatto gli altri in merito a quel prodotto o servizio? È molto importante per i venditori acquisire le informazioni su cosa altri clienti, simili ai loro, stanno scegliendo, aiutando i propri clienti a ridurre le incertezze su cosa dovrebbero fare. Per esempio, recentemente ho letto un articolo scientifico a Pechino che dichiarava: “Se il proprietario di un ristorante scrive sul menù ‘Questi sono i piatti preferiti’, immediatamente essi subiranno una crescita delle ordinazioni del 25%”.
Quindi un’altra cosa che il venditore può fare prima di iniziare a vendere è dire al cliente quali altri l’hanno acquistato, specialmente quei clienti che si trovano in condizioni di acquisto simili al cliente in questione.

Mi capita spesso di discutere, durante i corsi sul public speaking, di situazioni in cui è opportuno utilizzare dei “casi di successo“, secondo un processo di comunicazione simile a quello descritto da Cialdini nelle ultime righe. In particolare, suggerisco di sfruttare questo strumento nei casi in cui si incontrano delle convinzioni nel pubblico che sono da ostacolo verso il raggiungimento dell’obiettivo di comunicazione.
La domanda è, allora, come costruire un caso di successo efficace?
Le convinzioni che possono generare dei problemi in quest’ottica sono di solito di due tipologie. La prima tipologia ha a che vedere con le convinzioni circa la possibilità: che cosa è possibile o non possibile fare in assoluto (per esempio, Non è possibile implementare questo progetto in meno di quattro mesi).
Un caso di successo, in quest’ottica, può mostrare come altre aziende siano riuscite a implementare progetti simili con successo in meno di quattro mesi, persuadendo, quindi, della fattibilità del progetto stesso.

Bisogna tenere conto, però, anche di un secondo tipo di convinzioni, quelle circa le proprie capacità. Cioè, un soggetto o un gruppo potrebbero anche acconsentire sulla possibilità in assoluto, ma sostenere la non realizzabilità nel loro contesto specifico (È possibile implementare questo progetto in meno di quattro mesi, ma noi non ne saremmo capaci, oppure, ma non in questa azienda).

Solitamente, quando si costruiscono dei casi di successo da mettere nella “valigetta” dei venditori, si punta soprattutto a superare il primo tipo di obiezione (quella circa la possibilità), mentre si sottovaluta il secondo.
La conseguenza è quella puntare su casi di successo che non sono sufficientemente contestualizzati (spesso perché si vogliono mettere in mostra i propri casi e clienti “migliori”).
In questo senso, credo che (a parità di alcune altre condizioni sulle quali tornerò in una prossima occasione) sia meglio un caso il più possibile contestualizzato piuttosto che un caso da “fiore all’occhiello”.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il potere delle storie
2. Incongruità
3. Questione di àncore (e di un po’ di rancore)

La manager lavora molto, e spesso porta il lavoro a casa. Nonostante ciò, Amanda vuole essere sempre a disposizione dei suoi collaboratori, e proprio per questo motivo, la sua porta è sempre aperta e lei stessa ha invitato i suoi riporti a relazionarsi con lei in qualsiasi momento.
Potete, quindi, immaginare la sua sorpresa quando, al momento di valutare le sue performance, scopre che i suoi collaboratori si lamentano del fatto che lei non li ascolta.
Indaga quindi la questione e si accorge che questo giudizio da parte dei suoi collaboratori deriva dal fatto che lei, mentre loro le parlano, spesso fissa il monitor con le email in entrata e qualche volta ne approfitta per rispondere ad alcune di esse.
Per lei questo è soltanto multitasking, ma evidentemente la percezione dei collaboratori è ben diversa.

Ora, di fronte a questo problema, sostiene Heath, gli approcci possibili sono due: l’approccio situazionista e l’approccio legato alle teorie della personalità.
Secondo quest’ultimo approccio, le conclusioni potrebbero essere “Amanda non è empatica. Non è in grado di ascoltare. Forse non è tagliata per un ruolo manageriale”.
Chiaramente, da qui parte un percorso che, attraverso formazione e coaching, dovrebbe portare la manager ad accrescere la propria capacità di ascolto.
Il primo approccio (quello situazionista), invece, si concentra sul “come” piuttosto che sul “perché“.
Per scoprire, magari, che semplicemente cambiando la disposizione dell’ufficio di Amanda e creando uno “spazio di ricevimento” dei suoi collaboratori lontano dal PC e dalle sue conseguenti distrazioni, le sue capacità di ascolto potrebbero aumentare in maniera eclatante in pochissimo tempo.

Naturalmente, l’esempio è provocatorio.

La domanda finale di Heath lo è altrettanto:

Amanda era una brava manager con un problema “situazionale”: aveva bisogno di eliminare le distrazioni.
Ciò che ci appare come un problema di persone è spesso un problema di situazioni.
Come puoi migliorare i tuoi collaboratori al lavoro cambiando il loro ambiente?

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

McGinn prende le mosse da una frase pronunciata da Obama durante un’intervista alla NBC circa il disastro ambientale del Golfo del Messico. Il Presidente ha detto che uno degli obiettivi che si è posto durante i meeting sulla crisi è quello di determinare “whose ass to kick.”

Partendo dal presupposto che non si sia trattato di uno scivolone (e, per quel poco che so di Obama, non posso che essere d’accordo), che senso può avere l’utilizzo di un linguaggio così inusuale nella comunicazione di un Presidente?

Una ricerca condotta da Yehuda Baruch e Stuart Jenkins della University of East Anglia (pubblicata sul Leadership and Organizational Development Journal), sottolinea i due possibili usi di un registro linguistico basso e volgare:

1. Manifestare e segnalare solidarietà (social swearing)
2. Decomprimere e sfogare lo stress e la tensione (annoyance swearing)

Naturalmente, delle due ipotesi quella interessante da un punto di vista della strategia di comunicazione è la prima.
Potrebbe trattarsi, in questo senso, di una di quelle facce della comunicazione di un leader su cui vale la pena riflettere, e che non guadagnano spesso l’onore della cronaca.

In ottica di comunicazione politica, l’uso che ha fatto Obama di un linguaggio di questo tipo quali effetti può avere e quali reazioni può suscitare?

Da un certo punto di vista si tratta certamente di una “rottura di schemi” che, oltre a suscitare l’attenzione, tende indubbiamente a manifestare vicinanza e, per certi versi, candore, semplicità e un certo senso di partecipazione.

E devo dire che, in questo senso, mi capita spesso di variare il mio registro linguistico proprio con questi obiettivi, anche se a volte in maniera un po’ casuale.

Credo che il tutto meriti un approfondimento.

Esperienze o commenti?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. La leadership secondo Barak Obama
2. La leadership secondo Barak Obama [2]

Questa mattina, ascoltando il podcast del Festival delle Scienze 2010, un intervento di John Brockman, fondatore di Edge, mi ha molto colpito.
Racconta proprio della nascita di Edge, e di come tutto il progetto si basi sull’importanza delle domande.

Brockman ha detto (più o meno):

Edge è il prodotto di un esperimento fallito, un esperimento artistico. Un artista ormai deceduto nel 1971 ha ideato il “centro mondiale delle domande”.
Per trovare una eziologia della conoscenza mondiale non si possono leggere 6 milioni di libri nella biblioteca di Harvard.
Si raccolgono le 100 menti più sofisticate del mondo, le si barrica dentro ad una stanza finché non si pongono le domande che in realtà pongono a loro stessi.
E questo vi dà un’eziologia della conoscenza mondiale che non possono darvi né i database né tutti i libri del mondo.
Io mi sono ispirato a questa idea 10 anni dopo. Ho creato il Reality Club che ha portato al sito web Edge.

Mi paiono un bel concetto ed una bella e fertile curiosità: che cosa si chiedono le grandi menti?

Io avrei anche un’altra curiosità: che libri leggono o hanno letto le grandi menti?
E, su questi libri, quali frasi sottolineano?
Su che cosa puntano la loro attenzione?

E forse nel nostro piccolo, (in vista di un periodo con dei ritmi di lavoro un po’ più rilassati) possiamo anche provarci a fare un cosa così.
Voi, che domande vi state ponendo? (Qualsiasi tipo di domanda…)
E che libri state leggendo?
E quali frasi sottolineate su questi libri?

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Per usare le parole dello stesso Ariely, gli esseri umani regolano i loro comportamenti in base ai parametri ai quali sono assoggettati. Tutto quello che misuriamo spingerà una persona a ottimizzare il suo punteggio su questa scala. Ciò che misuriamo è ciò che otterremo. Punto.

Se si vuole, quindi, cambiare il comportamento dei CEO bisogna cambiare il loro focus di interesse, e, quindi, ciò che abbiamo l’abitudine di misurare e monitorare.

Certo, misurare le performance con indicatori economico / finanziari è molto più semplice che trovare indicatori qualitativi condivisi.
Ma, conclude sempre Ariely, se misuriamo solo ciò che è più facile, finiremo col massimizzare solo ciò che è facile.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Mi sembra un bel catalogo.

Ecco i presidenti, e le relative lezioni.

La costituzione USA dice poco circa i poteri conferiti al Presidente: Washington ha interpretato questo suo ruolo utilizzandone appieno il potenziale di potere e di influenza, e non limitando il proprio stile di leadership.

Jackson puntò sul fatto di essere il primo presidente a non essere nato sulla costa Est, e utilizzò questo fatto per costruire un grande consenso.
Questo consenso gli servì, una volta eletto, per appellarsi ai suoi elettori e scavalcare perfino il Congresso.

Lincoln era un idealista, ma, pur di portare a casa i risultati a cui aspirava, scese spesso a compromessi che gli costarono molto.
Naturalmente, bisogna dimostrare la non comune capacità di capire quali sono i compromessi necessari e quali sono quelli, invece, pericolosi.

Roosevelt costruì la sua reputazione di riformatore proprio impegnandosi personalmente in un gran numero di cambiamenti, che crearono l’opportunità anche per altri innovatori di realizzare i propri progetti e le proprie idee.

Per un imprenditore, questo potrebbe significare che far crescere la propria idea di business potrebbe voler dire anche far crescere la propria comunità o il proprio settore.

Roosevelt governò in un momento in cui il cambiamento era un necessità assoluta. Attraverso la sua capacità comunicativa riuscì a modificare le aspettative delle persone e a far ritornare l’ottimismo. Lo fece talmente bene che gli elettori restarono dalla sua parte anche quando alcuni dei suoi programmi incontrarono difficoltà.

Attraverso la sua capacità di lavorare insieme ai suoi avversari, Eisenhower riuscì a produrre una grande quantità di riforme epocali.

In questo caso l’esempio è negativo. Johnson dovette impegnarsi talmente nella guerra in Vietnam da perdere il focus sulle riforme sociali che erano le priorità del suo programma di governo, tanto da lasciarsi dettare l’agenda da eventi al di fuori del suo contollo.

Anche in questo caso, la lezione ci viene proposta in negativo: nel caso si commetta un errore, è meglio ammetterlo che tentare di insabbiarlo.
Le persone non si aspettano che un leader sia infallibile, ma che sia sincero.

Reagan fu un maestro di comunicazione orientata alla vendita di sé e dei suoi programmi. E il suo ottimismo giocò un ruolo notevole nel permettergli di enfatizzare i punti di forza del suo programma e fare passare inosservati i punti deboli.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Chi frequenta abitualmente questo blog sa quanto spesso mi capiti di utilizzare scene o personaggi della Pixar per spiegare concetti o idee.
Per questo, mi sembra sempre interessante capire i retroscena del processo creativo che sta alla base di quest’azienda.

Ecco un paio dei concetti che ha espresso Catmull, e che hanno catturato la mia attenzione:

[Alla Pixar] c’è una grande tolleranza per l’eccentricità, per la grande creatività, e per le stranezze che qualcuno porta con sé… ma c’è un bassissimo numero di persone che sono socialmente disfunzionali e molto creative – ce ne sbarazziamo. Se non abbiamo un gruppo in salute, le cose non andranno bene. C’è questa illusione che un persona creativa apporti tutte le idee, nei fatti ci sono migliaia di idee coinvolte nel mettere insieme tutto. E la nozione di idea come una cosa singola è fondamentalmente un’illusione. Ci devono essere talmente tante idee che ciò di cui hai bisogno è un gruppo che si comporti in maniera creativa. E se la persona con la vision è unica – ci sono davvero poche persone che hanno questa vision – ma non sa trarre il meglio dalle persone, allora fallirà.

Supportiamo i leader il più a lungo ed il più fermamente possibile, ma non possiamo vincere se i leader hanno perso l’equipaggio. E questo accade quando l’equipaggio dice “noi non stiamo seguendo questa persona”.
Noi diciamo che siamo “guidati dal direttore”, il che implica che il direttore assume tutte le decisioni finali, ma questo significa per noi che il direttore deve guidare… e il modo che abbiamo per capire se un leader non sta guidando è sentire le persone che dicono “noi non stiamo seguendo”.

[...]

La nozione del “provare  a controllare il processo e prevenire gli errori” manda tutto all’aria. Tutti noi sappiamo che è meglio chiedere scusa che chiedere il permesso di fare. Tutti lo sappiamo, ma io credo ci sia un corollario: se tutti stanno tentando di prevenire gli errori, tutto va a rotoli.
È meglio riparare gli errori che prevenirli.
E la tendenza naturale dei manager è quella di tentare di prevenire e sovra-pianificare gli eventi.

Come sempre (vedi qui, per esempio) il modello Pixar provoca qualche riflessione…

Via Scott Berkun

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Pixar: della creatività

Eccolo.

Venditore si nasce?

Ovvero, del problema del talento e del quoziente d’intelligenza, per capire se quando investire su un aspirante venditore. Fino a un certo punto…

Molti tra i venditori con cui mi è capitato di confrontarmi si sono detti convinti che “venditori si nasce”.
Questo non significa che non ci siano spazi per una continua crescita professionale – chi comprerebbe, altrimenti, una rivista come questa?
Ma, per portare a risultati davvero interessanti, questa crescita si deve innestare su un “talento” innato, e la probabilità di successo è direttamente proporzionale a questo stesso talento.

Di conseguenza, più è sviluppato il talento personale per la vendita (inteso come capacità di entrare in relazione rapidamente, di persuadere, di condurre il gioco del processo decisionale) più è probabile che un buon processo di apprendimento porterà a formare un venditore efficace.

Questa convinzione assume un ruolo centrale soprattutto quando da venditori si diventa veri e propri imprenditori commerciali.
A quel punto, la scelta più difficile è proprio quella di selezionare dei collaboratori “junior” da far crescere nella struttura.

E le domande chiave diventano:

• quanto conta, realmente, il talento?
• è proprio così vero che al crescere del talento crescono le probabilità di successo?
• si tratta semplicemente di una relazione lineare (più talento uguale a più probabilità di successo), oppure la questione è più complicata?

Non so a voi, ma a me sembrano domande intriganti.

Nel suo libro “Outliers” (Fuoriclasse. Storia naturale del successo, nella traduzione italiana per Mondadori), Malcolm Gladwell ci offre qualche spunto interessante proprio su questo tema.
Uno dei concetti che più mi ha incuriosito è quello della relazione tra Quoziente d’Intelligenza e successo.

La domanda è: chi ha un elevato Q.I. ha più probabilità di avere successo nella vita reale?
Che, per come la vedo io, è un po’ come chiedersi: chi ha un talento naturale per le relazioni, per la comunicazione, per la persuasione, avrà successo come venditore?

E la risposta di Gladwell è, letteralmente, “Sì, ma fino ad un certo punto”.

Mi spiego: se misuriamo il Quoziente d’Intelligenza di un gruppo di persone (per esempio, con le Matrici di Raven), e consideriamo che il Q.I. medio abbia un valore pari a 100, a questo punto sappiamo che un valore inferiore a 70 denota persone mentalmente incapaci, un valore un po’ superiore a 100 è il minimo per riuscire a superare degli esami universitari, un valore pari a 115 è necessario per essere ammessi ad un corso post-laurea dove ci sia un po’ di competizione.
Le ricerche empiriche in questo campo dimostrano come al crescere del Q.I. crescono scolarizzazione, reddito e perfino durata media della vita.
Sembrerebbe, quindi, che esista una relazione tra intelligenza misurata dal Q.I. e successo.
Il problema è che questa relazione è valida soltanto fino ad un certo livello di soglia.
E questo livello è identificato con un valore di circa 120.
Oltre questo valore la relazione non sembra avere più alcuna validità.
Se, quindi, una persona con Q.I. di 120 ha molte maggiori probabilità di avere successo rispetto ad una con un valore di 100, lo stesso non vale per una persona con un valore di 140 rispetto ad una con valore 120.
Oltre la soglia, l’aggiunta di ulteriore intelligenza non sembra fornire un vantaggio tangibile.
Per usare le parole dello psicologo britannico Liam Hudson (citato dallo stesso Gladwell):

“È ampiamente dimostrato che, se una persona ha un quoziente di intelligenza pari a 170, le sue capacità di ragionamento saranno più sviluppate di quelle della persona con un QI di 70, e ciò è tanto più vero quando il paragone viene fatto tra risultati più prossimi, per esempio tra 100 e 130. Sembra tuttavia che il rapporto si interrompa quando si mettono a confronto due persone con un QI relativamente alto… uno scienziato maturo con un QI di 130 ha le stesse probabilità di vincere il Nobel di un suo collega che vanta un QI di 180”.

Non serve, quindi, essere dei geni assoluti per vincere il Nobel.
Serve essere intelligenti quel tanto che basta. Per il resto, la differenza la faranno altri fattori (di cui, non ultimo, la fortuna).

Ho discusso di questo concetto durante una sessione formativa qualche tempo fa, nella quale si era posto in questi termini il problema del talento: per valutare quanto investire (in formazione, affiancamento, incentivi, eccetera) su un collaboratore (nel nostro caso, per esempio, un venditore junior), le doti innate sono un buon indicatore?
Sono un fattore che ci permette di prevedere il suo successo futuro?
Più sono elevate e più vale la pena di investire?

La risposta è:
Sì, ma fino a un certo punto.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ecco una breve sintesi dello studio tratta dall’abstract:

Abbiamo condotto un esperimento del tipo dei concorsi di bellezza, utilizzando quasi 2.000 soggetti per studiare i tratti del viso dei CEO. In un esperimento abbiamo utilizzato coppie di fotografie ed abbiamo scoperto che le persone giudicano i visi dei CEO come più “competenti” e meno “piacevoli” rispetto ai visi dei non-CEO.

In un altro esperimento abbiamo messo a confronto CEO di grandi aziende con CEO di piccole aziende ed abbiamo scoperto come i CEO delle grandi aziende appaiano come più competenti e piacevoli.

In un terzo esperimento, i soggetti hanno classificato numericamente i tratti facciali dei CEO. Abbiamo trovato una relazione tra il compenso dei manager e questa classifica di “competenza” percepita.
La nostra analisi esplora queste scoperte in dettaglio e mostra come il punteggio assegnato ai tratti facciali possa essere spiegato dal punteggio quantitativo ottenuto nella “maturità” o nell’apparenza “non infantile” dei CEO.
Come a dire che a coloro che appaiono più maturi viene assegnato un maggiore punteggio nelle “competenze”.

Questa scoperta è potenzialmente preoccupante, visto che le ricerche psicologiche mostrano come le persone con un aspetto infantile spesso posseggono doti opposte rispetto a quelle che vengono proiettate dai tratti del loro viso. Coerentemente con questo risultato, non abbiamo trovato prova che le aziende con CEO che appaiono più competenti, mostrino performance migliori. Essenzialmente, l’apparenza della “competenza” dice molto poco circa la vera competenza.

Quindi, apparire competenti offre un bel vantaggio, se non alle organizzazioni, per lo meno a chi le guida.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

In maniera un po’ provocatoria, l’ho reso protagonista di un mio articolo sul blog di Harvard Business Review.
Mi pare, infatti, che il suo piano per diventare “il più grande dei supereroi” ci suggerisca qualcosa di importante circa la leadership e la comunicazione circa il tempo.

Spero di aver solleticato la vostra curiosità…

L’articolo lo trovate qui:

Vanquish the Time-Management Villain

Se volete lasciarmi dei commenti in inglese, vi chiedo di farlo direttamente sul blog di Harvard, mentre se volete commentare in italiano, questo è il posto adatto.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sono i progressi a motivare

C’è un passaggio che non ricordavo e che mi ha colpito:

Le capacità di leadership di una persona sono funzione del suo stato interno e dei suoi processi mentali consci. In questo senso, una performance efficace di leadership è simile ad altri tipi di performance. Gli atleti che si preparano per una competizione, dedicano alla loro condizione psicologica la stessa attenzione che prestano alla loro condizione fisica. Analogamente, la leadership efficace dipende dallo stato interno in cui la persona si trova.

Una delle domande che più frequentemente rivolgevo ai miei intervistati nel mio studio sulla leadership era questa: “Come fronteggia le situazioni di incertezza, di incongruenza e/o di complessità?” La risposta più comune a questa domanda è riassumibile in questi termini:

Anche se mi preparo adeguatamente in vista di una situazione difficile, quando mi ci ritrovo dentro non penso davvero a quel che farò o dirò o a come dovrei reagire o rispondere. Potrebbero emergere troppi aspetti ai quali non ho pensato. In quel momento penso soltanto a una cosa: ‘Come voglio sentirmi per affrontare la situazione?’. Infatti se riesco a entrare nello stato giusto mi attendo anche di poter trovare l’ispirazione.

So che si tratta di una banalità, ma, almeno a me, fa bene ricordare ogni tanto che la domanda “Come voglio sentirmi per affrontare efficacemente una situazione?” viene prima (ed è più importante) della domanda “Che cosa voglio fare?“

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Macro e micro-culture aziendali
2. Sognatore, realista, critico

La retorica, sottolinea l’autrice, era nell’antica Grecia uno dei tre pilastri dell’apprendimento, insieme alla grammatica e alla logica. Aristotele ha postulato le tre dimensioni della retorica: l’ethos, la credibilità dello speaker, il pathos, la relazione emotiva; e il logos, le argomentazioni logiche. La retorica era un’arte, una complessa espressione di sé. Oggi, invece, chi utilizza la retorica è guardato con sospetto, e viene spesso accusato di essere “tutto fumo e niente arrosto” (lo hanno fatto Hillary Clinton contro Barak Obama e Gordon Brown contro David Cameron).

Sussistono comunque grosse differenze tra la cultura britannica e quella statunitense. Negli USA gli speechwriter della Casa Bianca sono quasi delle superstar, che vivono a stretto contatto con il Presidente.
Il White House Office of Speechwriting, durante la presidenza Clinton, era costituito da un numero variabile da quattro a sei persone. Ogni speech veniva assegnato ad un autore, che consultava tutte le persone che, nell’amministrazione, potessero dargli delle idee dei contenuti. Per i discorsi più importanti gli speechwriter lavoravano in coppie e per i discorsi sullo Stato dell’Unione veniva coinvolto tutto lo staff già diverse settimane prima della scadenza.
Poi il discorso veniva sottoposto al Presidente, che spesso apportava cambiamenti anche sostanziali, e quindi rifinito fino all’ultimo momento.
Più o meno lo stesso vale anche per Barak Obama, che supervisiona scrupolosamente le fasi dello speechwriting.
Tutto questo dà l’idea di quanto questi speech vengano considerati dai Presidenti Americani come una parte rilevante e impattante della loro attività.

La situazione a Westmister sembra diversa. Non c’è un vero e proprio “Speechwriting office” e i collaboratori che preparano i discorsi di Gordon Brown godono di uno status ben diverso dai loro colleghi americani. Lo stesso Primo Ministro si spende molto meno durante il processo di scrittura di un discorso. Naturalmente, la qualità del lavoro fatto ne risente, e con essa il suo impatto dei discorsi.

Devo dire che questo articolo mi ha molto incuriosito. Mi domando che cosa abbia di particolare e di diverso la democrazia americana rispetto a quella inglese.

E, ma questo lo chiedo a voi, quale sia la situazione in Italia. Qualcuno vuole condividere qualche notizie e osservazione?

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Secondo i ricercatori le persone che occupano posizioni di potere tendono a predicare bene e razzolare male molto più delle altre persone, mostrando indulgenza nei confronti dei propri comportamenti e, al contrario, severità nei confronti dei comportamenti altrui.

L’obiezione potrebbe essere quella che la scorrettezza e il cinismo siano più che un effetto del potere, una pre-condizione per conquistarlo (non sarebbe, quindi, il potere a corrompere, ma piuttosto il meccanismo di promozione sociale a favorire i cinici).
L’esperimento, però, per come è stato costruito, pare dimostrare il contrario: ai soggetti, infatti, sono stati assegnati ruoli di maggiore o minore potere in maniera casuale.
Anche così, i soggetti che detenevano più potere hanno dimostrato un’ipocrisia morale maggiore, predicando un comportamento retto a parole, ma poi contraddicendo questo assunto nei fatti.
Coloro, invece, ai quali era stato assegnato un ruolo più umile, tendevano ad essere molto meno indulgenti con se stessi che con gli altri (i ricercatori hanno battezzato questo atteggiamento con il nome di “ipercrisia”, in contrapposizione con il termine “ipocrisia”).

Il potere, stando a questi risultati, avrebbe dunque “in sé” la capacità di corrompere.

Il che dovrebbe renderci da un lato prudenti nell’emettere giudizi affrettati su chi occupa posizioni di potere, ma dall’altro attenti a generare meccanismi preventivi sia a livello macro (politica) che micro (gestione dei team di lavoro ed esercizio della leadership in azienda, per fare un esempio).

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il potere che corrompe i leader
2. Potere, intenzione, interesse

La conseguenza di questo distillato è, secondo l’autore, semplice quanto sovversiva:

[...] Non basta essere abbastanza bravi in tutto. Bisogna essere i migliori in qualche cosa. Per molto tempo le organizzazioni e i loro leader si sono accomodati su strategie che li hanno mantenuti nel centro della strada, dove ci si sente sicuri e tranquilli. Nel nuovo mondo del business, così pieno di cambiamento, pressione, nuovi modi di fare le cose, il centro della strada è la strada verso il nulla.

La frase diventa così il criterio guida, ciò che rende l’organizzazione diversa da qualunque altra, la sintesi della differenza che l’organizzazione vuole fare nel suo campo e nella vita dei suoi collaboratori.
E questo le evita di diventare il clone di qualcun altro, di inseguire proposte e progetti che esulano dalla propria vision.

Il senso di focalizzazione che si genera da una visione di questo tipo mi pare abbia conseguenze (positive, sì, ma anche negative) che sarebbe interessante analizzare sia in ottica di comunicazione verso l’interno che verso l’esterno dell’organizzazione stessa (e, magari, potrebbe essere tradotto anche in un senso più individuale e personale).

Che cosa ne pensate?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Leader e manager come gli atleti
2. The Fundamental State of Leadership