È stato Nicastro ad introdurre il tema (cito a memoria):

Quando Roger Abravanel svolge il suo ragionamento sul “Piccolo non è bello, piccolo è brutto”, c’è dietro l’elevazione sul podio che nel nostro Paese viene sistematicamente fatta del concetto di individuo. Non serve andare a ripescare (ma a chi non l’abbia fatto suggerisco di leggere il saggio del 1958 di Banfield) il concetto di familismo amorale, che ancora a distanza di cinquant’anni la dice lunghissima sul modo con cui in Italia si ragione sull’individuo e la famiglia da una parte e sulla società dall’altra. In realtà, quando sentiamo un ragionamento come quello sul circolo vizioso sulle regole, ci vediamo tanta Italia dentro. Il concetto di truffare l’assicurazione dal meccanico è quasi un peccato veniale nel nostro Paese. Però questo mostra in maniera chiara un problema di società, che poi porta a pensare che l’individuo può essere perdonato, che l’individuo è bello.

Ecco, questa tesi dell’individualismo come tratto antropologico mi trova in completo disaccordo. E non necessariamente perché non sia vera. Non ho elementi per valutarne la consistenza.

Sono le conseguenze di questa tesi che mi spaventano. Mi sembra un alibi insuperabile, che giustifica proprio quell’immobilismo delle classi dirigenti che Nicastro aveva stigmatizzato pochi istanti prima.
Il ragionamento di Abravanel, in questo senso, mi è parso esattamente opposto (e ne ho avuto la conferma durante il dibattito successivo): sono le strutture di regole e meritocrazia che influenzano il tratto culturale.

Per dirla in un altro modo, per vincere l’individualismo serve una di queste due cose:

• un nemico sufficientemente pericoloso (o dipinto come tale) alle porte (ma, come ho già scritto qui, si tratta di una strategia di breve periodo), tale da giustificare la “chiamata alle armi” e il sacrificio del proprio individualismo alla causa della difesa comune
• un progetto credibile e convincente, portato avanti con coerenza, in grado di muovere le persone in un quadro di regole condiviso.

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Le due idee di Abravanel hanno a che vedere con il tema delle regole (argomento del suo ultimo libro) e con quello delle possibilità di ripresa del nostro Paese.

Sulle regole, ecco, più o meno, che cosa dice Abravanel:

in un sistema sano (Abravanel parla di “capitalismo moderno”, ma mi pare che il concetto possa essere esteso), non è vero che le regole nascono sempre giuste ed eque.
Nascono spesso sbagliate esattamente come in un sistema bacato.
La differenza è che vengono rispettate comunque, e questo crea la possibilità di cambiare le regole per migliorarle tenendo presente l’obiettivo per cui queste regole sono nate.

In un sistema bacato, le regole nascono sbagliate ed inique.
Questa volta, però, non vengono rispettate.
Nascono, quindi, nuove regole che hanno come obiettivo non un sistema migliore, ma la punizione di chi non rispetta le regole.
E queste regole sono, per lo più, assurde.
Il circolo vizioso prosegue: regole assurde generano legittimazione per chi non le rispetta e, di conseguenza, un gran numero di individui che non le rispettano.
A questo punto è impossibile punire tutti coloro che non rispettano le regole, e l’avvitamento del sistema è garantito.

Mi pare che questo valga sia a livello macro (di società o di Paese), ma anche a livello micro (di gruppo, di azienda, di organizzazione).
Il mancato rispetto di regole non giuste ed eque, paradossalmente, genera un problema molto maggiore di quello che risolve, perché crea un contesto nel quale non è più possibile migliorare le regole tenendo presente l’obiettivo per cui sono nate.

La seconda idea (che, più che un’idea, è una provocazione) è la conclusione del suo intervento: non tutto è perduto, proprio perché abbiamo grandi sacche di inefficienza.
Cito a memoria:

Noi ne possiamo uscire. Ne possiamo uscire anche meglio rispetto agli Stati Uniti. Gli Stati Uniti, per esempio, sulle università non possono fare molto perché sono private, sull’evasione fiscale non possono fare nulla, perché pagano le tasse, sulla flessibilità del mercato del lavoro non possono fare nulla, perché hanno un mercato del lavoro flessibile. Noi abbiamo un sacco di gradi di libertà.

Umberto Bertelè ha chiosato l’intervento citando un alto dirigente che, si narra, disse ad Agnelli, durante una delle crisi della Fiat, “abbiamo così tante cose da mettere a posto, che siamo fortunati“.

Non è granché, forse è un po’ autoconsolatorio, ma, con i tempi che corrono, mi pare già qualcosa…

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Si va dalla selezione delle persone in fase di start-up alla creazione di un senso di urgenza per il cambiamento, dall’approccio alle aspettative di carriera a quello verso i momenti di avversità.
Tutto l’articolo merita una lettura.

A colpirmi più di tutto è stata la risposta alla prima domanda, che fa da cornice e da filo conduttore a tutta l’intervista.

Qual è stata la sua più importante lezione sulla leadership, ha chiesto l’intervistatore.
E Jeremy Allaire:

Una delle prime e più importanti cose che mi hanno influenzato è stato essere educato in un contesto alla Montessori. L’ethos Montessori è stato molto formativo per me, perché ha costruito in me una convinzione nell’auto-direzione, nel pensiero indipendente, nella collaborazione tra pari, nella responsabilità.

Questi sono diventati anche i miei principi in termini di stile di management – una specie di approccio laissez-faire per permettere alle persone di auto dirigersi, di collaborare, di immaginare cose, e realizzarle. Questo attrae un certo tipo di persone. Ci sono altre persone che non possono dare il meglio di sé in un contesto come questo – hanno bisogno che le cose siano chiare, hanno bisogno della loro lista delle 5 cose da fare.

Un’altra cosa ha a che vedere con il fatto che ai tempi della high school mi sono interessato ad attività extracurriculari che riguardavano il pensiero critico, il pensiero analitico e la leadership. Ero in un team di discussione e dibattito. Ho preso a modello le Nazioni Unite. Così, fin da molto giovane, ho preso confidenza con il parlare in un contesto di esercizio della leadership, con il trasmettere idee, l’argomentare e il sintetizzare informazioni.

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Ma cosa è veramente l’innovazione? Come facciamo a sapere che quella che abbiamo di fronte è veramente innovazione? Esistono dei criteri per definirla?

Ed ecco, in sintesi, le risposte.

Si ha innovazione quando:

• Un’idea viene realizzata in pratica e si dimostra funzionante (che funzioni per il fine per il quale è stata ideata, è un aspetto quasi irrilevante. Sono, quindi, innovazione anche le idee che funzionano in un campo di applicazione diverso da quello per cui sono state originariamente pensate).
• L’idea realizzata, al di la di essere radicalmente nuova o meno, deve portare dei benefici positivi.
• Al di là della sua dimensione, qualsiasi idea nuova che abbia una ricaduta significativa nel settore specifico di applicazione o, più in generale, nelle nostre vite, è da considerarsi innovazione. In questo senso, non sono innovazione soltanto le scoperte, le idee o i prodotti che “cambiano le regole del gioco” o i paradigmi.
• Dietro la vera innovazione c’è lo spirito tipico degli esploratori: quello di volere scoprire cose nuove, siano esse frontiere o soluzioni.

Lo stesso autore avverte del fatto che questa lista di criteri non è esaustiva né definitiva. Serve soltanto ad aprire il dibattito attorno alle condizioni che, data questa definizione, possono favorire l’innovazione stessa nelle organizzazioni.

Mi pare che su Ticonzero stia iniziando un percorso interessante, che vale la pena seguire.

Se, nel frattempo, qualcuno ha contributi da portare, serviranno ad arricchire ulteriormente la visione.

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La polizia dello status quo istituzionalizza le metriche iniziali. Insiste sul fatto che le innovazioni portino un margine appropriato, ordinativi congrui, prezzi adeguati, oppure vengano abbandonate, senza curarsi dei mercati che stanno cambiando e presentano un potenziale di crescita nel futuro. [...]

Queste norme distruttive non potrebbero essere sostenute se non ci fossero persone votate a rinforzare una rigida adesione alle norme stesse. Questi sono i Poliziotti dello Status Quo. Il loro lavoro, prima di tutto e innanzitutto, è assicurarsi che il modo consueto di fare le cose non venga alterato. Non è focalizzarsi su risultati positivi per il business. Al contrario, è assicurarsi che l’organizzazione rimanga sul provato e sul vero, senza riferimenti ai risultati. La polizia semplicemente assume che i risultati saranno buoni se lo status quo continua.

Nulla di particolarmente nuovo.
Leggendo l’articolo e gli esempi (anche questi abbastanza classici) di aziende innovative, però, mi sono chiesto una cosa.

Non è che siamo vittime di una certa retorica dell’innovazione?
Sembra che innovare sia la panacea di tutti i mali. E non solo. L’innovazione, naturalmente (e, tra le righe dell’articolo di Hartung questo traspare con una certa chiarezza), non è innovazione incrementale. È quella che Christensen chiamerebbe “Disruptive Innovation”.

E questo, in un certo senso, mi pare valga nel macro (aziende e grandi organizzazioni) come nel micro (gruppi e piccole organizzazioni).
Studiosi come Getz e Robinson si sono dedicati alla creazione di veri e propri sistemi di management delle idee e, quindi, dell’innovazione.
Un teamleader, per quanto innovatore, deve, però, sempre confrontarsi con la quantità di innovazione che il suo team è in grado di sopportare in ogni momento del suo ciclo di vita, pena la perdita della bussola e l’instaurarsi di uno stato di confusione che con la creatività e l’innovazione ha poco da spartire.

Innovazione sì, dunque, ma a patto che si creino le pre-condizioni che consentano di gestire l’innovazione.

Oppure no?

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Una premessa: Baricco distingue così i barbari dagli imbarbariti.

Io quando penso ai barbari penso a gente come Larry Page e Sergey Brin (i due inventori di Google: avevano vent’anni e non avevano mai letto Flaubert) o Steve Jobs (tutto il mondo Apple e la tecnologia touch, tipicamente infantile) o Jimmy Wales (fondatore di Wikipedia, l’enciclopedia on line che ha ufficializzato il primato della velocità sull’esattezza). Quando penso agli imbarbariti penso, a costo di sembrare snob, alle folle che riempiono i centri commerciali o al pubblico dei reality show. Il fatto che i secondi usino abitualmente le tecnologie inventate dai primi non deve confondere le cose. Si tratta di due fenomeni diversi: né l’eventualità che Steve Jobs adori i reality show deve indurci a fare confusione.

E qui, la cosa interessante: gli imbarbariti sono una specie di sottoprodotto dei cambiamenti epocali: inevitabile, inseparabile ma anche quasi irrilevante effetto collaterale.

Baricco la dice così:

E allora perché dovremmo giudicare Steve Jobs dai messaggi sgrammaticati che la gente si scambia sui suoi Iphone? Perché non ci arrendiamo all’idea che l’imbarbarimento è una sorta di scarico chimico che la fabbrica del futuro non può fare a meno di produrre? Simili rifiuti li ha prodotti l’Illuminismo, e prima di allora l’Umanesimo, e prima di allora l’idea imperiale di Roma, e prima di allora…

La mia, di domanda: quante volte, anche senza pensare a cambiamenti epocali, le persone e i gruppi non affrontano il cambiamento perché non hanno il coraggio di affrontare il puzzo dello “scarico chimico che la fabbrica del futuro non può fare a meno di produrre”?
A pensarci bene, a me è successo, più di qualche volta.

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Vi sottopongo un paio di passaggi in particolare:

Alan Mulally alla Ford, Sergio Marchionne alla Chrsyler e ora Akerson alla Gm impersonano, benché in modo diverso, originali orientamenti manageriali che, se continueranno ad avere successo, non mancheranno di condizionare in generale i criteri di gestione dell’impresa. Tutti e tre questi manager hanno in comune il fatto che non si sono formati all’interno dell’industria dell’automobile. Ci sono arrivati quando disponevano ormai di una consolidata esperienza gestionale e non erano dunque influenzabili dalle procedure e, peggio ancora, dalle ritualità prevalenti entro le imprese del settore. Li avvicina anche l’essere portatori di una spinta a cambiare in profondità il modo di operare delle realtà che sono stati chiamati a dirigere. Contrariamente al passato, quando il management usciva da una cultura d’impresa sedimentata nel tempo, a cui aderiva strettamente, ai nuovi manager è stata affidata la responsabilità di trasformare alla radice il comportamento aziendale. [...]

Condizioni così difficili, in un ambiente caratterizzato da un’altissima competizione, rendono nuovamente l’industria dell’auto un terreno privilegiato di elaborazione strategica. Ecco perché le imprese del settore diventano un’altra volta fucine di innovazione manageriale.

Mi hanno colpito questi due passaggi perché mi pare abbiano a che vedere con una domanda che mi è stata fatta da un lettore di questo blog qualche giorno prima di “chiudere per ferie” e che vi ripropongo pari pari:

Gentile Professore,

sono con la seguente a rivolgerLe una domanda che mi sta particolarmente a cuore. [...]

Qual è la logica sottostante al fatto che un capo, un referente o comunque una persona che coordina un ufficio, una squadra di lavoro, un’ equipe, etc. non necessita di conoscere in maniera dettagliata un’attività?

O, per dirla in un altro modo:

È giusto e corretto che chi assume la leadership di un gruppo di lavoro non conosca in maniera dettagliata le attività ed i “contenuti” del lavoro stesso?

Forse non c’è una risposta assoluta e definitiva a questa domanda.
Credo che esistano delle condizioni che rendono questo non avere troppa dimestichezza con l’operatività un vantaggio, altre che, al contrario, lo rendono un ostacolo.

L’articolo di Giuseppe Berta potrebbe suggerire che, quando c’è bisogno di un cambio di paradigma, uno sguardo alto ed esterno può fare la differenza in positivo.

La questione, però, mi pare davvero meritevole di ulteriori riflessioni.

Vi invito a dire la vostra, a portare esempi ed esperienze.

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Mi sembra un bel catalogo.

Ecco i presidenti, e le relative lezioni.

La costituzione USA dice poco circa i poteri conferiti al Presidente: Washington ha interpretato questo suo ruolo utilizzandone appieno il potenziale di potere e di influenza, e non limitando il proprio stile di leadership.

Jackson puntò sul fatto di essere il primo presidente a non essere nato sulla costa Est, e utilizzò questo fatto per costruire un grande consenso.
Questo consenso gli servì, una volta eletto, per appellarsi ai suoi elettori e scavalcare perfino il Congresso.

Lincoln era un idealista, ma, pur di portare a casa i risultati a cui aspirava, scese spesso a compromessi che gli costarono molto.
Naturalmente, bisogna dimostrare la non comune capacità di capire quali sono i compromessi necessari e quali sono quelli, invece, pericolosi.

Roosevelt costruì la sua reputazione di riformatore proprio impegnandosi personalmente in un gran numero di cambiamenti, che crearono l’opportunità anche per altri innovatori di realizzare i propri progetti e le proprie idee.

Per un imprenditore, questo potrebbe significare che far crescere la propria idea di business potrebbe voler dire anche far crescere la propria comunità o il proprio settore.

Roosevelt governò in un momento in cui il cambiamento era un necessità assoluta. Attraverso la sua capacità comunicativa riuscì a modificare le aspettative delle persone e a far ritornare l’ottimismo. Lo fece talmente bene che gli elettori restarono dalla sua parte anche quando alcuni dei suoi programmi incontrarono difficoltà.

Attraverso la sua capacità di lavorare insieme ai suoi avversari, Eisenhower riuscì a produrre una grande quantità di riforme epocali.

In questo caso l’esempio è negativo. Johnson dovette impegnarsi talmente nella guerra in Vietnam da perdere il focus sulle riforme sociali che erano le priorità del suo programma di governo, tanto da lasciarsi dettare l’agenda da eventi al di fuori del suo contollo.

Anche in questo caso, la lezione ci viene proposta in negativo: nel caso si commetta un errore, è meglio ammetterlo che tentare di insabbiarlo.
Le persone non si aspettano che un leader sia infallibile, ma che sia sincero.

Reagan fu un maestro di comunicazione orientata alla vendita di sé e dei suoi programmi. E il suo ottimismo giocò un ruolo notevole nel permettergli di enfatizzare i punti di forza del suo programma e fare passare inosservati i punti deboli.

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C’è un passaggio che non ricordavo e che mi ha colpito:

Le capacità di leadership di una persona sono funzione del suo stato interno e dei suoi processi mentali consci. In questo senso, una performance efficace di leadership è simile ad altri tipi di performance. Gli atleti che si preparano per una competizione, dedicano alla loro condizione psicologica la stessa attenzione che prestano alla loro condizione fisica. Analogamente, la leadership efficace dipende dallo stato interno in cui la persona si trova.

Una delle domande che più frequentemente rivolgevo ai miei intervistati nel mio studio sulla leadership era questa: “Come fronteggia le situazioni di incertezza, di incongruenza e/o di complessità?” La risposta più comune a questa domanda è riassumibile in questi termini:

Anche se mi preparo adeguatamente in vista di una situazione difficile, quando mi ci ritrovo dentro non penso davvero a quel che farò o dirò o a come dovrei reagire o rispondere. Potrebbero emergere troppi aspetti ai quali non ho pensato. In quel momento penso soltanto a una cosa: ‘Come voglio sentirmi per affrontare la situazione?’. Infatti se riesco a entrare nello stato giusto mi attendo anche di poter trovare l’ispirazione.

So che si tratta di una banalità, ma, almeno a me, fa bene ricordare ogni tanto che la domanda “Come voglio sentirmi per affrontare efficacemente una situazione?” viene prima (ed è più importante) della domanda “Che cosa voglio fare?“

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Macro e micro-culture aziendali
2. Sognatore, realista, critico

In questi giorni mi è capitato, durante una lezione, di volere spiegare perché, di fronte ad alcune specifiche domande, insistessi nell’adottare un atteggiamento da “avvocato del diavolo”, utilizzando deliberatamente argomentazioni controintuitive e provocatorie. Ho fatto ricorso proprio a questa distinzione nei modelli di decision making.

Vorrei condividere un paio di riflessioni su quanto è accaduto.

La prima riflessione ha a che vedere con il fatto che i partecipanti al percorso formativo hanno intuito immediatamente come il processo di tesi, antitesi, sintesi sia un potente antidoto al groupthink. Il fatto che qualcuno reciti la parte dell’avvocato del diavolo, insomma, rende il processo decisionale meno soggetto agli errori figli della mancanza di un contraddittorio dovuta al desiderio di minimizzare il contrasto ed il conflitto.
Ed il fatto che il pensiero di molte persone sia corso proprio lì la dice lunga su quanto questo problema sia sentito.

La seconda riflessione, invece, attiene più al processo formativo.
Di fronte ad alcune tipologie di obiezione che rischiano di avvitarsi in discussioni sterili (spesso per il semplice e comunissimo fatto che le due ragioni speculari hanno entrambe elementi di verità), lo stratagemma retorico di esplicitare il valore di un processo di tesi, antitesi, sintesi, ha il potere di spostare in maniera rapida l’attenzione dal piano del contenuto al piano del processo (non ti sto contraddicendo perché non sono d’accordo con te, ti sto contraddicendo perché, così facendo, potremo arrivare entrambi ad un livello di sintesi superiore).
Nonostante non fosse questa l’intenzione con cui ho utilizzato l’argomento, mi pare un modo elegante per uscire da situazioni spinose in cui spesso (in aula come in altri contesti) ci si viene a trovare.

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1. Tesi, antitesi, sintesi