Il primo post, del 17 gennaio scorso, l’ho concluso così:

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.
E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.
Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

In alcuni commenti (qualcuno scritto, qualcun altro a voce nei discorsi tra amici) mi è stato fatto notare che in questo modo si rischia di diluire la responsabilità individuale nel “sistema”, di fatto togliendo ogni valore alla responsabilità individuale stessa.
Si dovrebbe, quindi, ammettere che a volte si sbaglia per superficialità, incapacità, magari malvagità, ma non perché il sistema ci ha indotto a sbagliare.

Non sono d’accordo. O, meglio, la mia idea è che il tema della responsabilità sia altra cosa rispetto a quanto ho cercato di sottolineare in maniera sintetica, e su cui voglio tornare.

Voglio essere chiaro fin da principio: se verranno confermate le cose dette dai giornali e dalla TV in questi giorni circa il comportamento del Comandante Schettino, quest’uomo dovrà essere messo di fronte alle sue responsabilità e assumerne le conseguenze. Senza dubbio. (A dire il vero, già oggi, i toni perentori di certe affermazioni si sono notevolmente attenuati nei TG).
Questo, però, non risolve che una parte (secondo me minima) del problema.
E la vera illusione sta proprio nella “narrazione” che la visione che traspare dalle cronache porta con sé: il mondo si divide tra gente comune (come molti dei passeggeri della nave), eroi (come De Falco); e poi ci sono gli Schettino.
E la tragedia della Concordia si spiega facile: gli Schettino, per un momento, prendono il sopravvento.

La domanda successiva, naturalmente, è “come possiamo evitare che accada di nuovo?”

Facile: basta evitare che Schettino (o qualcuno come lui) stia sul ponte di una nave invece che al bar a servire cocktail (con tutto il rispetto per chi, naturalmente, serve ottimi cocktail, ma non ha la responsabilità di quattromila vite umane).

La domanda sposta già di per sé la prospettiva.
Dal singolo individuo (“il responsabile”) al fatto che lui, in qualche modo, a comandare una nave che è una piccola città ci deve essere arrivato.
Va poi aggiunta subito una considerazione circa la differenza tra violazione ed errore (ne ho parlato già nelle prime considerazioni sull’incidente, proponendo il parallelismo tra il naufragio della Concordia e il disastro di Linate del 2001).
La violazione è volontaria (il Comandante della nave che decide di non rispettare la rotta), l’errore è involontario (il pilota che attraversa la pista sbagliata).

Ora, naturalmente, l’obiettivo del percorso di selezione e formazione porta un uomo a comandare una nave è quello di evitare sia errori che violazioni.
Si devono, quindi, scegliere persone tecnicamente preparate, ma anche rispettose delle regole.
(Faccio notare come la Costa ha sempre, per quel che ne so, parlato di “errore umano”, mentre in questo caso si tratta di una violazione, e, nel difendere il suo processo di selezione, di capacità tecniche e mai di coscienziosità e capacità di rispettare le regole).
Qui sorgono i primi problemi.
Infatti, mentre le capacità tecniche sono relativamente semplici da verificare, i tratti della personalità non lo sono affatto. Anche perché, come dimostrano numerose ricerche, molti tratti della personalità sono facilmente influenzabili, e quindi modificabili, da una serie di fattori difficili da controllare (un esempio per spiegare l’affermazione: lo stesso individuo può essere estremamente coscienzioso nel momento in cui la sua autorità è riconosciuta e quindi non ha bisogno di dimostrare nulla, ed esserlo molto meno, e quindi assumere molti più rischi, nel momento in cui questa autorità la deve ancora conquistare).
Può succedere, quindi, che persone assolutamente preparate tecnicamente, ma con personalità non adatte, ricoprano ruoli di responsabilità che implicano decisioni impattanti sul futuro di una grande quantità di individui. Come il capitano di una nave.

Ora, in ottica di prevenzione del rischio, come si agisce sul fronte delle violazioni?

Il modo più semplice è quello di alzare il prezzo delle violazioni stesse. Mi spiego.
Quando ho ascoltato per la prima volta la cronaca dell’incidente da cui sono emerse le responsabilità del Comandante, la prima domanda che mi è venuta in mente è stata “Ma come poteva pensare di farla franca?”
Cioè, se anche avesse evitato lo scoglio, come poteva pensare che una manovra di avvicinamento all’isola tanto rischiosa non fosse punita dalla Compagnia?
Pensavo, infatti, che il controllo delle rotte delle navi venisse effettuato a livello centrale, che qualsiasi deviazione dalle rotte stabilite dovesse essere, in qualche modo, giustificata e che un “inchino” non potesse essere una giustificazione valida.
Cioè: se Schettino avesse pensato di rischiare il posto, avrebbe commesso quella violazione?

Quindi, prima conclusione: le organizzazioni attente alla sicurezza concentrano la propria attenzione sia sugli errori (mettono in campo un sistema formativo che ne riduca al minimo la probabilità) sia sulle violazioni (con un sistema di controllo che consenta di utilizzare leve di incentivi e disincentivi per il rispetto delle regole relative alla sicurezza).

Un ulteriore passo avanti, attraverso una domanda: il comportamento del Comandante, era in qualche modo prevedibile?
Perché se un comportamento non è prevedibile, allora, in ogni caso, non è possibile creare un sistema di incentivi / disincentivi che favorisca il rispetto delle regole.
La risposta a questa domanda non è banale.
Entra in gioco, infatti, quello che gli psicologi cognitivi chiamano hindsight bias (o errore del giudizio retrospettivo). Wikipedia lo definisce così:

è la tendenza delle persone a credere, erroneamente, che sarebbero state in grado di prevedere un evento correttamente, una volta che l’evento è ormai noto.
Il processo si può sintetizzare nell’espressione: “Ve l’avevo detto io!”.

Quindi, un disastro come quello della Concordia è molto facile da prevedere… a posteriori!

Riprendo, a questo punto, uno dei concetti espressi nel post precedente: i cosiddetti “near miss“, gli episodi nei quali si è sfiorato l’incidente, ma non si sono subite conseguenze (per un colpo di fortuna, oppure per l’abilità di chi ha diretto le operazioni in quell’occasione).
Sono questi i momenti nei quali ci si può fare un’idea di quali siano le violazioni possibili, e, quindi, i comportamenti di chi sta al comando.
Se, nella storia di un’organizzazione, nessun comandante ha mai abbandonato la rotta prescritta, oppure se questo abbandono non ha mai implicato alcun rischio, allora, in qualche modo, si può dire che un episodio come quello della Concordia era imprevedibile.
Se è vero il contrario, no.
Ora, ho già detto come in molti casi, le inchieste hanno portato in evidenza la prevedibilità di eventi avversi sulla base della corretta interpretazione dei near miss.
(A Linate le runway incursione – incursioni non autorizzate sulla pista – non erano un evento raro, ma, fino a quel momento non avevano provocato incidenti).
E le prime fasi dell’inchiesta sul naufragio sembrano andare in questa direzione.

Il problema interpretativo rispetto ai near miss sta proprio nel fatto che spesso vengono risolti positivamente dalla fortuna e/o dall’abilità delle persone coinvolte.

Possono, quindi, essere interpretati come rinforzo positivo rispetto al tema delle capacità tecniche.
Cioè: il comandante di una nave che si allontana dalla rotta per un “inchino”, quando questo fatto non porta conseguenze, può essere interpretato come un campanello d’allarme sul tema della capacità del comandante stesso di rispettare le regole, e/o come un rinforzo positivo rispetto alle capacità tecniche di conduzione della nave.
Non serve sottolineare come, nell’ottica della prevenzione rispetto alle violazioni, soltanto la prima interpretazione dà un apporto positivo.
La seconda, in effetti, è una strada più facile.

Seconda conclusione, quindi: le organizzazioni attente alla sicurezza considerano i “near miss” come occasioni di apprendimento.

Tutto ciò, naturalmente, non prende nemmeno in considerazione l’ipotesi che l’assunzione di rischi da parte dei comandanti fosse, per qualche ragione, incentivata invece che disincentivata da parte della Compagnia.

Un ultimo punto del ragionamento ha a che vedere con il fatto che molti hanno concentrato l’attenzione più sul comportamento post-impatto del capitano che sulla sua violazione rispetto alla rotta.
Il fatto di aver abbandonato la nave è apparso più grave del fatto di aver abbandonato la rotta. (Ho sentito diversi giornalisti cimentarsi in questa tesi).
Insomma, meglio trasgressivo che codardo. Il tutto ad alimentare il mito (che, lo so, è anche una regola) del comandante che non abbandona se non per ultimo la nave che affonda.

Anche questa interpretazione, mi pare, cozza con la voglia di imparare qualcosa di utile da questa tragedia.
Certo, fornisce combustibile per la contrapposizione tra l’eroe e l’anti-eroe.
A me, in un contesto come quello, pare ben più grave la violazione delle regole a cuor leggero che la codardia.

Ci sarebbero alcuni altri temi su cui ho sorvolato: ci tornerò in seguito, questo post è già fin troppo lungo così.
Spero, però, di aver argomentato in maniera esaustiva la separazione di quanto avevo scritto in sintesi alcuni giorni fa rispetto al tema della responsabilità individuale.

Tutto questo, naturalmente, è la modesta opinione di una persona “non informata dei fatti”.
E tutto questo al netto del fatto che, probabilmente, è molto più attraente sapere tutto sulla presunta amante del capitano e che ogni tentativo di spostare il ragionamento su un piano un po’ diverso è un modo di vedere il mondo un po’ snob, francamente noioso e anche un po’ irritante.

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1. Concordia

La dinamica dell’incidente sembra piuttosto chiara, e le responsabilità attribuite, almeno dalla maggior parte dei giornalisti: una manovra irresponsabile da parte del Comandante, in spregio alle regole, il tutto condito con quel tanto di “gossip” che in queste occasioni fa audience (emblematici gli immancabili messaggi su Facebook).

Ora, non ho certo notizie sufficienti per esprimere un’opinione circostanziata su questo avvenimento.
Una cosa, però, la voglio far notare: si comincia sempre così a spiegare disastri come questo.
Si individua una causa certa, semplice, possibilmente con uno o più responsabili riconoscibili.

È successa la stessa cosa con il disastro di Linate del 2001: l’errore umano del pilota del Cessna che attraversa la pista principale invece che girarle attorno come avrebbe dovuto.

Poi, con il passare del tempo e l’avanzare dell’inchiesta, emersero tutte le falle del sistema organizzativo dell’aeroporto e del sistema inter-organizzativo della gestione del traffico aereo. Si scoprì, per esempio, che gli errori di manovra non erano così rari, e nemmeno le mancate collisioni (i cosiddetti “near miss”, incidenti che non si verificano per pura casualità).
E se, all’interno di un sistema organizzativo, violazioni o errori si presentano con frequenza, le cause vanno ricercate nel sistema, non solo nei protagonisti dei singoli episodi.

Per inciso, la differenza tra violazione ed errore consiste nel fatto che la prima è volontaria (il Comandante della nave che decide di non rispettare la rotta), il secondo è involontario (il pilota che attraversa la pista sbagliata).
In ottica di prevenzione (e questa cosa mi pare interessante) le due fattispecie hanno moltissimi punti in comune.

Ieri la Costa Crociere ha tenuto una conferenza stampa.
La versione dell’azienda:

“Non possiamo negare un errore umano che si è identificato con questo tragico incidente. Anche le procedure adottate a seguito dell’urto contro lo scoglio non hanno rispettato le rigide disposizioni, scritte e verbali, note ai nostri comandanti e ufficiali”.

Sia che si tratti di conseguenze di errori che di violazioni, il fatto che le disposizioni scritte e verbali impartite a figure chiave dell’organizzazione come i comandanti e gli ufficiali non vengano rispettate in un momento tanto importante non può essere ridotto alla responsabilità di un singolo.

Non sono bravo nel fare previsioni, ma sono convinto che il procedere dell’inchiesta metterà in evidenza dei “near miss”, episodi nei quali si è sfiorato l’incidente. E che, proprio il fatto di aver sfiorato l’incidente ma di “essersela cavata”, invece che far suonare un campanello d’allarme, abbia fatto crescere la sicurezza in sé delle persone e dell’organizzazione (Titanic docet, verrebbe da dire).

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.

E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.

Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

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1. Concordia capitolo due, lungo

Qui le slide del mio intervento

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Ho trovato molto interessante la scheda contenuta nell’articolo che illustra i più comuni motivi per cui le persone impediscono a se stesse di crearsi una base di potere adeguata ai propri obiettivi.

Le tre grandi barriere sono:

• La convinzione diffusa che il mondo sia giusto.
  È quella che gli psicologi sociali chiamano “ipotesi del mondo giusto”, che è un corollario dall’esigenza di vivere in un ambiente prevedibile e, quindi, potenzialmente controllabile.
  Questa convinzione ostacola il successo in due modi: limita la volontà di apprendere anche dalle situazioni o dalle persone che non si amano o non si rispettano, e anestetizza rispetto alla necessità di creare una base di potere che ostacoli le potenziali minacce.
• Le pubblicazioni sulla leadership.
  Pfeffer sostiene che queste pubblicazioni derivano le loro indicazioni più da auspici (sarebbe bello se il mondo funzionasse così) che dalla realtà. Anche perché i leader che ispirano queste stesse pubblicazioni tendono a tacere il lato oscuro della leadership: i giochi di potere che hanno usato per arrivare ai vertici.
• La fragilità dell’autostima.
  E qui c’è tutto il tema del self-handicapping: chiunque vuole sentirsi bene con se stesso e con il proprio livello di capacità. E questo porta spesso a fare intenzionalmente cose che inducono un peggioramento nella prestazione, in modo che eventuali esiti deludenti possano essere considerati un evento che non riflette le vere capacità.
  Un po’ come uno studente che non si prepara adeguatamente ad un esame perché in questo modo, in caso di fallimento, potrà attribuire la bassa performance al mancato studio e non alle proprie capacità naturali.
  Questo tema si può applicare alla mancata ricerca del potere come strategia per proteggersi dalla personalizzazione del fallimento.

Idee provocatorie, su cui riflettere.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Potere, morale, ipocrisia
2. Potere, intenzione, interesse
3. La legge di Kanter

Secondo i ricercatori le persone che occupano posizioni di potere tendono a predicare bene e razzolare male molto più delle altre persone, mostrando indulgenza nei confronti dei propri comportamenti e, al contrario, severità nei confronti dei comportamenti altrui.

L’obiezione potrebbe essere quella che la scorrettezza e il cinismo siano più che un effetto del potere, una pre-condizione per conquistarlo (non sarebbe, quindi, il potere a corrompere, ma piuttosto il meccanismo di promozione sociale a favorire i cinici).
L’esperimento, però, per come è stato costruito, pare dimostrare il contrario: ai soggetti, infatti, sono stati assegnati ruoli di maggiore o minore potere in maniera casuale.
Anche così, i soggetti che detenevano più potere hanno dimostrato un’ipocrisia morale maggiore, predicando un comportamento retto a parole, ma poi contraddicendo questo assunto nei fatti.
Coloro, invece, ai quali era stato assegnato un ruolo più umile, tendevano ad essere molto meno indulgenti con se stessi che con gli altri (i ricercatori hanno battezzato questo atteggiamento con il nome di “ipercrisia”, in contrapposizione con il termine “ipocrisia”).

Il potere, stando a questi risultati, avrebbe dunque “in sé” la capacità di corrompere.

Il che dovrebbe renderci da un lato prudenti nell’emettere giudizi affrettati su chi occupa posizioni di potere, ma dall’altro attenti a generare meccanismi preventivi sia a livello macro (politica) che micro (gestione dei team di lavoro ed esercizio della leadership in azienda, per fare un esempio).

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il potere che corrompe i leader
2. Potere, intenzione, interesse
3. Fare pace con il potere

I leader, poi, possono essere “intossicati” dal potere: agiscono in una determinata maniera soltanto perché “possono” e sanno che la faranno franca (e spesso i follower rafforzano invece che contrastare questa convinzione: “Lui/lei può perché è il leader”).

Riggio conclude:

Il potere presenta vantaggi e svantaggi per il leader

I lato positivo consiste nel fatto che il potere rende i leader più assertivi, fiduciosi e certi delle loro decisioni. Questo dà loro la possibilità di andare avanti nel corso di azioni che hanno scelto. I leader devono utilizzare il potere per fare in modo che le cose vengano fatte.

Sul versante negativo, invece, sta il fatto che più le persone hanno potere e più tendono a concentrarsi sui loro desideri egoistici, e meno sono capaci di vedere e leggere le prospettive altrui.

Aggiungerei un aspetto, sul quale mi riprometto di tornare: il potere è un potente specchio deformante rispetto a quali possano essere i reali interessi della collettività.
E questo fatto deriva dalla stessa definizione di potere.
Se, infatti, nella relazione con i follower entrano in gioco non soltanto le intenzioni del leader, ma (spesso) anche gli interessi (e per interessi intendo anche quelli percepiti dai follower e non esplicitati dai leader), allora il gioco comunicativo tra leader e follower può essere fortemente viziato da queste stesse percezioni e favorire una visione distorta nel leader di quali siano i bisogni della collettività.
In questo senso, sono gli stessi follower a “corrompere il leader”.

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• Potere, intenzione, interesse
• I “Sì” che preoccupano i leader

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1. Potere, morale, ipocrisia

Eccole:

1. Follower orientati alla posizione
   Il rispetto dell’influenza del leader si basa sulla posizione che il leader stesso ricopre nella gerarchia organizzativa interna.
2. Follower calcolatori
   La lealtà è vista in funzione dei propri obiettivi e dell’aiuto che il leader può fornire per un più rapido raggiungimento degli stessi
3. Follower orientati all’identità
   La lealtà deriva dal desiderio di accrescere la consapevolezza di sè e della propria identità, a partire da un’identificazione con il leader (che viene percepito come potente e, quindi, attraente)
4. Follower orientati alla sicurezza
   Il leader viene visto come il mezzo per garantirsi stabilità. Potrebbero somigliare a dei follower calcolatori, ma in questo caso la motivazione non è razionale ma emotiva.
5. Follower orientati al senso
   La lealtà si basa sulla percezione del leader come portatore di senso, di ordine e come colui che detta le priorità.

Lo stesso Shamir sottolinea come tutte queste motivazioni hanno alla base la fiducia del follower nel leader.
Nel primo caso la fiducia si basa sul rapporto con l’istituzione che genera la gerarchia, negli altri casi sul grado di competenza e integrità attribuita al leader.

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Ecco le slide:

Se qualcuno dei partecipanti volesse lasciare un commento circa la giornata, questo è il luogo adatto per farlo.

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1. Le 10 sfide nella gestione dei talenti

Un campione di studenti divisi in gruppi di quattro doveva simulare una competizione per strutturare un’immaginaria organizzazione no-profit dedita all’ambiente. Un premio di 400 dollari sarebbe toccato alla migliore organizzazione (a giudizio degli stessi ricercatori). L’obiettivo era osservare come, all’interno dei gruppi stessi, emergesse una leadership.

Al termine del loro lavoro nei team, i membri di ogni squadra hanno espresso un giudizio sui loro compagni di lavoro, sia sul livello di influenza sul gruppo, sia (più importante) sul livello di competenza. Anche un gruppo di osservatori indipendenti ha espresso la stessa valutazione, e lo stesso hanno fatto Anderson e Kilduff. Ebbene, tutti i tre gruppi sono giunti alla stessa conclusione: le persone che avevano parlato di più durante le sessioni di teamwork erano valutati meglio sia a livello di “intelligenza in generale” che a livello di “affidabilità ed autodisciplina”. Le persone che avevano parlato meno, invece, venivano giudicate mediamente più “convenzionali e non creative”.

Gli individui dominanti nel gruppo ottenevano, quindi, un’alta capacità di influenzare perché erano percepiti come più competenti degli altri.
Ma era vero?
Per comprenderlo gli sperimentatori hanno ripetuto un esperimento simile, questa volta su un oggetto più facilmente misurabile: la matematica.
Questa volta, quindi, i team dovevano risolvere problemi matematici.
Di nuovo, gli individui che avevano parlato di più erano più facilmente descritti dai loro pari come leader, ma anche come persone competenti (in questo caso in campo matematico).
Ed a contare, ancora una volta, sembrava essere la quantità delle risposte date più che la loro qualità. I partecipanti all’esperimento, infatti, sembravano assegnare riconoscimento sia a chi rispondeva per primo, che a chi rispondeva per secondo o per terzo ad un quesito, e magari aggiungeva pochissimo rispetto a quanto detto prima.
Il risultato era che spesso chi veniva classificato come molto competente non era colui che aveva dato il maggior numero di risposte corrette. E nemmeno colui che, in altri test matematici, aveva ottenuto il punteggio più alto. Era semplicemente colui che aveva dato il maggior numero di risposte.

Le conclusioni degli autori: “Gli individui dominanti si erano comportati in modo da apparire competenti, al di sopra ed oltre le loro reali competenze“.

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The situationist (il nome non lascia spazio ad ambiguità) è schierato dalla parte di coloro che ritengono i fattori ambientali e “situazionali” determinanti.
In questo articolo, analizza la comunicazione di George W. Bush.

Jon Hanson (l’autore) evidenzia come i discorsi di Bush siano infarciti di “dispositionism” e quasi privi di “situationism” (nell’articolo trovate svariati esempi).
Anche il suo discorso di addio alla Presidenza mantiene questa impronta, facendo trasparire che “noi” siamo geneticamente diversi da “loro” e che la nazione americana e i suoi cittadini posseggono un’indole buona, mentre altri popoli (e gli individui che li compongono) hanno una diversa disposizione.

Questo porta a comunicare in termini di “noi” / ”loro”, “buono” / ”cattivo” e “Intenzioni” piuttosto che ”Conseguenze” (Bush ha spesso difeso le sue intenzioni più che le conseguenze delle sue azioni. Una prospettiva situazionista, invece, non si focalizza sulle intenzioni, ma sulle azioni e i loro effetti).

Credo che dietro a questo dibattito si celi una questione piuttosto interessante (non soltanto per la politica americana): è possibile una comunicazione politica che non sia così fortemente centrata su una prospettiva disposizionista o genetica?
Significherebbe togliere peso a categorie (come noi-loro, buono-cattivo o, per dirla con Carl Schmitt, amico-nemico) che molto spesso occupano il palcoscenico della retorica politica e sono determinanti nell’agenda-setting di qualunque campagna elettorale.
Una prospettiva situazionista, invece, mi pare più difficilmente semplificabile, e quindi meno adatta alle forme della comunicazione politica, almeno come si delineano di questi tempi.
Mi pare che il tema meriti una riflessione.

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