La retorica, sottolinea l’autrice, era nell’antica Grecia uno dei tre pilastri dell’apprendimento, insieme alla grammatica e alla logica. Aristotele ha postulato le tre dimensioni della retorica: l’ethos, la credibilità dello speaker, il pathos, la relazione emotiva; e il logos, le argomentazioni logiche. La retorica era un’arte, una complessa espressione di sé. Oggi, invece, chi utilizza la retorica è guardato con sospetto, e viene spesso accusato di essere “tutto fumo e niente arrosto” (lo hanno fatto Hillary Clinton contro Barak Obama e Gordon Brown contro David Cameron).

Sussistono comunque grosse differenze tra la cultura britannica e quella statunitense. Negli USA gli speechwriter della Casa Bianca sono quasi delle superstar, che vivono a stretto contatto con il Presidente.
Il White House Office of Speechwriting, durante la presidenza Clinton, era costituito da un numero variabile da quattro a sei persone. Ogni speech veniva assegnato ad un autore, che consultava tutte le persone che, nell’amministrazione, potessero dargli delle idee dei contenuti. Per i discorsi più importanti gli speechwriter lavoravano in coppie e per i discorsi sullo Stato dell’Unione veniva coinvolto tutto lo staff già diverse settimane prima della scadenza.
Poi il discorso veniva sottoposto al Presidente, che spesso apportava cambiamenti anche sostanziali, e quindi rifinito fino all’ultimo momento.
Più o meno lo stesso vale anche per Barak Obama, che supervisiona scrupolosamente le fasi dello speechwriting.
Tutto questo dà l’idea di quanto questi speech vengano considerati dai Presidenti Americani come una parte rilevante e impattante della loro attività.

La situazione a Westmister sembra diversa. Non c’è un vero e proprio “Speechwriting office” e i collaboratori che preparano i discorsi di Gordon Brown godono di uno status ben diverso dai loro colleghi americani. Lo stesso Primo Ministro si spende molto meno durante il processo di scrittura di un discorso. Naturalmente, la qualità del lavoro fatto ne risente, e con essa il suo impatto dei discorsi.

Devo dire che questo articolo mi ha molto incuriosito. Mi domando che cosa abbia di particolare e di diverso la democrazia americana rispetto a quella inglese.

E, ma questo lo chiedo a voi, quale sia la situazione in Italia. Qualcuno vuole condividere qualche notizie e osservazione?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. La leadership secondo Barak Obama [2]
2. La leadership secondo Barak Obama
3. Comunicare una decisione difficile

Secondo i ricercatori le persone che occupano posizioni di potere tendono a predicare bene e razzolare male molto più delle altre persone, mostrando indulgenza nei confronti dei propri comportamenti e, al contrario, severità nei confronti dei comportamenti altrui.

L’obiezione potrebbe essere quella che la scorrettezza e il cinismo siano più che un effetto del potere, una pre-condizione per conquistarlo (non sarebbe, quindi, il potere a corrompere, ma piuttosto il meccanismo di promozione sociale a favorire i cinici).
L’esperimento, però, per come è stato costruito, pare dimostrare il contrario: ai soggetti, infatti, sono stati assegnati ruoli di maggiore o minore potere in maniera casuale.
Anche così, i soggetti che detenevano più potere hanno dimostrato un’ipocrisia morale maggiore, predicando un comportamento retto a parole, ma poi contraddicendo questo assunto nei fatti.
Coloro, invece, ai quali era stato assegnato un ruolo più umile, tendevano ad essere molto meno indulgenti con se stessi che con gli altri (i ricercatori hanno battezzato questo atteggiamento con il nome di “ipercrisia”, in contrapposizione con il termine “ipocrisia”).

Il potere, stando a questi risultati, avrebbe dunque “in sé” la capacità di corrompere.

Il che dovrebbe renderci da un lato prudenti nell’emettere giudizi affrettati su chi occupa posizioni di potere, ma dall’altro attenti a generare meccanismi preventivi sia a livello macro (politica) che micro (gestione dei team di lavoro ed esercizio della leadership in azienda, per fare un esempio).

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il potere che corrompe i leader
2. Potere, intenzione, interesse

La conseguenza di questo distillato è, secondo l’autore, semplice quanto sovversiva:

[...] Non basta essere abbastanza bravi in tutto. Bisogna essere i migliori in qualche cosa. Per molto tempo le organizzazioni e i loro leader si sono accomodati su strategie che li hanno mantenuti nel centro della strada, dove ci si sente sicuri e tranquilli. Nel nuovo mondo del business, così pieno di cambiamento, pressione, nuovi modi di fare le cose, il centro della strada è la strada verso il nulla.

La frase diventa così il criterio guida, ciò che rende l’organizzazione diversa da qualunque altra, la sintesi della differenza che l’organizzazione vuole fare nel suo campo e nella vita dei suoi collaboratori.
E questo le evita di diventare il clone di qualcun altro, di inseguire proposte e progetti che esulano dalla propria vision.

Il senso di focalizzazione che si genera da una visione di questo tipo mi pare abbia conseguenze (positive, sì, ma anche negative) che sarebbe interessante analizzare sia in ottica di comunicazione verso l’interno che verso l’esterno dell’organizzazione stessa (e, magari, potrebbe essere tradotto anche in un senso più individuale e personale).

Che cosa ne pensate?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Self leadership secondo Dilts [2]
2. Leader e manager come gli atleti

In questi giorni mi è capitato, durante una lezione, di volere spiegare perché, di fronte ad alcune specifiche domande, insistessi nell’adottare un atteggiamento da “avvocato del diavolo”, utilizzando deliberatamente argomentazioni controintuitive e provocatorie. Ho fatto ricorso proprio a questa distinzione nei modelli di decision making.

Vorrei condividere un paio di riflessioni su quanto è accaduto.

La prima riflessione ha a che vedere con il fatto che i partecipanti al percorso formativo hanno intuito immediatamente come il processo di tesi, antitesi, sintesi sia un potente antidoto al groupthink. Il fatto che qualcuno reciti la parte dell’avvocato del diavolo, insomma, rende il processo decisionale meno soggetto agli errori figli della mancanza di un contraddittorio dovuta al desiderio di minimizzare il contrasto ed il conflitto.
Ed il fatto che il pensiero di molte persone sia corso proprio lì la dice lunga su quanto questo problema sia sentito.

La seconda riflessione, invece, attiene più al processo formativo.
Di fronte ad alcune tipologie di obiezione che rischiano di avvitarsi in discussioni sterili (spesso per il semplice e comunissimo fatto che le due ragioni speculari hanno entrambe elementi di verità), lo stratagemma retorico di esplicitare il valore di un processo di tesi, antitesi, sintesi, ha il potere di spostare in maniera rapida l’attenzione dal piano del contenuto al piano del processo (non ti sto contraddicendo perché non sono d’accordo con te, ti sto contraddicendo perché, così facendo, potremo arrivare entrambi ad un livello di sintesi superiore).
Nonostante non fosse questa l’intenzione con cui ho utilizzato l’argomento, mi pare un modo elegante per uscire da situazioni spinose in cui spesso (in aula come in altri contesti) ci si viene a trovare.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Tesi, antitesi, sintesi
2. Il processo di apprendimento

Su HBR Italia Joshua D. Margolis e Paul G. Stoltz indicano una strategia per aumentare la propria resilienza trasformando un’esperienza negativa in produttiva attraverso una serie di domande che hanno a che vedere con quattro ambiti, e che tendono a realizzare un passaggio tra una mentalità orientata alle cause verso una mentalità orientata alle risposte.

Ecco gli ambiti su cui concentrare l’attenzione, le domande orientate alle cause da evitare e le domande orientate alle risposte, invece, da adottare (parafrasando quanto scritto dagli autori):

• L’ambito del controllo: quando si viene colpiti da una crisi è meglio cercare prima di tutto ciò che si può migliorare nell’immediato piuttosto che sforzarsi nell’identificare tutti le cause (comprese quelle fuori dal nostro controllo).
  Domanda orientata alle cause:
  C’era modo di prevenire questo evento o era inevitabile?
  Domanda orientata alle risposte:
  Su quali aspetti della situazione mi posso concentrare immediatamente per migliorarla?
• L’ambito dell’impatto: invece che cedere alla tentazione di trovare le origini del problema in noi stessi o negli altri, meglio concentrarsi sull’identificazione degli effetti positivi che le nostre azioni personali potrebbero avere.
  Domanda orientata alle cause:
  Dove stanno le cause dell’evento, in me o in fattori esterni?
  Domanda orientata alle risposte:
  Come possono le mie azioni impattare positivamente sullo svolgersi futuro degli eventi?
• L’ambito dell’ampiezza: invece che pensare che la causa della crisi o della difficoltà possa gettare un’ombra su tutti gli ambiti della nostra vita, meglio concentrarsi sul fatto che questa possa essere contenuta in ambiti specifici.
  Domanda orientata alle cause:
  La causa dell’evento avverso è limitata o potrebbe diffondersi ad altri ambiti?
  Domanda orientata alle risposte:
  Come è possibile ridurre al minimo gli effetti negativi dell’evento? Ci sono effetti positivi che non ho ancora valutato?
• L’ambito della durata: è utile chiedersi per quanto tempo possiamo prevedere che dureranno la crisi e le sue ripercussioni.
  Domanda orientata alle cause:
  La causa dell’evento è di tipo permanente, o nel tempo verrà in qualche modo rimossa?
  Domanda orientata alle risposte:
  Quali azioni specifiche posso mettere in campo ora per iniziare a risolvere il problema?

L’approccio è simile a quello del Problem solving strategico: concentrare l’attenzione sulla fenomenologia piuttosto che sulle cause.
E mi pare ricco di potenzialità.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. The Fundamental State of Leadership

Così viene descritto il progresso:

Nei giorni in cui i lavoratori hanno la percezione di progredire nel proprio lavoro, o ricevono un aiuto che li porta a superare gli ostacoli, le loro emozioni sono oltremodo positive e il loro desiderio di successo tocca il massimo. Nei giorni in cui hanno la sensazione di perdere tempo o di incontrare degli ostacoli nel raggiungimento di traguardi significativi, il loro umore e la loro motivazione scendono al minimo.

Questa constatazione, secondo Teresa Amabile e Steven J. Kramer (co-autore dell’articolo), è densa di conseguenze.
La prima: la motivazione dei collaboratori è, in gran parte, sotto il controllo dei manager. E non dipende da complicati sistemi di incentivazione.
Si tratta, infatti, di creare le condizioni che facilitino e non ostacolino i progressi.

Ecco come proattivamente è possibile creare sia la percezione che la realtà del progresso:

• Preoccupatevi di chiarire gli obiettivi complessivi
• Assicuratevi che gli sforzi dei collaboratori vengano adeguatamente sostenuti
• Evitate di imporre scadenze così pressanti da fare sì che dei problemi marginali vengano percepiti come crisi drammatiche, anziché come opportunità di apprendimento
• Promuovete una cultura della collaborazione
• Facilitate i progressi in modo diretto

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Pigmalione ad uso dei manager
2. Diventare manager
3. Incentivi, coordinamento e teamwork

Il gioco consiste in questo: riunite un gruppo di persone e date loro le seguenti istruzioni (cito dal libro di Motterlini)

Scegliete un numero tra zero e cento e scrivetelo su un foglio senza mostrarlo agli altri. Dopodiché consegnatemi i foglietti e procederò a calcolare la media aritmentica dei numeri che avete scelto. Lo scopo del gioco è cercare di scegliere quel numero che pensate essere più vicino ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti. Il vincitore è chi riuscirà ad avvicinarsi di più ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti.

Il gioco somiglia al concorso keynesiano perché anche lì le aspettative sul comportamento altrui erano il fulcro della scelta.
In quel caso si trattava di cercare di capire, tra cento volti, quali le persone avrebbero giudicato più gradevoli, o meglio, con le parole di Keynes:

Non si tratta di scegliere quelle che, per ciascuno, sono realmente le foto più belle, e neppure quelle che l’opinione media ritiene le più belle. [...] Noi cerchiamo di anticipare quella che l’opinione media penserà essere l’opinione media.

Ora, tornando ai numeri, l’obiettivo del gioco è quello di tentare di comprendere ciò che faranno gli altri.
L’incrocio delle aspettative diventa, quindi, determinante nel comportamento di ciascuno (e nel sancire chi sarà il vincitore del gioco).
Faccio notare per inciso che se l’aspettativa è quella che ciascun partecipante sia perfettamente razionale, c’è una sola soluzione possibile: il numero da scrivere è zero (il cosiddetto “solo equilibrio di Nash”).
Infatti, un ragionamento razionale farebbe dire che la media dei numeri casuali da 0 a 100 dovrebbe risultare di 50, al che la risposta dovrebbe essere 33.  Ma è verosimile pensare che anche gli altri partecipanti abbiano fatto lo stesso ragionamento, al che la risposta più vicina diventerebbe 22. Ma se anche gli altri del gruppo sono sufficientemente perspicaci da arrivare alla stessa conclusione? Allora la risposta corretta dovrebbe essere i due terzi di 22.
E via discorrendo fino ad arrivare allo zero.

La risposta in presenza di perfetta razionalità è unica: zero.

Ma quanti tra noi scriverebbero zero?

La bellezze di questo gioco mi pare risieda nel rendere evidente quanto le aspettative del comportamento altrui influenzino il nostro stesso comportamento, anche se in un senso diverso rispetto a quanto analizzato qualche giorno fa. Allora, la fredda razionalità non basta.
In questo senso, credo, la ricetta del pensiero critico di qualche giorno fa ci può dare qualche suggerimento e ispirazione.
Che cosa ci serve per vincere un gioco come questo?

Mettere in discussione le idee date per scontate
La soluzione completamente razionale (zero) sarà quella che ci fa vincere il gioco?

Adottare prospettive diverse.
Quanto questo mi può aiutare a prevedere il comportamento altrui?

Vedere il potenziale
E’ vero, il problema è impegnativo. Ma quanto mi può insegnare su me stesso? E sulle persone che mi stanno intorno?

Gestire l’ambiguità
Qualsiasi decisione in questo caso non ci può togliere dal dubbio e dall’ambiguità.

Per concludere: voi, che numero scrivereste sul foglio?

E, soprattutto, questa situazione ha una qualche attinenza con la nostra vita di ogni giorno?

P.S. Questo gioco è stato proposto a un gran numero di persone in tre continenti dall’economista comportamentale Colin Camerer.
Il risultato?
Non ora, naturalmente. Lo scriverò tra qualche giorno nei commenti, tanto per allenarvi un po’ a convivere con l’incertezza…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. L’importanza del pensiero critico
2. Priming
3. Pigmalione ad uso dei manager

Ecco, dunque, gli ingredienti necessari per sviluppare (e insegnare a sviluppare) il pensiero critico:

Mettere in discussione le idee date per scontate
I pensatori critici cercano il perché e il che cosa dietro alle cose.
Fanno, insomma, le domande giuste, prima ancora che dare le risposte giuste.

Adottare prospettive diverse.
Si tratta di trarre vantaggio dalla diversità e dai contributi che possono dare persone di genere, provenienza, esperienza diversi.

Vedere il potenziale
I primi due sono atteggiamenti di carattere deduttivo, ma i pensatori critici devono anche avere un lato creativo che permetta di vedere le opportunità dove altri vedono i problemi o gli ostacoli.

Gestire l’ambiguità
La complessità non lascia spazio alla presunzione di conoscere tutte le variabili. Per questo è necessario sentirsi a proprio agio anche in un ambiente in cui il cambiamento è la costante e sono richieste decisioni rapide.

Mi pare che questo articolo riassuma alcuni dei temi di fondo che animano i dibattiti su questo blog.
Mi ricorda in particolare alcuni post (vecchi e nuovi):

Ci si inchina solo alle domande – per la voglia di mettere in discussione le idee e le prassi consolidate
Sognatore, realista, critico – per la capacità di adottare prospettive diverse e di delineare mappe il più complete possibile del cambiamento
La matrice di processo – per la capacità di alternare stili deduttivi e stili creativi
Curiosità e self-control: doti da leader – per l’attitudine a convivere con l’ambiguità

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Keynes, aspettative, pensiero critico
2. Carenza di leadership, nel presente e nel futuro
3. Nuovi leader crescono

Alcune caratteristiche degli obiettivi, sostengono gli autori, contengono in sè il potenziale per produrre più danni di quanti problemi risolvano, e questi effetti collaterali sono spesso sottovalutati sia nella letteratura specialistica che nella pratica quotidiana.
In particolare, l’uso del goal setting, se non vengono usate le dovute cautele, può portare a:

• degrado della performance dei collaboratori
• distogliere l’attenzione da obiettivi importanti, ma non specificati
• minare le relazioni interpersonali
• intaccare la cultura organizzativa
• motivare comportamenti rischiosi e non eticamente corretti

Si può fare qualcosa per prevenire questi effetti indesiderati e dannosi?

Gli autori consigliano una approfondita riflessione guidata da una serie di domande:

1. Gli obiettivi sono troppo specifici?
Obiettivi ristretti possono nascondere alla vista delle persone aspetti importanti del problema.
Ci si deve assicurare che gli obiettivi siano ampi ed includano tutti gli aspetti critici per il successo dell’organizzazione (per esempio, quantità e qualità).

2. Gli obiettivi sono troppo sfidanti?
Che cosa succederà se non verranno raggiunti? Come verranno valutati le persone e i risultati?
Il fallimento minerà la motivazione e l’efficienza?
Si devono fornire capacità e formazione per mettere le persone in grado di raggiungere gli obiettivi.
Si devono evitare punizioni dure in caso di fallimento.

3. Chi stabilisce gli obiettivi?
Le persone si sentono più coinvolte da obiettivi che sentono di aver contribuito a stabilire. Allo stesso tempo, le persone potrebbero essere tentate di stabilire obiettivi facili per poterli raggiungere.

4. L’orizzonte temporale è appropriato?
Ci si deve assicurare che gli sforzi a breve termine per raggiungere un obiettivo non compromenttano l’investimento sui risultati di lungo termine.

5. Come potrebbero gli obiettivi influenzare l’assunzione dei rischi?
Ci si deve accertare di chiarire quale sia il livello di rischio accettabile.

6. Come potrebbero gli obiettivi motivare comportamenti non etici?
Gli obiettivi restingono il focus, così che i collaboratori potrebbero essere meno attenti a riconoscere le questioni etiche.
Gli obiettivi inducono anche i collaboratori a razionalizzare i loro comportamenti scorretti e possono intaccare la cultura organizzativa.
Molte precauzioni possono essere necessarie per assicurare un comportamento etico nel momento in cui si perseguono degli obiettivi (ad esempio: leader che sono degli esempi di comportamento etico, rendere il costo del barare più alto del beneficio)

7. Gli obiettivi possono essere tagliati su misura delle capacità degli individui e delle circostanze preservando comunque l’imparzialità?

8. Come gli obiettivi influenzeranno la cultura aziendale?
Se la collaborazione è essenziale, si deve considerare l’opportunità di stabilire obiettivi collettivi piuttosto che individuali.

9. Gli individui sono intrinsecamente motivati?
E’ bene riconoscere la motivazione intrinseca e comprendere come gli obiettivi la possono ridurre.

10. Tenendo in considerazione gli obiettivi di lungo periodo dell’organizzazione, che tipo di obiettivi (performance o apprendimento) è più appropriato?
In generale, obiettivi che abbiano a che vedere con l’apprendimento sono più efficaci in organizzazioni che agiscono in un ambiente mutevole.

Tema complesso ma, mi pare, davvero attuale.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Incentivi, coordinamento e teamwork
2. La gestione dei collaboratori

I risultati della ricerca sono così sintetizzati dai due autori:

Ciò che abbiamo scoperto è per molti aspetti inatteso ma molto chiaro. C’è una correlazione molto chiara tra la felicità e il senso al lavoro ed a casa. In altri termini, coloro che provano felicità e senso in ambito professionale tendono a provarli anche al di fuori del lavoro. Coloro che si sentono infelici sul lavoro sono solitamente infelici a casa.

Le implicazioni sono evidenti. Anche se il lavoro e la casa sono ambienti molto diversi, le nostre esperienze di felicità e di senso sembrano avere più a che fare con chi noi siamo piuttosto che con dove noi siamo. Piuttosto che incolpare il nostro lavoro, i nostri manager e i nostri clienti – o i nostri amici, familiari, le nostre comunità – per le nostre esperienze lavorative negative, sarebbe meglio se ci guardassimo allo specchio.

Una scusa comune che adduciamo per non essere felici e non trovare senso nella nostra vita è: “lavoro troppe ore”. Ma i nostri risultati mostrano come il numero di ore di lavoro non hanno una correlazione significativa con la felicità o il senso al lavoro o a casa. Si tratta di una scusa.

Le conclusioni (ancora parziali) dello studio portano a dedurre che il grado di felicità e di senso sia collegato con un equilibrio tra le attività più impegnative, ma portatrici di senso nel lungo termine e attività più ludiche, che danno invece un beneficio immediato. E questo deve valere sia dentro che fuori l’ambiente lavorativo.
Tanto che gli autori arrivano a suggerire alle aziende di smettere di chiedersi “che cosa l’azienda può fare per aumentare la felicità e il senso al lavoro?”, ma piuttosto di incoraggiare i collaboratori a chiedersi “Che cosa posso fare io per accrescere l’esperienza di felicità e di senso?”
Più efficace, e, probabilmente, anche meno costoso.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Worklife Balance
2. Procrastinazione

Nell’articolo ci sono alcuni spunti generali interessanti, in ottica di psicologia della leadership: secondo Kashdan, le migliori doti di Obama (come politico e come leader) sono la sua curiosità e il suo self-control. La loro combinazione gli permette di vedere gli eventi sotto nuove prospettive e di emettere giudizi informati, piuttosto che impegnarsi prematuramente su soluzioni che, alla lunga, potrebbero rivelarsi basate su un bagaglio informativo quantomeno insufficiente, quando non errato.

Tutto ciò implica la capacità di valutare una situazione piuttosto che cercare di dominarla.
In questo senso, Obama sta agendo anche quando in realtà sembra non fare nulla: sta permettendo alle situazioni di dipanarsi, aspettando la giusta breccia in cui infilarsi per esercitare efficacemente la propria leadership. Questo approccio è merce rara in questi tempi di fretta e di impazienza.
Ma è l’unico modo per esercitare la leadership in un mondo che cambia così rapidamente.

Nell’ottica della negoziazione, questo implica una genuina curiosità per le prospettive altrui. Quali sono i valori e gli interessi che motivano la controparte?
Come le aree di disaccordo possono essere riconosciute come principi opposti che, bilanciati, possono anche essere un reciproco arricchimento?
Significa sospendere le proprie convinzioni e ascoltare con apertura.
Il che non porta necessariamente ad accogliere il punto di vista altrui o a soluzioni di compromesso. Semplicemente, porta a raccogliere più elementi possibile per poi decidere con cognizione di causa.

Certo, per mantenere un atteggiamento curioso e aperto in situazioni stressanti (per esempio, di fronte ad una decisione di grande peso) c’è bisogno di capacità di tollerare l’incertezza e il disagio che questa provoca. In questo senso, la curiosità deve portare con sé una buona dosa di self-control.

La conclusione dell’articolo: abbiamo bisogno di leader che vadano alla ricerca di soluzioni nuove, invece che riciclare vecchi stereotipi. Abbiamo bisogno di leader interessati a come cambiare il proprio comportamento e i propri sentimenti per andare incontro a ciò che ogni situazione domanda loro.

Sottoscrivo.
Naturalmente, questo non vale soltanto in politica.
Certo, lì dove la posta in gioco è alta, forse, vale più che altrove.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. I tratti di un leader forte
2. Leader e manager come gli atleti
3. La solitudine del leader

Che farne, di queste resistenze?

Piuttosto che combatterle, sostiene Alexander, meglio accoglierle e farle diventare alleate del cambiamento.

Ecco come:

Step 1: Conoscere e capire le proprie resistenze
Il primo passaggio è quello di identificare le resistenze, guardando attentamente se ce ne sono di nascoste.
Una volta identificate, invece che combatterle si dovrebbe coltivarle (Alexander usa la metafora di curarle, come fossero fiori, di uno strato protettivo di terra).

Step 2: Capire qual è il vantaggio che portano queste resistenze
È quello che Dilts, nella sua teoria sugli obiettivi ben formati, chiama l’effetto positivo della situazione attuale.
Ecco cinque possibili effetti positivi:

1. Resistendo al cambiamento, si può evitare l’ignoto.
   Meglio non rischiare di cadere dalla padella nella brace.
2. Si può evitare di essere giudicati “strani”.
3. Si può evitare il fallimento.
4. Per quanto possa sembrare paradossale, resistendo al cambiamento si può anche evitare il successo (o, meglio, le conseguenze del successo).
5. Si può evitare di sentirsi colpevole.
   Prendersi un rischio cambiando si accompagna spesso con il senso di colpa generato dalle aspettative altrui.

Il cambiamento, quindi, deve iniziare con un viaggio interiore che trasformi le resistenze da nemici in risorse interne che, invece che fare da ostacolo, diventino compagni di viaggio e agenti di consapevolezza e motivazione.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Tentazioni e autocontrollo
2. Procrastinazione
3. La formula della procrastinazione

Non molto tempo fa, trovare nuovi lavori che offrissero nuove sfide non era cosa difficile. Con la crisi economica, sta a voi trovare le opportunità di crescita nel vostro attuale lavoro.
Per sviluppare la vostra carriera, avrete bisogno di uscire dalla vostra zona di comfort. Nelle organizzazioni odierne, stressate e tirate, potrebbe apparire come un grande rischio. Ma è esattamente ciò che i datori di lavoro cercano: collaboratori che desiderano e sanno prendersi carico di compiti sfidanti, al di sopra e oltre la loro job description. Questo può essere il momento ideale per fare nuove esperienze e ampliare le proprie abilità di leadership.

Ho l’impressione che la maggior parte dei manager che conosco stia facendo esattamente il contrario: rimanere coperti e al riparo aspettando che la tempesta passi.

La strategia di Cindy McCauley, invece, invita proprio ad uscire allo scoperto, ad assumere nuove sfide, a dare visibilità al proprio lavoro.
E indica alcuni modi per farlo:

• Prenditi carico di qualcosa di nuovo: proponiti per nuovi progetti, gruppi di lavoro, responsabilità.
• Lanciati nel cambiamento: il modo migliore per imparare la leadership nel cambiamento è quello di sperimentare proprio nei periodi difficili.
• Mettiti sotto i riflettori: quando la posta in gioco è alta, lo è anche la pressione. Ma si tratta di occasioni uniche per imparare. Compiti ad alta visibilità non sempre sono a portata di mano, ma creare occasioni è possibile.
• Impara a collaborare: quando ne hai l’occasione, collabora a progetti cross-funzionali, che ti permettano di superare i tuoi confini. Aumenterà la tua capacità di influenzare, negoziare ed essere efficace quando non hai un’autorità formalizzata.

Un’ultima nota sull’utilità di ricercare tra colleghi, capi, o magari all’esterno dell’azienda qualcuno che sia in grado di dare feedback onesti sia dal punto di vista degli obiettivi aziendali che della crescita personale.

Commenti?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Leadership in tempo di crisi
2. Carenza di leadership, nel presente e nel futuro
3. Lontani dalle etichette, specialmente in tempi di crisi

Condividendo le loro idee con clienti, fornitori e perfino concorrenti, queste organizzazioni fanno dell’innovazione una parte della loro cultura, e perfino del loro brand.
E non è soltanto la conseguenza del fatto che, per citare Aristotele, “insegnare è il modo migliore per imparare“. Insegnare rappresenta anche una forma diversa di presenza sul mercato; aiuta l’azienda a creare non soltanto clienti per i suoi prodotti, ma una audience per le sue idee.
Insegnare diventa dunque il modo migliore per mostrare agli altri il tuo posizionamento come leader di pensiero.
E questo crea una diversa tipologia di presenza sul mercato, un più profondo senso di lealtà da parte di coloro che hanno imparato da te.

Un po’ come quei cuochi, dice Taylor, che condividono le loro ricette così da costruire un gruppo di seguaci del loro approccio generale alla cucina.

La conclusione:

Le migliori organizzazioni basate sulle idee hanno una chance per diventare le migliori organizzazioni che insegnano – noi non dimentichiamo mai i nostri migliori maestri.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Marchionne: cultura e leadership prima di tutto
2. Il Managerial User’s Manual
3. L’importanza del pensiero critico

Le domande a cui si è cercato di rispondere sono:

1. Quali capacità e prospettive sulla leadership sono critiche per il successo ora e nel futuro?
2. Quanto sono preparati gli attuali leader in queste capacità e prospettive?
3. Quanto è allineato il profilo attuale dei leader con quelle che saranno le capacità e le prospettive richieste nel futuro?

E lo si è fatto intervistando 2200 persone provenienti da 15 organizzazioni, tra il 2006 e il 2008.
Ecco le conclusioni a cui giunge lo studio.

Un deficit di leadership può avere una di queste due cause:

• i leader si concentrano sulle giuste competenze, ma non riescono ad ottenerle in grado sufficiente
• i leader si concentrano sulle competenze sbagliate

Nel primo caso il problema è di gradazione, nel secondo di sostanza.

Sette abilità relative alla leadership sono viste come le più importanti oggi e nel futuro. Sono le capacità di:

• guidare i collaboratori
• pianificare strategicamente
• ispirare impegno
• gestire il cambiamento
• ingegnosità
• apprendimento rapido
• agire, costi quel che costi

I leader mancano delle capacità per essere efficaci oggi.

Delle prime cinque abilità necessarie solo l’ingegnosità è presente tra le prime 10 abilità possedute attualmente dai leader.

Questo è ciò che CCL chiama il “deficit di leadership attuale”.

I leader non sono adeguatamente preparati per il futuro.

Le attuali capacità sono insufficienti per soddisfare la richiesta di leadership del futuro.

Le quattro skill più importanti per il futuro sono tra le competenze più deboli dei leader del presente.

Il gap di leadership, quindi, appare nelle aree ad alta priorità e ad alto interesse.

Altre aree in cui si ritrova una carenza significativa sono lo sviluppo dei collaboratori, il bilanciamento tra vita personale e lavoro e l’essere determinanti e risolutivi.

Alla fine dello studio vengono presentate note e suggerimenti per sviluppare alcune di queste aree chiave, su cui tornerò nei prossimi giorni.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Leadership e intelligenza sociale
2. Il legame tra leadership e intelligenze
3. Leadership in tempo di crisi

Se la sola ragione per cui stai indossando un solo cappello è che ha sempre indossato un solo cappello, questa non è una buona ragione.

Mi sembrano conclusioni in linea con l’ultima parte dell’intervista a Drew Gilpin Faust di cui ho riportato alcuni brani ieri.
E questo impatta sui concetti stessi di carriera e di self branding, ma anche sull’identità delle organizzazioni, specie di quelle che offrono servizi.
Credo, ma qui mi interessa molto la vostra opinione, che si tratti di pensare, agire e comunicare le proprie capacità ad un livello di pensiero superiore.
Il difficile è conciliare la generalità delle competenze con l’efficacia della comunicazione delle stesse, che implica una certa precisione.
Proprio in questi giorni mi sono trovato a dover spiegare che cosa fa Mindpoint.
I progetti che abbiamo messo in campo in questi anni vanno da un progetto per la comunicazione del rischio occupazionale alla fornitura di contenuti per un progetto editoriale alla formazione fino all’organizzazione di eventi di team building.
Qual è il filo rosso?
E come comunicarlo?
Forse la nostra specificità è quella di comprendere con profondità le esigenze del cliente e di attivare un network di risorse che possono veicolare queste esigenze.
Certo, non è facile farlo comprendere senza apparire dei tuttologi.
Suggerimenti?

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Ecco alcune delle cose più interessanti:

Una delle cose che ho imparato molto presto è che le persone imputano tutto ai leader, e qualche volta pensano a loro come a persone sproporzionatamente potenti, e, creandosi aspettative eccessive su quanto possono effettivamente fare, li credono dotati di più strumenti e armi di quanto effettivamente non siano.


Penso che la più importante lezione sulla leadership che ho imparato abbia a che vedere con la comprensione del contesto nel quale si sta esercitando la propria leadership. Le Università sono luoghi con un’autorità enormemente distribuita e molti tipi diversi dipartimenti, ciascuno dei quali ha un interesse nell’istituzione. E tu stai continuamente interagendo con loro, imparando da loro e dirgendo le tue energie al fine di aiutarli a spingere e tirare nella direzione nella quale tu speri che si muovano.

Ho trovato i lavori di Michael Porter davvero d’aiuto. [...] Quando ero a Radcliffe, mi ricordo di aver sfogliato alcuni dei suoi libri, e che una frase in particolare mi ha colpito: La strategia è ciò che tu non fai.
Al Radcliffe Institute, dove dovevo liberarmi di alcune cose e cambiarne altre per trasformare il Radcliffe College in qualcosa di nuovo, questa frase mi si è conficcata in testa. La strategia è ciò che scegli di non fare. È molto importante.

E, circa la sua carriera:

Non ho mai pianificato la mia carriera. Non ho mai pianificato di diventare il presidente di Harvard. Le persone mi avrebbero presa per pazza se lo avessi detto all’età di 8, 10 o 20 anni. Quello che voglio dire alle persone che stanno pianificando la loro carriera è di essere pronti ad improvvisare. Siate pronti a seguire un’opportunità quando si mostra. Siate pronti a prendere direzioni che non avreste mai pensato di prendere se queste direzioni non si erano mostrate prima. Gardate alle opportunità.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. La leadership di Nelson Mandela
2. Il Managerial User’s Manual
3. Marchionne: cultura e leadership prima di tutto

E questo suo essere senza scopo né intenzione fa in modo che ogni singolo gesto sia fine a se stesso.
Incoccare la freccia ha come scopo null’altro che incoccare la freccia, e lo stesso vale per l’atto di tendere la corda, e per ogni atto successivo.
Per dirla in un altro modo (spero non troppo impreciso): la totale attenzione al processo, senza occuparsi minimamente del risultato.
Soltanto la cura del processo, senza altra intenzione, porterà all’eccellenza del risultato.
A queste considerazioni si lega un’altra massima zen:

Prima decidi ciò che farai, poi pianifica nel migliore dei modi. Quindi, semplicemente, fallo.

La combinazione di questi due concetti mi pare metta in evidenza un importante vantaggio di una pianificazione ben fatta: consente, una volta terminata la pianificazione, di dedicare tutta la propria attenzione al compito da svolgere, senza la distrazione di dover pensare a ciò che verrà dopo o a ciò che è stato prima.
Il mettere sulla carta un piano d’azione consente poi di dedicarsi ad ogni sua parte con il massimo della concentrazione e dell’energia.
Di vivere, insomma, il qui ed ora.
Come nel tiro con l’arco, è la cura di ogni parte del processo come fine a se stessa che consente di raggiungere il risultato.
Il termine “consente” non è casuale: si tratta proprio di consentire che le cose accadano.
E questo, il più delle volte ha a che vedere più con il sottrarre, con il rimuovere piuttosto che con l’aggiungere…

Che ne pensate?

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Parto, innanzitutto, da una definizione di leadership (tratta dal libro di Tosi e Pilati “Comportamento organizzativo“), che mi sembra comprenda tutti i principali elementi in gioco:

La leadership è un processo di influenza sugli altri per far loro comprendere e accettare le decisioni che devono essere prese e le azioni che devono essere intraprese, facilitando gli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento di obiettivi comuni

Muovendo da questa definizione, possiamo suddividere gli approcci al tema in cinque famiglie principali:

1. L’approccio dei tratti
   Concentra la propria attenzione su come un leader “è“.
   Tenta quindi di produrre il ritratto del leader ideale, elencandone le caratteristiche ed individuando i tratti della personalità che impattano sull’efficacia della leadership.
   La personalità dei leader efficaci, quindi, è diversa da quella di chi leader non è.
    
2. L’approccio comportamentale
   Concentra l’attenzione su ciò che il leader “fa“.
   Analizza e spiega il grado di efficacia delle azioni, cercando all’interno dei comportamenti del leader alcune caratteristiche osservabili e dei modelli replicabili che consentano di trasferire (e di insegnare) la leadership.
   I comportamenti che stanno alla base delle osservazioni hanno a che vedere con:
• distribuzione del potere decisionale
• attenzione al compito
• attenzione alla relazione
   
3. Le teorie contingenti
   I modelli possiamo definire come “teorie contingenti” postulano il fatto che situazioni diverse richiedono approcci alla leadership diversi.
   Al centro di questi modelli stanno, quindi, dei fattori situazionali che impattano sull’efficacia dei comportamenti e determinano la relazione tra leader e follower.
    
4. Le teorie del processo
   Tutti gli approcci visti finora concentrano la loro attenzione principalmente sulla figura del leader (chi è, che cosa fa, in quali situazioni).
   Le teorie del processo, invece, puntano l’osservazione sui processi per mezzo dei quali si sviluppa la relazione tra leader e follower (o potenziali follower).
    
5. Le teorie del risultato
   Queste teorie spostano il focus dagli input (attributi, processo, comportamenti) all’output della leadership: i risultati.
   La leadership efficace, quindi, è il prodotto di attributi e risultati.
   Lo studio dei risultati si basa su quattro criteri:
• Equilibrio nelle dimensioni della performance organizzativa
• Strategicità
• Durata
• Selfless (sostegno all’intera organizzazione e non soltanto all’interesse del leader)

Nei prossimi basics approfondirò alcune di queste teorie e modelli.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Tassonomia del follower
2. Leadership e intelligenza sociale
3. Il legame tra leadership e intelligenze

Sorpresa 1: Non puoi guidare l’azienda

• Sei coinvolto in troppe riunioni e discussioni tattiche
• Ci sono troppe giornate nelle quali ti senti come se avessi perso il controllo del tuo tempo

Sorpresa 2: Dare ordini è dispendioso

• Sei diventato il collo di bottiglia
• I collaboratori sono eccessivamente inclini a consultarti prima di agire
• Le persone utilizzano il tuo nome come garanzia (Lo ha detto il CEO…)

Sorpresa 3: È difficile sapere che cosa sta veramente succedendo

• Incominci a venire a sapere cose che ti sorprendono
• Vieni a sapere le cose dopo che sono accadute
• Vieni a conoscenza di preoccupazioni e pareri contrari da voci di corridoio invece che direttamente

Sopresa 4: Tu stai sempre lanciando un messaggio

• Tra i collaboratori circolano storie sul tuo comportamento che distorcono (in positivo o in negativo) la realtà
• Le persone attorno a te agiscono in modi che indicano che stanno cercando di anticipare ciò che gradisci o che non gradisci

Sorpresa 5: Non sei il Boss

• Non sai dove collocarti tra i membri del Board
• Non sono chiari i ruoli e le responsabilità del Board e dei manager
• Le discussioni nelle riunioni del Board si limitano per lo più a riportare le decisioni e i risultati del management

Sorpresa 6: Fare l’interesse degli azionisti non è l’obiettivo

• Il management ed il board giocano i loro atti sulla base degli effetti sui prezzi delle azioni
• Analisti che non conoscono il business spingono su decisioni che mettono a rischio la solidità dell’azienda
• Gli incentivi sono sproporzionatamente legati al prezzo delle azioni

Sorpresa 7: Tu rimani sempre e comunque solo un uomo

• Concedi interviste che riguardano te invece che riguardare l’azienda
• Il tuo stile di vita è più lussuoso e pieno di privilegi rispetto a quello degli altri manager

Prese insieme, le sette soprese dovrebbero implicare tre conseguenze alle quali il nuovo CEO dovrebbe uniformare la propria azione:

Primo
Il CEO deve imparare a gestire il contesto organizzativo piuttosto che focalizzarsi sull’operatività quotidiana, agendo in maniera indiretta (stabilendo e comunicando la strategia, selezionando e facendo crescere le persone chiave) per creare le condizioni che aiutano gli altri a prendere le decisioni migliori.

Secondo
Deve riconoscere il fatto che la sua posizione non gli dà il diritto di comandare, né gli garantisce la lealtà dell’organizzazione.
Si deve, quindi, preoccupare di guadagnarsi e mantenere il diritto morale a guidare l’organizzazione.
I CEO possono facilmente perdere la loro leadership se la loro vision non è convincente, se le loro azioni non sono coerenti con i valori che professano, se il loro interesse personale sembra venire prima del benessere dell’azienda.
Devono, quindi, aver ben presente che il successo si basa sulla loro capacità di ottenere un impegno volontario, piuttosto che di forzare all’obbedienza.

Terzo
Il CEO non si deve sentire totalmente assorbito dal suo ruolo, deve tenere i piedi ben piantati a terra, perché soltanto con un buon equilibrio ed evitando i deliri di onnipotenza potrà assumere decisioni nell’interesse dell’azienda e per la sua prosperità futura.

Soltanto un breve commento, per sottolineare come molti dei rischi elencati abbiano a che vedere con gli scarsi strumenti che spesso i top manager hanno a disposizione per leggere

• le dinamiche del potere e l’influenza che questo ha sui collaboratori
• le dinamiche del dissenso
• le strategie di comunicazione

Molte parti del rendiconto di Porter sembrano più vicine al contesto americano che a quello italiano.
Ma credo che la riflessione su alcuni punti (specialmente i primi) possa essere utile anche ai CEO ed ai manager nostrani.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il Managerial User’s Manual
2. Marchionne: cultura e leadership prima di tutto
3. Manager 2009