Mi sembra un bel catalogo.

Ecco i presidenti, e le relative lezioni.

La costituzione USA dice poco circa i poteri conferiti al Presidente: Washington ha interpretato questo suo ruolo utilizzandone appieno il potenziale di potere e di influenza, e non limitando il proprio stile di leadership.

Jackson puntò sul fatto di essere il primo presidente a non essere nato sulla costa Est, e utilizzò questo fatto per costruire un grande consenso.
Questo consenso gli servì, una volta eletto, per appellarsi ai suoi elettori e scavalcare perfino il Congresso.

Lincoln era un idealista, ma, pur di portare a casa i risultati a cui aspirava, scese spesso a compromessi che gli costarono molto.
Naturalmente, bisogna dimostrare la non comune capacità di capire quali sono i compromessi necessari e quali sono quelli, invece, pericolosi.

Roosevelt costruì la sua reputazione di riformatore proprio impegnandosi personalmente in un gran numero di cambiamenti, che crearono l’opportunità anche per altri innovatori di realizzare i propri progetti e le proprie idee.

Per un imprenditore, questo potrebbe significare che far crescere la propria idea di business potrebbe voler dire anche far crescere la propria comunità o il proprio settore.

Roosevelt governò in un momento in cui il cambiamento era un necessità assoluta. Attraverso la sua capacità comunicativa riuscì a modificare le aspettative delle persone e a far ritornare l’ottimismo. Lo fece talmente bene che gli elettori restarono dalla sua parte anche quando alcuni dei suoi programmi incontrarono difficoltà.

Attraverso la sua capacità di lavorare insieme ai suoi avversari, Eisenhower riuscì a produrre una grande quantità di riforme epocali.

In questo caso l’esempio è negativo. Johnson dovette impegnarsi talmente nella guerra in Vietnam da perdere il focus sulle riforme sociali che erano le priorità del suo programma di governo, tanto da lasciarsi dettare l’agenda da eventi al di fuori del suo contollo.

Anche in questo caso, la lezione ci viene proposta in negativo: nel caso si commetta un errore, è meglio ammetterlo che tentare di insabbiarlo.
Le persone non si aspettano che un leader sia infallibile, ma che sia sincero.

Reagan fu un maestro di comunicazione orientata alla vendita di sé e dei suoi programmi. E il suo ottimismo giocò un ruolo notevole nel permettergli di enfatizzare i punti di forza del suo programma e fare passare inosservati i punti deboli.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

C’è un passaggio che non ricordavo e che mi ha colpito:

Le capacità di leadership di una persona sono funzione del suo stato interno e dei suoi processi mentali consci. In questo senso, una performance efficace di leadership è simile ad altri tipi di performance. Gli atleti che si preparano per una competizione, dedicano alla loro condizione psicologica la stessa attenzione che prestano alla loro condizione fisica. Analogamente, la leadership efficace dipende dallo stato interno in cui la persona si trova.

Una delle domande che più frequentemente rivolgevo ai miei intervistati nel mio studio sulla leadership era questa: “Come fronteggia le situazioni di incertezza, di incongruenza e/o di complessità?” La risposta più comune a questa domanda è riassumibile in questi termini:

Anche se mi preparo adeguatamente in vista di una situazione difficile, quando mi ci ritrovo dentro non penso davvero a quel che farò o dirò o a come dovrei reagire o rispondere. Potrebbero emergere troppi aspetti ai quali non ho pensato. In quel momento penso soltanto a una cosa: ‘Come voglio sentirmi per affrontare la situazione?’. Infatti se riesco a entrare nello stato giusto mi attendo anche di poter trovare l’ispirazione.

So che si tratta di una banalità, ma, almeno a me, fa bene ricordare ogni tanto che la domanda “Come voglio sentirmi per affrontare efficacemente una situazione?” viene prima (ed è più importante) della domanda “Che cosa voglio fare?“

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1. Macro e micro-culture aziendali
2. Sognatore, realista, critico

In questi giorni mi è capitato, durante una lezione, di volere spiegare perché, di fronte ad alcune specifiche domande, insistessi nell’adottare un atteggiamento da “avvocato del diavolo”, utilizzando deliberatamente argomentazioni controintuitive e provocatorie. Ho fatto ricorso proprio a questa distinzione nei modelli di decision making.

Vorrei condividere un paio di riflessioni su quanto è accaduto.

La prima riflessione ha a che vedere con il fatto che i partecipanti al percorso formativo hanno intuito immediatamente come il processo di tesi, antitesi, sintesi sia un potente antidoto al groupthink. Il fatto che qualcuno reciti la parte dell’avvocato del diavolo, insomma, rende il processo decisionale meno soggetto agli errori figli della mancanza di un contraddittorio dovuta al desiderio di minimizzare il contrasto ed il conflitto.
Ed il fatto che il pensiero di molte persone sia corso proprio lì la dice lunga su quanto questo problema sia sentito.

La seconda riflessione, invece, attiene più al processo formativo.
Di fronte ad alcune tipologie di obiezione che rischiano di avvitarsi in discussioni sterili (spesso per il semplice e comunissimo fatto che le due ragioni speculari hanno entrambe elementi di verità), lo stratagemma retorico di esplicitare il valore di un processo di tesi, antitesi, sintesi, ha il potere di spostare in maniera rapida l’attenzione dal piano del contenuto al piano del processo (non ti sto contraddicendo perché non sono d’accordo con te, ti sto contraddicendo perché, così facendo, potremo arrivare entrambi ad un livello di sintesi superiore).
Nonostante non fosse questa l’intenzione con cui ho utilizzato l’argomento, mi pare un modo elegante per uscire da situazioni spinose in cui spesso (in aula come in altri contesti) ci si viene a trovare.

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1. Tesi, antitesi, sintesi

Su HBR Italia Joshua D. Margolis e Paul G. Stoltz indicano una strategia per aumentare la propria resilienza trasformando un’esperienza negativa in produttiva attraverso una serie di domande che hanno a che vedere con quattro ambiti, e che tendono a realizzare un passaggio tra una mentalità orientata alle cause verso una mentalità orientata alle risposte.

Ecco gli ambiti su cui concentrare l’attenzione, le domande orientate alle cause da evitare e le domande orientate alle risposte, invece, da adottare (parafrasando quanto scritto dagli autori):

• L’ambito del controllo: quando si viene colpiti da una crisi è meglio cercare prima di tutto ciò che si può migliorare nell’immediato piuttosto che sforzarsi nell’identificare tutti le cause (comprese quelle fuori dal nostro controllo).
  Domanda orientata alle cause:
  C’era modo di prevenire questo evento o era inevitabile?
  Domanda orientata alle risposte:
  Su quali aspetti della situazione mi posso concentrare immediatamente per migliorarla?
• L’ambito dell’impatto: invece che cedere alla tentazione di trovare le origini del problema in noi stessi o negli altri, meglio concentrarsi sull’identificazione degli effetti positivi che le nostre azioni personali potrebbero avere.
  Domanda orientata alle cause:
  Dove stanno le cause dell’evento, in me o in fattori esterni?
  Domanda orientata alle risposte:
  Come possono le mie azioni impattare positivamente sullo svolgersi futuro degli eventi?
• L’ambito dell’ampiezza: invece che pensare che la causa della crisi o della difficoltà possa gettare un’ombra su tutti gli ambiti della nostra vita, meglio concentrarsi sul fatto che questa possa essere contenuta in ambiti specifici.
  Domanda orientata alle cause:
  La causa dell’evento avverso è limitata o potrebbe diffondersi ad altri ambiti?
  Domanda orientata alle risposte:
  Come è possibile ridurre al minimo gli effetti negativi dell’evento? Ci sono effetti positivi che non ho ancora valutato?
• L’ambito della durata: è utile chiedersi per quanto tempo possiamo prevedere che dureranno la crisi e le sue ripercussioni.
  Domanda orientata alle cause:
  La causa dell’evento è di tipo permanente, o nel tempo verrà in qualche modo rimossa?
  Domanda orientata alle risposte:
  Quali azioni specifiche posso mettere in campo ora per iniziare a risolvere il problema?

L’approccio è simile a quello del Problem solving strategico: concentrare l’attenzione sulla fenomenologia piuttosto che sulle cause.
E mi pare ricco di potenzialità.

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1. The Fundamental State of Leadership

Non molto tempo fa, trovare nuovi lavori che offrissero nuove sfide non era cosa difficile. Con la crisi economica, sta a voi trovare le opportunità di crescita nel vostro attuale lavoro.
Per sviluppare la vostra carriera, avrete bisogno di uscire dalla vostra zona di comfort. Nelle organizzazioni odierne, stressate e tirate, potrebbe apparire come un grande rischio. Ma è esattamente ciò che i datori di lavoro cercano: collaboratori che desiderano e sanno prendersi carico di compiti sfidanti, al di sopra e oltre la loro job description. Questo può essere il momento ideale per fare nuove esperienze e ampliare le proprie abilità di leadership.

Ho l’impressione che la maggior parte dei manager che conosco stia facendo esattamente il contrario: rimanere coperti e al riparo aspettando che la tempesta passi.

La strategia di Cindy McCauley, invece, invita proprio ad uscire allo scoperto, ad assumere nuove sfide, a dare visibilità al proprio lavoro.
E indica alcuni modi per farlo:

• Prenditi carico di qualcosa di nuovo: proponiti per nuovi progetti, gruppi di lavoro, responsabilità.
• Lanciati nel cambiamento: il modo migliore per imparare la leadership nel cambiamento è quello di sperimentare proprio nei periodi difficili.
• Mettiti sotto i riflettori: quando la posta in gioco è alta, lo è anche la pressione. Ma si tratta di occasioni uniche per imparare. Compiti ad alta visibilità non sempre sono a portata di mano, ma creare occasioni è possibile.
• Impara a collaborare: quando ne hai l’occasione, collabora a progetti cross-funzionali, che ti permettano di superare i tuoi confini. Aumenterà la tua capacità di influenzare, negoziare ed essere efficace quando non hai un’autorità formalizzata.

Un’ultima nota sull’utilità di ricercare tra colleghi, capi, o magari all’esterno dell’azienda qualcuno che sia in grado di dare feedback onesti sia dal punto di vista degli obiettivi aziendali che della crescita personale.

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1. Leadership in tempo di crisi
2. Lontani dalle etichette, specialmente in tempi di crisi
3. Carenza di leadership, nel presente e nel futuro

Le domande a cui si è cercato di rispondere sono:

1. Quali capacità e prospettive sulla leadership sono critiche per il successo ora e nel futuro?
2. Quanto sono preparati gli attuali leader in queste capacità e prospettive?
3. Quanto è allineato il profilo attuale dei leader con quelle che saranno le capacità e le prospettive richieste nel futuro?

E lo si è fatto intervistando 2200 persone provenienti da 15 organizzazioni, tra il 2006 e il 2008.
Ecco le conclusioni a cui giunge lo studio.

Un deficit di leadership può avere una di queste due cause:

• i leader si concentrano sulle giuste competenze, ma non riescono ad ottenerle in grado sufficiente
• i leader si concentrano sulle competenze sbagliate

Nel primo caso il problema è di gradazione, nel secondo di sostanza.

Sette abilità relative alla leadership sono viste come le più importanti oggi e nel futuro. Sono le capacità di:

• guidare i collaboratori
• pianificare strategicamente
• ispirare impegno
• gestire il cambiamento
• ingegnosità
• apprendimento rapido
• agire, costi quel che costi

I leader mancano delle capacità per essere efficaci oggi.

Delle prime cinque abilità necessarie solo l’ingegnosità è presente tra le prime 10 abilità possedute attualmente dai leader.

Questo è ciò che CCL chiama il “deficit di leadership attuale”.

I leader non sono adeguatamente preparati per il futuro.

Le attuali capacità sono insufficienti per soddisfare la richiesta di leadership del futuro.

Le quattro skill più importanti per il futuro sono tra le competenze più deboli dei leader del presente.

Il gap di leadership, quindi, appare nelle aree ad alta priorità e ad alto interesse.

Altre aree in cui si ritrova una carenza significativa sono lo sviluppo dei collaboratori, il bilanciamento tra vita personale e lavoro e l’essere determinanti e risolutivi.

Alla fine dello studio vengono presentate note e suggerimenti per sviluppare alcune di queste aree chiave, su cui tornerò nei prossimi giorni.

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1. La crisi come occasione di apprendimento e crescita

Ecco un elenco ed una sintesi di queste linee guida, ciascuna corredata da una citazione tratta dalle interviste stesse:

1. Affrontare la realtà
   Interrogati sempre se l’effetto alone di un business o di una situazione non ti stia accecando rispetto a ciò che c’è all’orizzone
   (Herbert Henkel)
   
   Guardare al futuro con senso critico richiede coraggio.
   Il punto su cui Henkel e altri intervistati hanno insistito ha a che vedere con quanto sia difficile per un leader intraprendere delle azioni (e convincere gli altri a seguirlo) quando un business sembra essere solido.
   Oltre al coraggio, anticipare la realtà significa mettere in campo meccanismi e modelli di governance che permettano alle organizzazioni di confrontarsi con scenari molto diversi dalle aspettative ordinarie. Un sistema di monitoraggio che raccolta i segnali di allarme è importantissimo, così come lo è un ambiente che favorisca diverse interpretazioni dei segnali stessi.
    
2. Nei meeting del board, mettere la strategia al centro
   Il board è stato coinvolto pesantemente nella formulazione della strategia insieme con me, e noi abbiamo una strategia migliore per questo motivo
   (Bill Nuti)

   Molti CEO sottolineano la necessità di una comunicazione frequente e aperta con i membri del Board. Anche il contenuto delle comunicazioni si è evoluto: le questioni che riguardano la strategia non possono più essere confinate ad una sola riunione annuale: devono diventare oggetto di scambio frequente e informale.
    

3. Essere trasparente con i collaboratori…
   Il solo modo per affrontare l’incertezza è comunicare e poi comunicare. E quando pensi di averlo ormai fatto con tutti, allora comunica qualcosa di più.
   (Terry Lundgren)

   Essere aperti nella comunicazione di ciò che sta accadendo all’interno dell’organizzazione è anche una questione di integrità: i collaboratori meritano onestà.
   L’apertura genera rispetto, fiducia, solidarietà: merce di cui c’è grande bisogno nei momenti duri della vita dell’organizzazione.
   Inoltre, l’apertura fa in modo che ciascun collaboratore comprenda quale tipo di contributo ci si attende da lui.
    

4. … e con gli investitori
   La nostra policy è: “Nel dubbio, comunica”. Noi vogliamo sempre condurre i nostri affari con integrità e schiettezza
   (Ron Sugar)

   Con un’avvertenza: non focalizzare l’attenzione soltanto sul breve periodo, ma sottolinere anche le strategie di medio-lungo periodo (che spesso si basano su sacrifici nel breve).
    

5. Costruire e proteggere la cultura
   Rimani focalizzato su cultura, persone, valori: è l’area che più facilmente viene compromessa in questo ambiente
   (Eric Foss)
    
6. Mantenere la fede nel futuro
   Se non investi nel futuro e non pianifichi per il futuro, non ce ne sarà uno
   (George Buckley)
   
   La maggior parte dei CEO intervistati hanno sottolineato che una crisi come questa nasconde grandi opportunità, e sono determinati nell’assicurare che le loro aziende emergeranno dalla crisi con un vantaggio competitivo.

Per concludere, nessuno dei leader intervistati ha sostenuto di aver fatto qualcosa di rivoluzionario.
Sono stati, semplicemente, risoluti nel perseguire questi principi.

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1. La crisi come occasione di apprendimento e crescita
2. Lontani dalle etichette, specialmente in tempi di crisi
3. Tempo, manager, organizzazioni

Ecco le idee che dovremmo toglierci dalla testa:

1. La creatività viene da “tipi” creativi
   Pressoché tutte le ricerche dimostrano, al contrario, che qualunque persona con un’intelligenza nella norma può produrre idee creative.
   In realtà, più che da un talento innato, il grado di creatività dipende da una serie di variabili che impattano sulla motivazione intrinseca che genera nuove idee.
2. Il denaro è un fattore motivante per la creatività
   Naturalmente, le persone devono percepire di essere giustamente ricompensate per il loro lavoro, ma molti piani di incentivazione che si concentrano troppo sul day-by-day, tendono ad aumentare l’avversione al rischio ed a bloccare, in questo modo, la creatività.
3. La pressione sul tempo è un combustibile per la creatività
   Ne abbiamo già parlato qui.
   Le idee creative hanno bisogno di una sorta di incubazione, che permetta loro di emergere. E spesso la pressione sul tempo (specie se correlata a frequenti distrazioni) impatta negativamente su questo processo di interiorizzazione e creazione di nuove soluzioni.
4. La paura forza a fare nuove scoperte
   La ricerca di Teresa Amabile, al contrario, mostra come si presenti un circolo virtuoso tra gioia e serenità e creatività. Un’idea creativa genera gioia, ma è a sua volta frutto di uno stato d’animo positivo, che impatta sull’incubazione dell’idea rendendo più probabile l’emergere di soluzioni creative.
5. La competizione è meglio della cooperazione
   I team più creativi sono quelli in cui non c’è timore di condividere informazioni ed idee.
   La competizione, invece, blocca spesso proprio questi processi di condivisione.
6. Un’organizzazione che subisce una riduzione diviene un’organizzazione creativa
   Spesso, piuttosto, è vero il contrario. Ed è ancora più vero nel momento il downsizing viene annunciato piuttosto che nel momento in cui viene messo in pratica.
   I momenti di incertezza sono potenti inibitori di creatività.

Teresa Amabile conclude sottolineando come l’evitare questi errori non debba portare ad uno stile manageriale soft, ma piuttosto ad un management intelligente, che crei le condizioni perché le persone possano esprimere la loro creatività. E queste condizioni hanno a che vedere con il fatto che le persone possano svolgere un lavoro che amano, siano incoraggiate ad impegnarsi, siano riconosciute, anche nei momenti duri per l’organizzazione.

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1. Creatitivà e tempo

Ecco il processo tracciato dall’autore per raggiungere il Fundamental State of Leadership:

1. Riconosci il fatto che hai già avuto accesso a questo stato.
   Ti sarà capitato certamente in passato di affrontare grandi sfide, e di superarle. Per farlo sei sicuramente entrato nel Fundamental State of Leadership.
   Ricordando le lezioni imparate in queste situazioni, darai spazio alle emozioni positive e potrai vedere nuove possibilità nella tua situazione attuale
2. Analizza il tuo stato attuale.
   Paragona la tua normale performance con quello che tu hai fatto quando ti sei espresso al tuo meglio. Farai crescere il desiderio di migliorare quello che stai facendo e acquisirai fiducia nella possibilità di riaccedere al Fundamental State of Leadership.
3. Poniti le quattro domande secondo lo schema che segue:

Sono centrato sul risultato?
Per passare da: rimanere nella tua zona di confort e risolvere problemi con cui hai familiarità
A: Andare verso possibilità che ancora non esistono

Sono guidato dall’interno?
Per passare da: agire secondo le aspettative altrui e in conformità alle condizioni esistenti
A: Rendere chiari i tuoi valori fondamentali, agire con autenticità e fiducia, e, auspicabilmente, dare vita a conflitti costruttivi

Sono focalizzato sugli altri?
Per passare da: consentire alla ricerca del tuo interesse personale di plasmare le tue relazioni
A: farsi coinvolgere dal bene collettivo della tua organizzazione – anche a costo di perdite personali

Sono aperto all’esterno?
Per passare da: Controllare l’ambiente, produrre cambiamenti incrementali, fare riferimento alle routine stabilite
A: apprendere dall’ambiente circostante, riconoscendo il bisogno di cambiamenti importanti, e allontanandosi dalla routine

Nessuno può agire al massimo delle proprie capacità sempre. Ma ogni volta che si accede al Fundamental State of Leadership, secondo Quinn, si traccia un sentiero che sarà sempre più facilmente ripercorrere, e si ispirano le persone attorno a noi a raggiungere un livello di eccellenza.

Vedi anche:

• Perdere lo swing
• Total Leadership [1]
• Total leadership [2]
• Self leadership secondo Dilts [1]
• Self leadership secondo Dilts [2]

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Leadership dalle retrovie
2. Resilienza
3. Leader e manager come gli atleti

La ricetta (o, almeno, una parte della ricetta) di Kotler per le imprese e le organizzazioni:

• dotarsi di un sistema che sia in grado di generare in anticipo gli allarmi (early warning system)
  Per inciso, mi pare che questo sistema abbia caratteristiche in comune con quanto scrivevo qui.
• produrre simulazioni di scenario (che tengano conto anche delle ipotesi peggiori)
• dotarsi di un sistema di budget flessibile

Questo per le imprese.
Può valere anche per gli individui?
E come conciliare questi strumenti con una “veduta lunga“?

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Post (in qualche modo) correlati:

• Rendite di posizione
• Veduta lunga e fondamentali
• Ansia del futuro e dilatazione del presente
• Rane, pipistrelli e organizzazioni

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Alcune premesse

Le dinamiche di leadership applicate ad modello organizzativo tipo ‘network‘ possono essere inquadrate secondo due variabili caratteristiche:

• la numerosità delle relazioni con i nodi della rete nel tempo
• il valore aggiunto nella comunicazione tra nodi

In sintesi: un una rete con centinaia di nodi il flusso informativo tende a indirizzarsi verso quel/quei nodi che danno:

• risposte pronte, un nodo che non risponde viene aggirato
• risposte soddisfacenti, se non lo sono il nodo viene aggirato
• risposte con valore aggiunto: il contenuto dell’informazione nel transitare tra nodi accresce.

Un insieme di nodi con queste caratteristiche genera un polo di eccellenza (efficacia ed efficienza), che, da un punto di vista diverso, possiamo definire come un polo di leadership: la rete si indirizza verso questo polo e lo segue in quanto gli riconosce autorevolezza.
I nodi che non rispondono vengono aggirati e, col tempo, non essendo sollecitati, tendono ad inaridirsi.

La matrice dei nodi

Fatte queste premesse, un nodo può essere inserito in una matrice le cui dimensioni sono:

• velocità di reazione / risposta (alta o bassa)
• valore aggiunto della risposta (contributo attivo al flusso informativo e/o decisionale)

che individua quattro tipologie di nodi all’incrocio di queste due dimensioni.

1. Alta velocità di reazione, ma basso valore aggiunto: Nodi ripetitori
   Si limitano a riflettere informazioni, senza aggiungere contributi originali
2. Alta velocità di reazione, alto valore aggiunto: Nodi centrali
   Forniscono informazioni / decisioni rapide e aggiungono valore. Sono i leader di fatto del network.
3. Bassa velocità di reazione, alto valore aggiunto: Nodi periferici (specialisti)
4. Bassa velocità di reazione, basso valore aggiunto: Nodi morti (il network si occupa di isolarli)

Mi pare un approccio meritevole di ulteriori approfondimenti.

Che ne dite?

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• la necessità di una visione lunga, strategica, d’orientamento
• il ritorno ai fondamentali

Sul primo punto mi sono soffermato.
Sul secondo, faccio mia la riflessione di Luca, e la esplicito in modo che credo complementare: d’accordo il ritorno ai fondamentali, ma non è che sono proprio i fondamentali ad essere, in qualche modo, evoluti?
Cerco di spiegarmi meglio.
Prendiamo il concetto di rete sociale e di prossimità (caro anche a De Rita).
I progetti più importanti a cui sto lavorando in questo periodo derivano tutti da attività di social networking.
Una delle persone con cui sto collaborando in maniera più proficua abita a poche centinaia di metri da casa mia, ma io l’ho conosciuta a molti chilometri di distanza, grazie ad un incontro formativo organizzato da una associazione la cui responsabile delle attività formative è lettrice di questo blog.
Condividere con De Rita la necessità di un ritorno alle relazioni di prossimità, quindi, potrebbe significare qualcosa di molto diverso rispetto a quanto avrei potuto immaginare soltanto qualche anno fa.

Credo che tutto questo meriti una riflessione.
E chiunque si voglia unire è il benvenuto.

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1. Leadership in tempo di crisi
2. La crisi come occasione di apprendimento e crescita

Rane o pipistrelli?

I tre autori partono dalla descrizione del comportamento delle rane e dei pipistrelli per descrivere due diversi approcci alla realtà e al cambiamento.

“Mettete una rana in un vaso di vetro con alcune mosche, e morirà di fame.
La rana non riesce a vedere la carne fresca che la circonda, perché il suo intero sistema sensoriale non è stato “progettato” per individuare oggetti immobili.
Le rane vedono prede e predatori per mezzo di quattro sensori. Uno individua il contrasto tra il corpo di un oggetto e lo sfondo, un altro percepisce la forma arrotondata dell’oggetto, un terzo individua il movimento di forme arrotondate e un quarto percepisce i cambiamenti nella luce ambientale causati dai movimenti di prede e predatori.

Una volta che queste informazioni sono state acquisite, un circuito di riconoscimento dello schema mette assieme i quattro tipi di segnali – contrasto, forma, movimento, luce, e … blip! La rana riconosce l’oggetto come commestibile o pericoloso, e lo afferra per mangiarlo o salta per mettersi al sicuro. Il punto è che ogni tipo di sensore gioca un ruolo fondamentale nell’individuazione dell’insetto. Oggetti immobili, arrotondati, come le mosche morte, non vengono calcolati”.

I pipistrelli, invece, presentano un comportamento molto diverso:

Nel suo libro The Blind Watchmaker, l’evoluzionista Richard Dawkins afferma che il sistema sensoriale ad ultrasuoni di un pipistrello realizza “performance di individuazione e di navigazione che lascerebbero senza parole un ingegnere”.

Quando il pipistrello si muove a velocità moderata, è soddisfatto di una visione a bassa frequenza, stroboscopica, del suo ambiente, ed aggiorna la sua immagine del mondo notturno con dieci pulsazioni al secondo. Quando individua prede, avversari o ostacoli, d’altronde, la frequenza del sonar aumenta istantaneamente a 200 pulsazioni al secondo – due volte la velocità alla quale tremolano le luci fluorescenti.

Una difficoltà tecnica dei sistemi eco è che l’eco è molto più debole rispetto al segnale originale. Se il sistema deve operare su una qualsiasi distanza, pertanto, il suo trasmettitore (voce) deve esser molto potente e i suoi ricevitori (orecchie) devono essere molto sensibili. Ma voci potenti danneggiano orecchie sensibili.
La soluzione è “spegnere” le orecchie durante la trasmissione, e “riaccenderle” in tempo per l’eco.
Alcuni pipistrelli “spengono” e “riaccendono” le orecchie cinquanta volte al secondo.

 Per dirlo in maniera sintetica, le rane riconoscono degli schemi, mentre i pipistrelli sono in grado di elaborare dei segnali.

Perché dovremmo occuparci delle differenze tra questi due animali in ottica di formazione e sviluppo delle risorse umane?

Credo che la lezione che ci giunge da questa congiuntura particolarmente dura sia proprio questa: il grande valore di quella sorta di ”sistema sensoriale” che, nelle organizzazioni più dinamiche e reattive anche in questa situazione, è in grado di sorvegliare proattivamente ogni area del business. Questosistema è fondamentale perché qualsiasi novità può essere un segnale che richiede una reazione rapida, e le nuove tecnologie hanno abbreviato i tempi di risposta.

Un progetto di formazione e di sviluppo delle persone in un’organizzazione, credo, dovrebbe puntare proprio a questo: a diffondere a tutti i livelli la capacità di elaborare dei segnali (come fanno i pipistrelli) piuttosto che di riconoscere degli schemi (come le rane).
Perché gli schemi che rimangono uguali nel tempo sono merce sempre più rara…

Certo, una cosa è conoscere il bisogno di un sistema di questo tipo, un’altra è progettarne uno.
E qui il lavoro da fare è, mi pare, ancora parecchio.

Come sempre, opinioni, stimoli (e provocazioni) sono i benvenuti…

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1. Lo sviluppo delle risorse umane, la competitività e il principio del midsize
2. Le 10 sfide nella gestione dei talenti

Fase 1: Identificazione dei processi artistici e dei processi scientifici.

In questo aiuta la matrice dei processi presentata nel post precedente.
Un processo è sicuramente artistico quando presenta un ambiente di processo con alta variabilità ed una percezione positiva della variabilità dell’output da parte dei clienti.
La difficoltà maggiore consiste nell’accompagnare lo sviluppo di processi nascenti o frammentati verso uno status di processi artistici o processi scientifici.
Naturalmente, questa distinzione e classificazione dei processi è assolutamente dinamica (come si vedrà anche nella fase 3).

Fase 2: Sviluppo di un’infrastruttura a supporto dell’arte

Gli obiettivi di questa fase sono due:

1. creare un’infrastruttura che consenta agli “artisti” di avere garantita la libertà di esercitare ed affinare la propria arte
2. fare in modo che l’arte crei il massimo valore per il cliente

Per raggiungere questi obiettivi è necessario:

• Creare indicatori appropriati.
  Gli indicatori in genere hanno ha che vedere strettamente con il feedback dei clienti.
• Fare lavorare insieme scienza ed arte.
  Qualunque processo artistico deve essere supportato da una serie di processi che, invece, possono (e in molti casi devono) essere oggetto di standardizzazione (visto che questa standardizzazione è spesso la piattaforma su cui gli artisti poggiano la loro capacità di creare prodotti unici).
• Creare un programma efficace di formazione.
  Il trasferimento dei processi artistici è spesso più complesso rispetto al trasferimento di processi scientifici: richiede un percorso formativo articolato e, a volte, lungo.
• Tollerare l’insuccesso.
  Il meccanismo che costruisce la soddisfazione di un cliente in un processo artistico è delicato. L’insuccesso è una parte di questo gioco.

Fase 3: Revisione periodica della distinzione concettuale tra arte e scienza

I processi artistici hanno un costo. Spesso questo costo è anche elevato.
Per questo è necessario monitorare il cambiamento nei bisogni dei clienti e i mutamenti nella tecnologia.
Non si deve dare per scontata, insomma, la posizione di un processo all’interno della matrice.

Questo in estrema sintesi.
Ripeto, però, che tutto l’articolo merita una lettura.

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1. La matrice di processo

Gli autori partono dalla constatazione che molti manager si sono un po’ fatti prendere la mano dalla questione della standardizzazione dei processi.
Ci sono, invece, processi che attengono più all’arte che alla scienza, e che difficilmente si lasciano ridurre a modelli riproducibili e standardizzabili.
Le conseguenze di regole troppo rigide sono, in questi casi, calo del potenziale di innovazione, riduzione dell’affidabilità, problemi di performance (la standardizzazione, quindi, paradossalmente, rischia di pregiudicare quella stessa performance che con tanta tenacia persegue).
Certo, la tentazione opposta è altrettanto pericolosa: trattare come artistici processi che invece necessitano di standardizzazione, ancora una volta, impatta negativamente sulla performance.

Come non cadere, allora, nei due errori opposti?

Hall e Johnson offrono uno strumento interessante per questa analisi: la matrice di processo.

Le dimensioni in gioco in questa matrice sono:

1. L’ambiente di processo, che può essere più o meno variabile.
   Uno degli obiettivi del management scientifico dei processi è proprio la riduzione della variabilità. Ma spesso questa variabilità dell’ambiente è uno degli elementi costitutivi di certi processi.
   Si pensi, per esempio, alla variabilità in certe tipologie di materie prime. In questi casi, il costo della riduzione della variabilità possono risultare superiori ai benefici.
   Si distinguono, quindi, processi ad alta variabilità dell’ambiente e processi a bassa variabilità.
2. Il valore della variazione degli output per i clienti, che può essere positivo o negativo.
   Nei casi in cui il valore della variazione degli output è negativo, il cliente apprezza l’omogeneità del prodotto rispetto agli standard stabiliti (si pensi, per esempio, ad un elettrodomestico).
   Nei casi, invece, in cui il valore della variazione degli output è percepito come positivo, il cliente è ben felice della disomogeneità degli output, che rende il prodotto da lui acquistato un pezzo unico e difficilmente riproducibile e standardizzabile. Si pensi ad uno strumento musicale di pregio: ogni esemplare ha una sonorità unica e inimitabile.

Incrociando queste due dimensioni si ottiene quella che gli autori chiamano la matrice di processo.

Le quattro aree della matrice rappresentano rispettivamente:

• Customizzazione di massa
  Il processo scientifico viene utilizzato per creare prodotti customizzati, ma con una limitata variabilità di personalizzazioni (ad esempio, la configurazione di un’automobile).
• Processi massificati
  L’obiettivo di questi processi è l’eliminazione della variabilità degli output, che viene percepita come negativa.
  In questo caso la discrezionalità artistica va eliminata completamente.
• Processi nascenti o frammentati
  La richiesta è quella di un prodotto fortemente standardizzato, ma l’ambiente di processo non è ancora pronto per generare questo tipo di prodotto.
  Questa situazione si presenta tipicamente quando sono presenti nuovi materiali o tecnologie.
  A questo punto si deve riflettere se la variazione dell’output è sia fattibile che desiderabile, per propendere per un processo artistico oppure per un processo standardizzato.
• Processi artistici
  Sono quei processi che utilizzano l’alta variabilità dell’ambiente per creare output differenziati, e questa variabilità del prodotto è apprezzata dal cliente come unicità.
  In questo caso, il processo non va standardizzato, ma gestito in maniera completamente diversa (dedicherò un prossimo post alle indicazioni date dagli autori in questo senso).
  Naturalmente, è fondamentale, in questi casi, essere certi dell’apprezzamento da parte dei clienti della variabilità del prodotto.

Mi pare che questa matrice sia davvero, per molti aspetti, rivelatrice.
E che trovi ampia applicazione.
Peraltro, uno degli esempi di processo artistico portati dagli autori è quello della Formazione alla leadership…

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1. Processi creativi

È su questo principio che poggiano, ad esempio, i dialoghi platonici.
Ed è sullo stesso principio che si basa la procedura penale o civile: due tesi contrapposte da cui ci si attende emerga una sintesi che porti alla verità dei fatti.
Hegel ha eletto questo processo a principio di realtà: non è soltanto il processo comunicativo che funziona per tesi, antitesi e sintesi, ma l’evoluzione della realtà stessa si fonda su questa dinamica.
C’è un presupposto interessante, ben visibile nelle aule dei tribunali: dalle due parti non ci si attende equanimità e obiettività.
Il “gioco delle parti”, anzi, si basa proprio sulla parzialità delle tesi contrapposte.
Nessuno si attende dall’avvocato dell’accusa equilibrio nella valutazione degli elementi di prova. Piuttosto, ci si aspetta grande abilità nel ”tirare l’acqua al proprio mulino“.
Il principio che anima questa aspettativa è semplice: otterrò un risultato migliore dalla contrapposizione di due parzialità dichiarate rispetto alla somma di più imparzialità.
Due fazioni ciascuna delle quali espone le proprie ragioni parziali con la forza generata proprio da questa parzialità porteranno a sviscerare la realtà in modo così approfondito da generare una sintesi efficace. La sintesi, poi, potrà essere generata dalle parti a seguito della discussione, oppure da un terzo che abbia raccolto le ragioni della tesi e dell’antitesi.

Mi domando se questo principio possa trovare una qualche applicazione pratica nei processi di decision making nelle organizzazioni…

Che ne pensate? (Naturalmente, dividetevi in due fazioni per nulla equanimi!)

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1. Tesi, antitesi e sintesi nel processo formativo

Mi è capitato alcuni mesi fa di vedere il visto di un’imprenditore esperto e capace illuminarsi di fronte ad una rappresentazione della sua organizzazione che mi era parsa più coerente rispetto al tradizionale organigramma funzionale utilizzato fino a quel momento.

Ciò che abbiamo condiviso è che una rappresentazione dell’organizzazione deve avere come minimo due obiettivi:

1. Rappresentare la realtà in maniera utile a comprendere non soltanto la catena di comando, ma anche le dinamiche trasversali, le interazioni, i punti critici
2. Rappresentare la realtà in ottica evolutiva: fornire cioè, uno strumento utile alla visione strategica ed alla crescita dell’organizzazione.

Un organigramma, come ogni modellizzazione, è un riduttore di complessità: sacrifica una certa quota di complessità in favore di leggibilità e sinossi.
È importantissimo, quindi, che questo sacrificio venga compensato da una rappresentazione che racconti qualcosa di nuovo e produttivo circa l’organizzazione, con i due obiettivi esposti poco fa.

“La mappa non è il territorio” diceva Korzybski.
L’importante è che ne dia una rappresentazione utile.

Mi pare un filone fecondo, su cui del lavoro è già stato fatto, ma molto ne resta da fare.

Che ne dite?

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I concetti chiave dell’articolo:

La nostra naturale tendenza a rimanere in silenzio e a non rompere una situazione di equilibrio o di routine (un difetto che è proprio sia delle persone che delle organizzazioni) porta come risultato cattive decisioni, a volte anche mortali.
Pensiamo alla New Coke, alla Baia dei Porci, al disastro dello Shuttle Columbia, per citarne alcune.
Il fatto è che:

• Tutti i gruppi umani organizzati sono suggetti alla soppressione delle visioni e delle idee considerate contrarie alle convinzioni fondamentali dell’organizzazione
• Raramente le decisioni sono rese migliori dal silenzio e dall’omertà, ed evitarli è un compito fondamentale dei leader di qualsiasi organizzazione
• La franchezza dovrebbe essere premiata e dovrebbero essere strutturati degli incentivi che incoraggino l’espressione di punti di vista diversi
• Un senior team aperto, consapevole, curioso è un fattore critico per l’assunzione di buone decisioni

Mi pare interessante soprattutto il primo punto: le persone e le organizzazioni spesso difendono le proprie convinzioni, senza preoccuparsi di validarle rispetto alla situazione attuale.
Un esempio di questa pratica è ciò che Adizes ha definito la “trappola del fondatore”: il successo che ha arriso ad un’impresa si trasforma nell’arroganza di chi pensa che il modello di gestione adottato fino a quel momento sia la chiave di quel successo e che, quindi, non debba essere cambiato o rinnovato. E che il dissenso su questo punto non sia nè accettabile nè auspicabile.

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1. I “Sì” che preoccupano i leader
2. Decision making e discussioni nei gruppi

Ecco le componenti dello stile di leadership di Obama, come sintetizzate nell’articolo:

• Sfidare
  Fin dal motto della sua campagna elettorale (Yes, we can), Barak Obama ha fatto capire di essere disponibile a raccogliere la sfida, ma di non volerlo fare da solo. Il messaggio è: se volete un’America diversa, dovete essere disponibili a lavorare per ottenerla. Lui guiderà il cambiamento, ma c’è bisogno di supporto. Questo messaggio, sostiene Baldoni, vivrà la sua sfida decisiva nel momento in cui dovrà prendere delle decisioni che irriteranno i suoi sostenitori. In quel momento dovrà essere in grado di sfidarli nello stesso modo in cui ha sfidato lo status quo.
• Domandare
  Obama ama vedere messe in discussione le sue idee, per aggiungere punti di vista diversi. Spesso è lui stesso a provocare il dibattito. E dimostra grande capacità di ascolto.
  Questa abilità gli sarà cruciale quando avrà bisogno di un appoggio bipartisan alle sue iniziative.
• Spettacolarizzare
  Obama, anche attraverso un uso sapiente della spettacolarizzazione, ha creato grandi attese e attenzione sulle sfide che la sua amministrazione dovrà affrontare.
  Il senso di speranza è una leva politica importante, specie nel momento in cui si devono affrontare situazioni difficili.
• Essere reale
  Obama ha mostrato un ritratto di uomo reale, non ha nascosto la sua passione per lo sport, ha preso posizione su questioni non particolarmente rilevanti, ma vicine alla realtà di tutti i giorni, non si è vergognato nell’esprimere il suo amore per moglie e figlie.
  Ha mostrato, insomma, di conoscere i problemi che ciascuno si trova ad affrontare tutti i giorni.
• Decidere
  Insieme con la sua capacità di ascoltare, ha mostrato di avere capacità decisionali.
  Il messaggio è: so ciò che voglio e non ho paura di usare le risorse e il potere in mio possesso per ottenerlo.
• Ispirare
  Nei suoi discorsi Obama si è spesso ispirato all’esempio di Lincoln ed alla sua retorica, invocando la storia per sostenere la capacità degli Americani di superare gli ostacoli e farne il trampolino di lancio per prendere le decisioni giuste e per progredire.

Infine, sottolinea Baldoni, c’è un’ulteriore caratteristica che ha fatto apparire Obama come l’uomo adatto a traghettare l’America fuori dalle secche: la sua compostezza, che è servita a rassicurare circa le sue capacità, nonostante l’età e l’esperienza politica relativamente breve.
Per supportare uno stile di questo tipo è necessaria una disciplina rigorosa e una grande capacità di rimanere “sul pezzo”.

Baldoni ha scritto l’articolo prima del discorso di insediamento.
Rileggendolo, mi pare, si ritrovano questi temi e questo stile.

Naturalmente, ora tutto questo è alla prova dei fatti…

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1. La leadership secondo Barak Obama
2. Turpiloqui

Ecco, parafrasando le definizioni date da Mariani, le principali caratteristiche di ogni strategia, e uno schema di sintesi finale che riassume gli elementi in gioco.

Strategie di ottimizzazione

• si basano sul principio di razionalità perfetta
• tendono ad assumere la “forma” del processo decisionale razionale puro
• il problema viene definito in modo strutturato
• gli obiettivi vengono esplicitati con precisione
• le alternatitive sono finite e definite
• i confini del problema vengono definitivi dalla esplicitazione delle alternative ritenute rilevanti
• gli obiettivi e le alternative in gioco sono misurabili

Strategie euristiche

• si fondano sul criterio di scelta del soddisfacimento anzichè dell’ottimizzazione
• vi è conflittualità tra obiettivi e/o sono presenti obiettivi non misurabili
• può esservi molteplicità di decisori
• il problema e l’obiettivo giungono ad una sufficiente strutturazione soltanto in itinere

Strategie incrementali

• i problemi sono complessi e non permettono una strutturazione
• i decisori sono inesperti
• il principio decisionale di fondo è quello del minimo rischio accettabile
• le alterantive generalmente sono imitative e/o esperimenti pilota
• la strategia di decisione risulta scollegata dai problemi, dagli obiettivi e dalle alternative ipotizzabili, mentre è streattmanete collegata alle decisioni precedenti
• l’apprendimento si focalizza più sul “come decidere” che sul “che cosa decidere”

Strategie cibernetiche

• sono strategie conservative (anche più delle strategie incrementali)
• hanno come obiettivo la minimizzazione del rischio e della complessità del problema
• puntano alla creazione di automatismi
• cercano risposte ai problemi, ma non le ragioni della loro adeguatezza, accontendandosi di discriminare le risposte per le decisioni future
• tendono a creare routine
• la regola di base è l’imitazione

Strategie casuali

• la regola decisionale è il caso
• sono frequenti in situazioni di elevata incertezza
• valutano le alternative in modo indifferente, non espimono preferenze

Schema di sintesi

Riporto integralmente una tabella pubblicata da Mariani sugli elementi in gioco nelle varie strategie

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1. Logiche di decision making