Secondo i ricercatori le persone che occupano posizioni di potere tendono a predicare bene e razzolare male molto più delle altre persone, mostrando indulgenza nei confronti dei propri comportamenti e, al contrario, severità nei confronti dei comportamenti altrui.

L’obiezione potrebbe essere quella che la scorrettezza e il cinismo siano più che un effetto del potere, una pre-condizione per conquistarlo (non sarebbe, quindi, il potere a corrompere, ma piuttosto il meccanismo di promozione sociale a favorire i cinici).
L’esperimento, però, per come è stato costruito, pare dimostrare il contrario: ai soggetti, infatti, sono stati assegnati ruoli di maggiore o minore potere in maniera casuale.
Anche così, i soggetti che detenevano più potere hanno dimostrato un’ipocrisia morale maggiore, predicando un comportamento retto a parole, ma poi contraddicendo questo assunto nei fatti.
Coloro, invece, ai quali era stato assegnato un ruolo più umile, tendevano ad essere molto meno indulgenti con se stessi che con gli altri (i ricercatori hanno battezzato questo atteggiamento con il nome di “ipercrisia”, in contrapposizione con il termine “ipocrisia”).

Il potere, stando a questi risultati, avrebbe dunque “in sé” la capacità di corrompere.

Il che dovrebbe renderci da un lato prudenti nell’emettere giudizi affrettati su chi occupa posizioni di potere, ma dall’altro attenti a generare meccanismi preventivi sia a livello macro (politica) che micro (gestione dei team di lavoro ed esercizio della leadership in azienda, per fare un esempio).

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1. Il potere che corrompe i leader
2. Potere, intenzione, interesse

I leader, poi, possono essere “intossicati” dal potere: agiscono in una determinata maniera soltanto perché “possono” e sanno che la faranno franca (e spesso i follower rafforzano invece che contrastare questa convinzione: “Lui/lei può perché è il leader”).

Riggio conclude:

Il potere presenta vantaggi e svantaggi per il leader

I lato positivo consiste nel fatto che il potere rende i leader più assertivi, fiduciosi e certi delle loro decisioni. Questo dà loro la possibilità di andare avanti nel corso di azioni che hanno scelto. I leader devono utilizzare il potere per fare in modo che le cose vengano fatte.

Sul versante negativo, invece, sta il fatto che più le persone hanno potere e più tendono a concentrarsi sui loro desideri egoistici, e meno sono capaci di vedere e leggere le prospettive altrui.

Aggiungerei un aspetto, sul quale mi riprometto di tornare: il potere è un potente specchio deformante rispetto a quali possano essere i reali interessi della collettività.
E questo fatto deriva dalla stessa definizione di potere.
Se, infatti, nella relazione con i follower entrano in gioco non soltanto le intenzioni del leader, ma (spesso) anche gli interessi (e per interessi intendo anche quelli percepiti dai follower e non esplicitati dai leader), allora il gioco comunicativo tra leader e follower può essere fortemente viziato da queste stesse percezioni e favorire una visione distorta nel leader di quali siano i bisogni della collettività.
In questo senso, sono gli stessi follower a “corrompere il leader”.

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• I “Sì” che preoccupano i leader

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1. Potere, morale, ipocrisia

Eccole:

1. Follower orientati alla posizione
   Il rispetto dell’influenza del leader si basa sulla posizione che il leader stesso ricopre nella gerarchia organizzativa interna.
2. Follower calcolatori
   La lealtà è vista in funzione dei propri obiettivi e dell’aiuto che il leader può fornire per un più rapido raggiungimento degli stessi
3. Follower orientati all’identità
   La lealtà deriva dal desiderio di accrescere la consapevolezza di sè e della propria identità, a partire da un’identificazione con il leader (che viene percepito come potente e, quindi, attraente)
4. Follower orientati alla sicurezza
   Il leader viene visto come il mezzo per garantirsi stabilità. Potrebbero somigliare a dei follower calcolatori, ma in questo caso la motivazione non è razionale ma emotiva.
5. Follower orientati al senso
   La lealtà si basa sulla percezione del leader come portatore di senso, di ordine e come colui che detta le priorità.

Lo stesso Shamir sottolinea come tutte queste motivazioni hanno alla base la fiducia del follower nel leader.
Nel primo caso la fiducia si basa sul rapporto con l’istituzione che genera la gerarchia, negli altri casi sul grado di competenza e integrità attribuita al leader.

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Ecco le slide:

Se qualcuno dei partecipanti volesse lasciare un commento circa la giornata, questo è il luogo adatto per farlo.

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1. Le 10 sfide nella gestione dei talenti

Un campione di studenti divisi in gruppi di quattro doveva simulare una competizione per strutturare un’immaginaria organizzazione no-profit dedita all’ambiente. Un premio di 400 dollari sarebbe toccato alla migliore organizzazione (a giudizio degli stessi ricercatori). L’obiettivo era osservare come, all’interno dei gruppi stessi, emergesse una leadership.

Al termine del loro lavoro nei team, i membri di ogni squadra hanno espresso un giudizio sui loro compagni di lavoro, sia sul livello di influenza sul gruppo, sia (più importante) sul livello di competenza. Anche un gruppo di osservatori indipendenti ha espresso la stessa valutazione, e lo stesso hanno fatto Anderson e Kilduff. Ebbene, tutti i tre gruppi sono giunti alla stessa conclusione: le persone che avevano parlato di più durante le sessioni di teamwork erano valutati meglio sia a livello di “intelligenza in generale” che a livello di “affidabilità ed autodisciplina”. Le persone che avevano parlato meno, invece, venivano giudicate mediamente più “convenzionali e non creative”.

Gli individui dominanti nel gruppo ottenevano, quindi, un’alta capacità di influenzare perché erano percepiti come più competenti degli altri.
Ma era vero?
Per comprenderlo gli sperimentatori hanno ripetuto un esperimento simile, questa volta su un oggetto più facilmente misurabile: la matematica.
Questa volta, quindi, i team dovevano risolvere problemi matematici.
Di nuovo, gli individui che avevano parlato di più erano più facilmente descritti dai loro pari come leader, ma anche come persone competenti (in questo caso in campo matematico).
Ed a contare, ancora una volta, sembrava essere la quantità delle risposte date più che la loro qualità. I partecipanti all’esperimento, infatti, sembravano assegnare riconoscimento sia a chi rispondeva per primo, che a chi rispondeva per secondo o per terzo ad un quesito, e magari aggiungeva pochissimo rispetto a quanto detto prima.
Il risultato era che spesso chi veniva classificato come molto competente non era colui che aveva dato il maggior numero di risposte corrette. E nemmeno colui che, in altri test matematici, aveva ottenuto il punteggio più alto. Era semplicemente colui che aveva dato il maggior numero di risposte.

Le conclusioni degli autori: “Gli individui dominanti si erano comportati in modo da apparire competenti, al di sopra ed oltre le loro reali competenze“.

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The situationist (il nome non lascia spazio ad ambiguità) è schierato dalla parte di coloro che ritengono i fattori ambientali e “situazionali” determinanti.
In questo articolo, analizza la comunicazione di George W. Bush.

Jon Hanson (l’autore) evidenzia come i discorsi di Bush siano infarciti di “dispositionism” e quasi privi di “situationism” (nell’articolo trovate svariati esempi).
Anche il suo discorso di addio alla Presidenza mantiene questa impronta, facendo trasparire che “noi” siamo geneticamente diversi da “loro” e che la nazione americana e i suoi cittadini posseggono un’indole buona, mentre altri popoli (e gli individui che li compongono) hanno una diversa disposizione.

Questo porta a comunicare in termini di “noi” / ”loro”, “buono” / ”cattivo” e “Intenzioni” piuttosto che ”Conseguenze” (Bush ha spesso difeso le sue intenzioni più che le conseguenze delle sue azioni. Una prospettiva situazionista, invece, non si focalizza sulle intenzioni, ma sulle azioni e i loro effetti).

Credo che dietro a questo dibattito si celi una questione piuttosto interessante (non soltanto per la politica americana): è possibile una comunicazione politica che non sia così fortemente centrata su una prospettiva disposizionista o genetica?
Significherebbe togliere peso a categorie (come noi-loro, buono-cattivo o, per dirla con Carl Schmitt, amico-nemico) che molto spesso occupano il palcoscenico della retorica politica e sono determinanti nell’agenda-setting di qualunque campagna elettorale.
Una prospettiva situazionista, invece, mi pare più difficilmente semplificabile, e quindi meno adatta alle forme della comunicazione politica, almeno come si delineano di questi tempi.
Mi pare che il tema meriti una riflessione.

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In soldoni è un po’ un’avvertenza per le nuove generazioni. Guardiamoci negli occhi. Nella maggior parte dei casi, “fare carriera” vuol dire travolgere gli altri e non curarsi di loro. Bisogna stare attenti a voler fare carriera a tutti i costi, pagando prezzi molto elevati. Rischi di arrivare a fare un esame di coscienza, un punto della situazione dove capisci che, a forza di fregare gli altri, ti sei rovinato con le tue stesse mani. Qualche volta bisognerebbe avere il coraggio di fare ammenda…

E un altro passaggio interessante, a proposito di modelli standard di comportamento:

Quello classico è crescere all’ombra di qualcuno. Fino ad “ammazzare il padre”. Il secondo esempio, e ce ne sono tanti nel made in Italy, è non sapersi ritirare. Cioè voler a tutti i costi prolungare la propria vita professionale, per esempio circondandosi di “yesmen”.

Che si sia d’accordo o meno, questo si chiama parlar chiaro e non girarci attorno.

E voi, che ne pensate?

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• Culture del no: sono quelle situazioni in cui chi ha potere di veto semplicemente arresta il processo creativo e decisionale, senza bisogno di dover giustificare il proprio veto
• Culture del sì: sono quelle in cui il conflitto non si esplicita, ma resta latente e porta alla non applicazione e al sabotaggio delle decisioni apparentemente condivise
• Culture del forse: sono quelle in cui le aziende sono fortemente orientate all’analisi, e magari in forte disagio nelle situazioni di ambiguità. Il bisogno di certezza in un mondo incerto porta all’indecisione, e a non valutare correttamente il costo di cercare nuove informazioni più complete.

Dice Roberto:

Rendere il conflitto costruttivo aiuta a costruire impegno sulle decisioni prese, e quindi facilita la loro realizzazione. Ma, per costruire consenso, i leader hanno anche bisogno di progettare un processo leale e giusto. Durante un processo decisionale, alcuni individui vedranno le loro idee accettate dal gruppo, mentre altre proposte otterranno un basso grado di supporto. Guidare un processo leale non significa cercare di soddifare tutti in termini di decisioni assunte. Piuttosto, significa creare un processo nel quale il leader ha dimostrato un’autentica considerazione dei punti di vista altrui. Affinchè percepiscano un processo come trasparente, le persone devono:

• Avere ampie opportunità per esprimere il loro punto di vista e per discutere come e perché sono in disaccordo con altri membri del gruppo
• Percepire che il processo decisionale è stato trasparente, il che significa che le decisioni sono state prese relativamente senza segreti e manovre dietro le quinte
• Credere che il leader li ha ascoltati con attenzione e che ha considerato il loro punto di vista seriamente e attentamente prima di prendere una decisione
• Percepire di aver avuto una vera opportunità di influenzare la decisione finale del leader
• Comprendere chiaramente i fondamenti logici della decisione finale

In tutto questo, naturalmente, la comunicazione svolge un ruolo essenziale. È quello che, con gli allievi dei miei corsi, chiamo “spingere sul pedale della partecipazione” piuttosto che su quello dell’efficienza. Nel momento in cui si indice una riunione, per esempio, la comunicazione è un mezzo potente per favorire o sfavorire la partecipazione e, di conseguenza, il conflitto sano e costruttivo.

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1. Dissenso e qualità delle decisioni
2. Decision making e discussioni nei gruppi

“Entra in azione una profezia che sia autoavvera.” dice Eden “I manager e i leader farebbero bene ad aspettarsi molto, e a fare in modo che le persone sappiano che loro si aspettano molto. Il messaggio dovrebbe essere genuino e coerente”.

In un esperimento, il prof. Eden ha diviso dei manager bancari in due gruppi. Ai manager di un gruppo ha detto che i loro collaboratori avevano delle grandi potenzialità, agli altri non è stato detto nulla. L’analisi delle performance e dei risultati hanno messo in evidenza delle notevoli differenze tra i due gruppi. I gruppi di collaboratori erano inizialmente omogenei, ma le aspettative dei manager hanno agito da propellente per le prestazioni del primo gruppo, portandolo ad ottenere risultati significativamente migliori rispetto al secondo gruppo.

Si tratta, evidentemente, di un “Effetto Pigmalione“, già descritto in questi due post:
Pigmalione
Ancora su Rosenthal e l’effetto Pigmalione

La ricetta di Eden suona così:

Aspettati di più dalle persone. Otterrai di più. Costruisci aspettative alte e rinforzale con messaggi positivi ai collaboratori, anche se questo ti richiedesse di diventare un buon attore. [...]

I collaboratori otterranno un’accelerazione da 1 a 3 nel loro tasso di successo nella performance se il leader si aspetta di più da loro. Il successo è determinato da un certo numero di fattori rilevanti, come per esempio completare un corso, un indicatore di performance sul lavoro, o il voto in un programma formativo.
Se un leader ha delle aspettative tre volte più alte circa un collaboratore, questo non significa che il collaboratore performerà tre volte di più, ma che avrà tre volte più probabilità di performare al di sopra della media.

Mi affascina sempre constatare come le nostre convinzioni e le nostre aspettative, oltre a fungere da filtri sulla realtà, spesso sono capaci di cambiare la realtà stessa.

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1. Come comunicare aspettative e obiettivi
2. Keynes, aspettative, pensiero critico

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• Il family business italiano è sostanzialmente allineato sui trend complessivi che emergono per gli altri Paesi, tranne che nel caso delle emergenze
• La metà delle aziende familiari nel mondo non ha un piano di successione (in Italia il 60%, in Europa il 54%, negli Stati Uniti il 44%)
• L’Italia risulta arretrata rispetto agli altri nella designazione puntuale del nuovo leader: l’80% delle aziende non ha designato formalmente l’erede. In Europa non hanno designato il nuovo leader il 52% delle aziende, in Nord America il 53%. Fanno meglio i mercati emergenti, con il 47%.
• In Italia mancano piani in caso di incidenti gravi dei personaggi chiave aziendali nel 42% dei casi, mentre la media mondiale è del 33% (e negli Stati Uniti soltanto del 14%)
• Le maggiori fonti di conflitto nelle imprese familiari italiane riguardano le decisioni strategiche. Il 73% dei family business italiani, però, non ha posto in essere alcuna procedura per la risoluzione dei conflitti tra i membri della famiglia

Il commento di Luca Barbera, Partner di Pwc:

Il tema del passaggio generazionale nelle imprese familiari è un tasto delicatissimo e di estrema attualità non solo all’interno del sistema economico italiano ma anche in tutti gli altri Paesi sviluppati. La successione nelle imprese familiari, quando non è pianificata in modo razionale, non solo crea problemi di governance ma spesso frena lo sviluppo e, in alcuni casi, arriva anche a compromettere la sopravvivenza dell’azienda stessa.

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Un passaggio mi è piaciuto molto:

Negli anni settanta, Henri Tajfel e John C. Turner, allora all’università di Bristol, condussero studi decisivi sul modo in cui i gruppi ristrutturano la psicologia individuale. Tajfel coniò il termine “identità sociale” per riferirsi a quella parte del senso del sè di un individuo che viene definita dal gruppo. L’identità sociale, osservava Turner, consente inoltre alle persone di identificarsi e di agire insieme in qualità di membri di un gruppo: per esempio come cattolici, come americani o come tifosi di una certa squadra di calcio. Le identità sociali rendono così possibile il comportamento di gruppo: ci permettono di raggiungere il consenso su quello che riteniamo importante, di coordinare le nostre azioni con quelle altrui e di impegnarci su obiettivi condivisi. [...]
Tempo fa dimostrammo l’importanza delle identità sociali per la leadership in un esperimento battezzato BBC Prison Study, un’indagine sul comporatamento sociale all’interno di un ambiente carcerario simulato. Dopo aver diviso un gruppo di volontari in “prigionieri” e “guardie”, scoprimmo che tra i prigionieri emergeva una leadership significativa ed efficace, ma non tra le guardie, perché solo i primi sviluppavano un forte senso di identità sociale condivisa, fondato sul comune desiderio di resistere all’autorità. Le guardie, invece, erano prive di un’identità di gruppo, in parte perché alcune di loro non si sentivano a proprio agio in una posizione di autorità; di conseguenza, non sviluppavano una leadership efficace, e finirono per crollare come gruppo.
Quando c’è un’identità sociale condivisa, chi riesce a rappresentarla meglio avrà la maggiore influenza sui membri del gruppo e sarà il leader più efficace.

E, ancora, a conclusione dell’articolo:

La nuova analisi psicologica ci dice che affinché la leadership funzioni bene, capo e seguaci devono essere legati da un’identità condivisa che serve da base per l’azione.
La responsabilità di questa identità può variare. Negli scenari più autoritari, i leader possono pretendere giurisdizione assoluta sull’identità, e punire chiunque dissenta. In quelli più democratici, i leader possono impegnare la popolazione in un dialogo sulla loro identità condivisa e i loro obiettivi comuni. In entrambi i casi, lo sviluppo di un’identità sociale condivisa è la base della leadership influente e creativa. Chi controlla la definizione di identità può cambiare il mondo.

Proprio recentemente, durante un corso di formazione, mi è capitato di condividere alcune considerazioni su quanto sia importante per un leader leggere gli elementi costituenti dell’identità del gruppo. E di valutare come i cambiamenti che egli auspica e promuove impattano su questa identità. Una sottovalutazione di questo impatto genera nel gruppo livelli di resistenza al cambiamento molto, molto difficili da superare.

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“una causazione sociale intenzionale o interessata”

Per dirlo in maniera più distesa:

Come fenomeno sociale, il potere è [...] un rapporto tra uomini. E si deve subito aggiungere che si tratta di una relazione triadica. Per definire un certo potere, non basta specificare la persona o il gruppo lo detiene e la persona o il gruppo che vi è sottoposto: occorre anche determinare la sfera di attività alla quale il potere si riferisce, o sfera del potere. La stessa persona o lo stesso gruppo può essere sottoporto a più tipi di potere relativi a diversi campi. [...]

Quando la capacità di determinare la condotta altrui viene messa in atto, il potere da semplice possibilità si trasforma in azione, nell’esercizio del potere. Sicché possiamo distnguere tra il potere come possibilità, e il potere effettivamente esercitato, o potere attuale. Il potere attuale è una relazione tra comportamenti. Esso consiste nel comportamento di A (individuo o gruppo) diretto a modificare la condotta di B (individuo o gruppo) o tale da modificare la condotta di B nell’interesse di A; nel comportamento di B, in cui si concreta la modificazione della condotta voluta da A o corrispondente all’interesse di A; nonché nel nesso intercorrente tra questi due comportamenti.

Mario Stoppino, Potere e teoria politica, 1982

Definito in questo modo, il potere è una relazione tra comportamenti, spinta o dall’intenzione (modificazione della condotta di B voluta da A) o dall’interesse (modificazione della condotta di B nell’interesse di A).

Mi sembra che questa distinzione tra intenzione ed interesse sia davvero intrigante, e rappresenti una chiave di lettura per molte dinamiche tipiche delle organizzazioni.

Cito di nuovo Stoppino:

Se vogliamo allargare la nozione di potere al di là della causazione sociale intenzionale, e cerchiamo un punto di riferimento per tracciare un nuovo confine, dobbiamo guardare al concetto di interesse. Diremo allora che A esercita potere su B quando con un comportamento a causa intenzionalmente un comportamento b di B; oppure quando con un comportamento a causa non intenzionalmente un comportamento b di B e ha contestualmente un interesse per il comportamento b. Più specificamente, in relazione al discorso fatto fin qui, i rapporti che intercorrono tra interesse, intenzione e potere possono essere riassunti schematicamente nel modo seguente. L’interesse di A può esprimersi in un’azione che provoca intenzionalmente il comportamento b di B (esercizio deliberato di potere); oppure può accompagnare un’azione di A che provoca in modo non intenzionale il comportamento b di B (rapporti di potere ipotizzati da White, caso dell’imitazione o del contagio del comportamento); oppure, in quanto si palesa in condotte e atteggiamenti di A conosciuti direttamente o indirettamente da B, può provocare il comportamento b di B, il quale si attende in tal modo di evitare delle reazioni spiacevoli o di ottenere delle reazioni piacevoli da parte di A (potere operante attraverso le reazioni previste).

Quanto spesso accade, nelle organizzazioni, che le relazioni di potere siano determinate più dagli interessi che dalle intenzioni?
Quali conseguenze ha questo fatto sulla leadership e sull’esercizio della leadership?
I leader sono consapevoli del fatto che determinano (e/o possono determinare) dei comportamenti non soltanto attraverso le loro intenzioni, ma anche attraverso i loro interessi?

Mi sembrano domande fertili da cui partire per parlare (in aula e fuori) di leadership e potere.

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