Il primo post, del 17 gennaio scorso, l’ho concluso così:

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.
E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.
Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

In alcuni commenti (qualcuno scritto, qualcun altro a voce nei discorsi tra amici) mi è stato fatto notare che in questo modo si rischia di diluire la responsabilità individuale nel “sistema”, di fatto togliendo ogni valore alla responsabilità individuale stessa.
Si dovrebbe, quindi, ammettere che a volte si sbaglia per superficialità, incapacità, magari malvagità, ma non perché il sistema ci ha indotto a sbagliare.

Non sono d’accordo. O, meglio, la mia idea è che il tema della responsabilità sia altra cosa rispetto a quanto ho cercato di sottolineare in maniera sintetica, e su cui voglio tornare.

Voglio essere chiaro fin da principio: se verranno confermate le cose dette dai giornali e dalla TV in questi giorni circa il comportamento del Comandante Schettino, quest’uomo dovrà essere messo di fronte alle sue responsabilità e assumerne le conseguenze. Senza dubbio. (A dire il vero, già oggi, i toni perentori di certe affermazioni si sono notevolmente attenuati nei TG).
Questo, però, non risolve che una parte (secondo me minima) del problema.
E la vera illusione sta proprio nella “narrazione” che la visione che traspare dalle cronache porta con sé: il mondo si divide tra gente comune (come molti dei passeggeri della nave), eroi (come De Falco); e poi ci sono gli Schettino.
E la tragedia della Concordia si spiega facile: gli Schettino, per un momento, prendono il sopravvento.

La domanda successiva, naturalmente, è “come possiamo evitare che accada di nuovo?”

Facile: basta evitare che Schettino (o qualcuno come lui) stia sul ponte di una nave invece che al bar a servire cocktail (con tutto il rispetto per chi, naturalmente, serve ottimi cocktail, ma non ha la responsabilità di quattromila vite umane).

La domanda sposta già di per sé la prospettiva.
Dal singolo individuo (“il responsabile”) al fatto che lui, in qualche modo, a comandare una nave che è una piccola città ci deve essere arrivato.
Va poi aggiunta subito una considerazione circa la differenza tra violazione ed errore (ne ho parlato già nelle prime considerazioni sull’incidente, proponendo il parallelismo tra il naufragio della Concordia e il disastro di Linate del 2001).
La violazione è volontaria (il Comandante della nave che decide di non rispettare la rotta), l’errore è involontario (il pilota che attraversa la pista sbagliata).

Ora, naturalmente, l’obiettivo del percorso di selezione e formazione porta un uomo a comandare una nave è quello di evitare sia errori che violazioni.
Si devono, quindi, scegliere persone tecnicamente preparate, ma anche rispettose delle regole.
(Faccio notare come la Costa ha sempre, per quel che ne so, parlato di “errore umano”, mentre in questo caso si tratta di una violazione, e, nel difendere il suo processo di selezione, di capacità tecniche e mai di coscienziosità e capacità di rispettare le regole).
Qui sorgono i primi problemi.
Infatti, mentre le capacità tecniche sono relativamente semplici da verificare, i tratti della personalità non lo sono affatto. Anche perché, come dimostrano numerose ricerche, molti tratti della personalità sono facilmente influenzabili, e quindi modificabili, da una serie di fattori difficili da controllare (un esempio per spiegare l’affermazione: lo stesso individuo può essere estremamente coscienzioso nel momento in cui la sua autorità è riconosciuta e quindi non ha bisogno di dimostrare nulla, ed esserlo molto meno, e quindi assumere molti più rischi, nel momento in cui questa autorità la deve ancora conquistare).
Può succedere, quindi, che persone assolutamente preparate tecnicamente, ma con personalità non adatte, ricoprano ruoli di responsabilità che implicano decisioni impattanti sul futuro di una grande quantità di individui. Come il capitano di una nave.

Ora, in ottica di prevenzione del rischio, come si agisce sul fronte delle violazioni?

Il modo più semplice è quello di alzare il prezzo delle violazioni stesse. Mi spiego.
Quando ho ascoltato per la prima volta la cronaca dell’incidente da cui sono emerse le responsabilità del Comandante, la prima domanda che mi è venuta in mente è stata “Ma come poteva pensare di farla franca?”
Cioè, se anche avesse evitato lo scoglio, come poteva pensare che una manovra di avvicinamento all’isola tanto rischiosa non fosse punita dalla Compagnia?
Pensavo, infatti, che il controllo delle rotte delle navi venisse effettuato a livello centrale, che qualsiasi deviazione dalle rotte stabilite dovesse essere, in qualche modo, giustificata e che un “inchino” non potesse essere una giustificazione valida.
Cioè: se Schettino avesse pensato di rischiare il posto, avrebbe commesso quella violazione?

Quindi, prima conclusione: le organizzazioni attente alla sicurezza concentrano la propria attenzione sia sugli errori (mettono in campo un sistema formativo che ne riduca al minimo la probabilità) sia sulle violazioni (con un sistema di controllo che consenta di utilizzare leve di incentivi e disincentivi per il rispetto delle regole relative alla sicurezza).

Un ulteriore passo avanti, attraverso una domanda: il comportamento del Comandante, era in qualche modo prevedibile?
Perché se un comportamento non è prevedibile, allora, in ogni caso, non è possibile creare un sistema di incentivi / disincentivi che favorisca il rispetto delle regole.
La risposta a questa domanda non è banale.
Entra in gioco, infatti, quello che gli psicologi cognitivi chiamano hindsight bias (o errore del giudizio retrospettivo). Wikipedia lo definisce così:

è la tendenza delle persone a credere, erroneamente, che sarebbero state in grado di prevedere un evento correttamente, una volta che l’evento è ormai noto.
Il processo si può sintetizzare nell’espressione: “Ve l’avevo detto io!”.

Quindi, un disastro come quello della Concordia è molto facile da prevedere… a posteriori!

Riprendo, a questo punto, uno dei concetti espressi nel post precedente: i cosiddetti “near miss“, gli episodi nei quali si è sfiorato l’incidente, ma non si sono subite conseguenze (per un colpo di fortuna, oppure per l’abilità di chi ha diretto le operazioni in quell’occasione).
Sono questi i momenti nei quali ci si può fare un’idea di quali siano le violazioni possibili, e, quindi, i comportamenti di chi sta al comando.
Se, nella storia di un’organizzazione, nessun comandante ha mai abbandonato la rotta prescritta, oppure se questo abbandono non ha mai implicato alcun rischio, allora, in qualche modo, si può dire che un episodio come quello della Concordia era imprevedibile.
Se è vero il contrario, no.
Ora, ho già detto come in molti casi, le inchieste hanno portato in evidenza la prevedibilità di eventi avversi sulla base della corretta interpretazione dei near miss.
(A Linate le runway incursione – incursioni non autorizzate sulla pista – non erano un evento raro, ma, fino a quel momento non avevano provocato incidenti).
E le prime fasi dell’inchiesta sul naufragio sembrano andare in questa direzione.

Il problema interpretativo rispetto ai near miss sta proprio nel fatto che spesso vengono risolti positivamente dalla fortuna e/o dall’abilità delle persone coinvolte.

Possono, quindi, essere interpretati come rinforzo positivo rispetto al tema delle capacità tecniche.
Cioè: il comandante di una nave che si allontana dalla rotta per un “inchino”, quando questo fatto non porta conseguenze, può essere interpretato come un campanello d’allarme sul tema della capacità del comandante stesso di rispettare le regole, e/o come un rinforzo positivo rispetto alle capacità tecniche di conduzione della nave.
Non serve sottolineare come, nell’ottica della prevenzione rispetto alle violazioni, soltanto la prima interpretazione dà un apporto positivo.
La seconda, in effetti, è una strada più facile.

Seconda conclusione, quindi: le organizzazioni attente alla sicurezza considerano i “near miss” come occasioni di apprendimento.

Tutto ciò, naturalmente, non prende nemmeno in considerazione l’ipotesi che l’assunzione di rischi da parte dei comandanti fosse, per qualche ragione, incentivata invece che disincentivata da parte della Compagnia.

Un ultimo punto del ragionamento ha a che vedere con il fatto che molti hanno concentrato l’attenzione più sul comportamento post-impatto del capitano che sulla sua violazione rispetto alla rotta.
Il fatto di aver abbandonato la nave è apparso più grave del fatto di aver abbandonato la rotta. (Ho sentito diversi giornalisti cimentarsi in questa tesi).
Insomma, meglio trasgressivo che codardo. Il tutto ad alimentare il mito (che, lo so, è anche una regola) del comandante che non abbandona se non per ultimo la nave che affonda.

Anche questa interpretazione, mi pare, cozza con la voglia di imparare qualcosa di utile da questa tragedia.
Certo, fornisce combustibile per la contrapposizione tra l’eroe e l’anti-eroe.
A me, in un contesto come quello, pare ben più grave la violazione delle regole a cuor leggero che la codardia.

Ci sarebbero alcuni altri temi su cui ho sorvolato: ci tornerò in seguito, questo post è già fin troppo lungo così.
Spero, però, di aver argomentato in maniera esaustiva la separazione di quanto avevo scritto in sintesi alcuni giorni fa rispetto al tema della responsabilità individuale.

Tutto questo, naturalmente, è la modesta opinione di una persona “non informata dei fatti”.
E tutto questo al netto del fatto che, probabilmente, è molto più attraente sapere tutto sulla presunta amante del capitano e che ogni tentativo di spostare il ragionamento su un piano un po’ diverso è un modo di vedere il mondo un po’ snob, francamente noioso e anche un po’ irritante.

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1. Concordia

La dinamica dell’incidente sembra piuttosto chiara, e le responsabilità attribuite, almeno dalla maggior parte dei giornalisti: una manovra irresponsabile da parte del Comandante, in spregio alle regole, il tutto condito con quel tanto di “gossip” che in queste occasioni fa audience (emblematici gli immancabili messaggi su Facebook).

Ora, non ho certo notizie sufficienti per esprimere un’opinione circostanziata su questo avvenimento.
Una cosa, però, la voglio far notare: si comincia sempre così a spiegare disastri come questo.
Si individua una causa certa, semplice, possibilmente con uno o più responsabili riconoscibili.

È successa la stessa cosa con il disastro di Linate del 2001: l’errore umano del pilota del Cessna che attraversa la pista principale invece che girarle attorno come avrebbe dovuto.

Poi, con il passare del tempo e l’avanzare dell’inchiesta, emersero tutte le falle del sistema organizzativo dell’aeroporto e del sistema inter-organizzativo della gestione del traffico aereo. Si scoprì, per esempio, che gli errori di manovra non erano così rari, e nemmeno le mancate collisioni (i cosiddetti “near miss”, incidenti che non si verificano per pura casualità).
E se, all’interno di un sistema organizzativo, violazioni o errori si presentano con frequenza, le cause vanno ricercate nel sistema, non solo nei protagonisti dei singoli episodi.

Per inciso, la differenza tra violazione ed errore consiste nel fatto che la prima è volontaria (il Comandante della nave che decide di non rispettare la rotta), il secondo è involontario (il pilota che attraversa la pista sbagliata).
In ottica di prevenzione (e questa cosa mi pare interessante) le due fattispecie hanno moltissimi punti in comune.

Ieri la Costa Crociere ha tenuto una conferenza stampa.
La versione dell’azienda:

“Non possiamo negare un errore umano che si è identificato con questo tragico incidente. Anche le procedure adottate a seguito dell’urto contro lo scoglio non hanno rispettato le rigide disposizioni, scritte e verbali, note ai nostri comandanti e ufficiali”.

Sia che si tratti di conseguenze di errori che di violazioni, il fatto che le disposizioni scritte e verbali impartite a figure chiave dell’organizzazione come i comandanti e gli ufficiali non vengano rispettate in un momento tanto importante non può essere ridotto alla responsabilità di un singolo.

Non sono bravo nel fare previsioni, ma sono convinto che il procedere dell’inchiesta metterà in evidenza dei “near miss”, episodi nei quali si è sfiorato l’incidente. E che, proprio il fatto di aver sfiorato l’incidente ma di “essersela cavata”, invece che far suonare un campanello d’allarme, abbia fatto crescere la sicurezza in sé delle persone e dell’organizzazione (Titanic docet, verrebbe da dire).

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.

E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.

Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Concordia capitolo due, lungo

È stato Nicastro ad introdurre il tema (cito a memoria):

Quando Roger Abravanel svolge il suo ragionamento sul “Piccolo non è bello, piccolo è brutto”, c’è dietro l’elevazione sul podio che nel nostro Paese viene sistematicamente fatta del concetto di individuo. Non serve andare a ripescare (ma a chi non l’abbia fatto suggerisco di leggere il saggio del 1958 di Banfield) il concetto di familismo amorale, che ancora a distanza di cinquant’anni la dice lunghissima sul modo con cui in Italia si ragione sull’individuo e la famiglia da una parte e sulla società dall’altra. In realtà, quando sentiamo un ragionamento come quello sul circolo vizioso sulle regole, ci vediamo tanta Italia dentro. Il concetto di truffare l’assicurazione dal meccanico è quasi un peccato veniale nel nostro Paese. Però questo mostra in maniera chiara un problema di società, che poi porta a pensare che l’individuo può essere perdonato, che l’individuo è bello.

Ecco, questa tesi dell’individualismo come tratto antropologico mi trova in completo disaccordo. E non necessariamente perché non sia vera. Non ho elementi per valutarne la consistenza.

Sono le conseguenze di questa tesi che mi spaventano. Mi sembra un alibi insuperabile, che giustifica proprio quell’immobilismo delle classi dirigenti che Nicastro aveva stigmatizzato pochi istanti prima.
Il ragionamento di Abravanel, in questo senso, mi è parso esattamente opposto (e ne ho avuto la conferma durante il dibattito successivo): sono le strutture di regole e meritocrazia che influenzano il tratto culturale.

Per dirla in un altro modo, per vincere l’individualismo serve una di queste due cose:

• un nemico sufficientemente pericoloso (o dipinto come tale) alle porte (ma, come ho già scritto qui, si tratta di una strategia di breve periodo), tale da giustificare la “chiamata alle armi” e il sacrificio del proprio individualismo alla causa della difesa comune
• un progetto credibile e convincente, portato avanti con coerenza, in grado di muovere le persone in un quadro di regole condiviso.

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Le due idee di Abravanel hanno a che vedere con il tema delle regole (argomento del suo ultimo libro) e con quello delle possibilità di ripresa del nostro Paese.

Sulle regole, ecco, più o meno, che cosa dice Abravanel:

in un sistema sano (Abravanel parla di “capitalismo moderno”, ma mi pare che il concetto possa essere esteso), non è vero che le regole nascono sempre giuste ed eque.
Nascono spesso sbagliate esattamente come in un sistema bacato.
La differenza è che vengono rispettate comunque, e questo crea la possibilità di cambiare le regole per migliorarle tenendo presente l’obiettivo per cui queste regole sono nate.

In un sistema bacato, le regole nascono sbagliate ed inique.
Questa volta, però, non vengono rispettate.
Nascono, quindi, nuove regole che hanno come obiettivo non un sistema migliore, ma la punizione di chi non rispetta le regole.
E queste regole sono, per lo più, assurde.
Il circolo vizioso prosegue: regole assurde generano legittimazione per chi non le rispetta e, di conseguenza, un gran numero di individui che non le rispettano.
A questo punto è impossibile punire tutti coloro che non rispettano le regole, e l’avvitamento del sistema è garantito.

Mi pare che questo valga sia a livello macro (di società o di Paese), ma anche a livello micro (di gruppo, di azienda, di organizzazione).
Il mancato rispetto di regole non giuste ed eque, paradossalmente, genera un problema molto maggiore di quello che risolve, perché crea un contesto nel quale non è più possibile migliorare le regole tenendo presente l’obiettivo per cui sono nate.

La seconda idea (che, più che un’idea, è una provocazione) è la conclusione del suo intervento: non tutto è perduto, proprio perché abbiamo grandi sacche di inefficienza.
Cito a memoria:

Noi ne possiamo uscire. Ne possiamo uscire anche meglio rispetto agli Stati Uniti. Gli Stati Uniti, per esempio, sulle università non possono fare molto perché sono private, sull’evasione fiscale non possono fare nulla, perché pagano le tasse, sulla flessibilità del mercato del lavoro non possono fare nulla, perché hanno un mercato del lavoro flessibile. Noi abbiamo un sacco di gradi di libertà.

Umberto Bertelè ha chiosato l’intervento citando un alto dirigente che, si narra, disse ad Agnelli, durante una delle crisi della Fiat, “abbiamo così tante cose da mettere a posto, che siamo fortunati“.

Non è granché, forse è un po’ autoconsolatorio, ma, con i tempi che corrono, mi pare già qualcosa…

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Lo trovate qui.

Si tratta della traduzione di questo post pubblicato sul blog di HBR (edizione internazionale): How smart leaders talk about time.

Spero sia l’inizio di una bella e proficua collaborazione.

Grazie al Direttore Enrico Sassoon e al Comitato Editoriale per l’ospitalità.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Sono i progressi a motivare

Si parla, in particolare, di formazione sulla leadership. Secondo Myatt qualsiasi azione formativa dovrebbe lasciare spazio ad azioni che abbiano come obiettivo lo sviluppo.

Questo perché:

Elenco interessante. Magari, prima che per creare una contrapposizione, per fornire input per fare un buon training, o, per lo meno, per evitare gli errori più grossolani.

P.S. Nello stesso articolo si dice che negli USA più del 25% dei 60 miliardi di dollari investiti nel training sono appannaggio della formazione sulla leadership…
Non so quanto questo dato sia affidabile, senz’altro sorprendente!

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Le 10 sfide nella gestione dei talenti
2. Lo sviluppo delle risorse umane, la competitività e il principio del midsize
3. Rane, pipistrelli e organizzazioni

Condivido uno spunto che mi è parso interessante: Eco parla del clima e della modalità di interazione che si veniva a creare nei ritrovi palermitani del Gruppo 63:

Eppure le persone convenute a Palermo erano accomunate sia da una volontà di sperimentazione che da una esigenza di dialogo rissoso, senza pietà e senza infingimenti. Gli scrittori si leggevano i testi a vicenda ma, dato che c’erano fratture originarie, nessuna lettura fatta riscuoteva il consenso generale. Non ci si dichiarava perplessi: ci si diceva contro. E si diceva il perché. Quali fossero i perché non conta. Conta che in questa società letteraria l’unità si stava realizzando a poco a poco attraverso due implicite assunzioni di metodo: (i) ogni autore sentiva necessario controllare la sua ricerca sottoponendola alle reazioni altrui; (ii) la collaborazione si manifestava come assenza di pietà e di indulgenza.

Correvano definizioni da levare la pelle agli animi troppo sensibili. Espresso pubblicamente nell’ambito di una società letteraria apollinea, ciascuno di questi giudizi avrebbe segnato la fine di una bella amicizia. A Palermo il dissenso generava invece amicizia.

Ecco, mi pare una descrizione piuttosto precisa di quanto intendevo dire qui.

E le due assunzioni di cui parla Eco sono presupposti essenziali perché questo tipo di processo funzioni: la disponibilità al confronto (e la percezione della sua necessità) e – io traduco così la seconda assunzione – la consapevolezza condivisa che in questo tipo di processi si sta “recitando una parte”, e che, quindi, anche l’attacco più diretto ha come fine il miglioramento del prodotto (in questo caso letterario) finale.

Se vigono queste assunzioni, il dissenso può arrivare a generare amicizia.

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Le storie che i nostri leader ci raccontano contano probabilmente quasi quanto le storie che i nostri genitori ci raccontano da bambini, perché ci orientano su come stanno le cose, come potrebbero andare e come dovrebbero andare; sulla visione del mondo di cui sono portatori e sui valori che considerano sacri. I nostri cervelli si sono evoluti per “aspettarsi” storie con una particolare struttura, con dei protagonisti e dei cattivi, una salita da scalare o una battaglia da combattere. La nostra specie è esistita per più di 100.000 anni prima dei primi segni di alfabetizzazione, ed altri 5.000 anni sono passati prima che la maggioranza degli umani imparasse a leggere e scrivere.

Le storie sono il primo modo con cui i nostri antenati hanno trasmesso conoscenze e valori.

allora, non esiste leadership senza narrazione.

Ora, lasciando da parte per un attimo il caso di Barak Obama (su cui magari tornerò per un commento più esteso in un post successivo), mi pare che le considerazioni di Alfonso riportino al fatto che le narrazioni nostrane poggiano completamente su uno degli elementi cardine della struttura narrativa illustrata da Westen: i cattivi. Per cui la costruzione identitaria che passa attraverso la narrazione è soltanto costruzione per differenza rispetto al cattivo (al nemico) di turno.

L’ossessione-compulsione è, quindi, sempre quella di “distinguersi” dall’altro. L’ammettere una qualche identificazione con le idee dell’altra parte (quale che sia il merito), porta (dentro a questo modello di interazione) a sentire intaccata la propria identità.

Mi sembra che sia, questa, l’eredità più negativa di questi ultimi quindici anni di politica in Italia.

Ed il fatto che gli appelli di Napolitano sappiano di vox clamantis in deserto è proprio conseguenza di questo modello, per cui nessuna delle due (o tre) parti è più in possesso della capacità di costruire una narrazione a tutto tondo, nella quale il nemico gioca il suo ruolo, ma un ruolo forte sono in grado di giocare anche i protagonisti, e la salita da scalare, l’obiettivo da portare a casa.

Sono convinto che chi saprà riprendere il filo di questa narrazione potrà ridare una vera speranza a questo Paese.

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Perché siamo sempre in emergenza e dunque, come è ovvio, mai in emergenza davvero.

Spesso anche in azienda si sta esattamente in queste condizioni e se, per far accadere il cambiamento, molto spesso è necessario istillare un senso di urgenza, è vero che, come ho tentato di spiegare qui, chi vive perennemente in emergenza, non lo è mai davvero.

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1. Umair Haque

2. Fred Wilson

3. Seth Godin

4. Dan McCarthy

5. Dan Pink

6. Whitney Johnson

7. Penelope Trunk

8. Jeff Stibel

9. Wally Bock’s Three Star Leadership Blog

10. Curious Cat

11. Tom Peters 12. Michael Hyatt 13. Chip and Dan Heath 14. Linked 2 Leadership 15. Tim Sanders 16. Dan Ariely 17. Ken Robinson 18. Dan Schawbel 19. Fierce 20. Economix 21. Freakonomics 22. Druckerphilosophy 23. Tony Schwartz 24. Tracy Hutton

Gli altri “A portata di mouse”:

• A portata di mouse [3]
• A portata di mouse [2]
• A portata di mouse [1]

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