Luca Baiguini

Il mio post precedente circa il naufragio della Costa Concordia ha suscitato alcune reazioni che mi interessa analizzare.
Il ragionamento è piuttosto lungo. Per questo dedico un post, invece che rispondere semplicemente ai commenti.

Il primo post, del 17 gennaio scorso, l’ho concluso così:

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.
E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.
Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

In alcuni commenti (qualcuno scritto, qualcun altro a voce nei discorsi tra amici) mi è stato fatto notare che in questo modo si rischia di diluire la responsabilità individuale nel “sistema”, di fatto togliendo ogni valore alla responsabilità individuale stessa.
Si dovrebbe, quindi, ammettere che a volte si sbaglia per superficialità, incapacità, magari malvagità, ma non perché il sistema ci ha indotto a sbagliare.

Non sono d’accordo. O, meglio, la mia idea è che il tema della responsabilità sia altra cosa rispetto a quanto ho cercato di sottolineare in maniera sintetica, e su cui voglio tornare.

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Ieri sera ho seguito per un’ora, in varie edizioni dei telegiornali, le notizie sul naufragio della Costa Concordia davanti all’Isola del Giglio.

La dinamica dell’incidente sembra piuttosto chiara, e le responsabilità attribuite, almeno dalla maggior parte dei giornalisti: una manovra irresponsabile da parte del Comandante, in spregio alle regole, il tutto condito con quel tanto di “gossip” che in queste occasioni fa audience (emblematici gli immancabili messaggi su Facebook).

Ora, non ho certo notizie sufficienti per esprimere un’opinione circostanziata su questo avvenimento.
Una cosa, però, la voglio far notare: si comincia sempre così a spiegare disastri come questo.
Si individua una causa certa, semplice, possibilmente con uno o più responsabili riconoscibili.

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Lo scorso 14 giugno ho partecipato al convegno “Anatomia del Business Analyst”, organizzato da AICA.
Ho parlato delle abilità di tipo sociale e comportamentale che un business analyst dovrebbe sviluppare: capacità che hanno a che vedere con negoziazione, persuasione ed uso del potere.

Qui le slide del mio intervento

Su HBR Italia di luglio/agosto, un articolo di Jeffrey Pfeffer (docente di Comportamento Organizzativo alla Graduate School of Business di Stanford) accende i riflettori (come ha fatto recentemente, in Italia, il libro di PierLuigi Celli “Comandare è fottere“, cui ho fatto cenno qui) sul tema del potere nelle organizzazioni.
La tesi è la stessa, non è possibile fare carriera o realizzare i propri obiettivi senza guardare in faccia alla scomoda realtà: per progredire è necessario ottenere ed esercitare potere.

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Già qualche tempo fa, ho messo in evidenza in questo post i meccanismi attraverso i quali il potere può corrompere i leader.
Sul numero in edicola di Mente & Cervello, Stefano Pisani dà conto di una ricerca effettuata all’Università di Tilburg, in Olanda e dalla Kellogg School of Management (Illinois), secondo la quale il potere rende scorretti e immorali.

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Sul blog di Psychology Today Ronald Riggio si chiede come il potere arrivi tanto spesso a corrompere i leader.
Le risposte hanno a che vedere con il meccanismo di esercizio stesso dell’interazione tra leadership e potere: i leader utilizzano il potere per fare in modo che le cose vengano fatte.
Ora, queste cose possono essere nell’interesse della collettività su cui si detiene il potere, oppure nel proprio interesse (una cosa non esclude per forza l’altra).
Il problema, naturalmente, sorge quando il prevalere dell’interesse del leader confligge con l’interesse della collettività.
Può succedere, però, che il leader si illuda di agire nell’interesse della collettività, ma questo lo porti a comportarsi in maniera eticamente non corretta (è quello che Terry Price definisce “exception making”): il leader, in questo caso, si sente al di sopra della legge.
Le regole che si applicano agli altri non sono valide, nella percezione del leader, perché egli è giustificato dal perseguire un fine più alto.

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Ho già sottolineato come molti studi sulla leadership puntino in realtà la loro attenzione sulla figura del gregario, del follower.
Via Mente & Cervello ho trovato questa tassonomia del follower, basata sulle leve motivazionali, che trovo piuttosto interessante.
L’autore è Boas Shamir, della Hebrew University di Gerusalemme.
A seconda del loro orientamento rispetto alla motivazione, e dei comportamenti conseguenti, Shamir distingue cinque tipologie di follower.

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Ieri ho tenuto, per l’Ordine dei Commercialisti di Brescia, un workshop di mezza giornata sulla gestione dei collaboratori.
I temi: teamworking, team management, team building, leadership.
Ho utilizzato, per la prima volta, il film d’animazione Ratatouille come filo conduttore della lezione.

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Su Time, un interessante resoconto di una ricerca svolta alla University of California, Berkeley da Cameron Anderson e Gavin Kilduff.
Lo studio mostra come i gruppi scelgano i loro leader sulla base di quanto ogni persona contribuisce alla discussione nel gruppo, anche quando questi contributi non dimostrano una reale competenza delle persone stesse.

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Semplificando molto, ci sono due prospettive da cui possiamo osservare i comportamenti e le decisioni: una prospettiva che potremmo definire “disposizionista” (da dispositionism), che punta l’attenzione sui fattori genetici, sull’indole (ragioni intrinseche) che determinano il comportamento, ed una prospettiva “situazionista” (da situationism), che invece punta l’attenzione sull’ambiente e le situazioni esterne che influenzano il modo di agire e di decidere.
Nel primo caso, quindi, le determinanti delle azioni sono interne alla persona, nel secondo caso esterne.

The situationist (il nome non lascia spazio ad ambiguità) è schierato dalla parte di coloro che ritengono i fattori ambientali e “situazionali” determinanti.
In questo articolo, analizza la comunicazione di George W. Bush.

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