Luca Baiguini

Su Il Sole 24 Ore dello scorso 20 agosto, un articolo di Giuseppe Berta mi ha incuriosito.
Titolo: I nuovi modelli di management alla scuola di Detroit
Sottotitolo: La scuola dei manager non auto

Vi sottopongo un paio di passaggi in particolare:

Alan Mulally alla Ford, Sergio Marchionne alla Chrsyler e ora Akerson alla Gm impersonano, benché in modo diverso, originali orientamenti manageriali che, se continueranno ad avere successo, non mancheranno di condizionare in generale i criteri di gestione dell’impresa. Tutti e tre questi manager hanno in comune il fatto che non si sono formati all’interno dell’industria dell’automobile. Ci sono arrivati quando disponevano ormai di una consolidata esperienza gestionale e non erano dunque influenzabili dalle procedure e, peggio ancora, dalle ritualità prevalenti entro le imprese del settore. Li avvicina anche l’essere portatori di una spinta a cambiare in profondità il modo di operare delle realtà che sono stati chiamati a dirigere. Contrariamente al passato, quando il management usciva da una cultura d’impresa sedimentata nel tempo, a cui aderiva strettamente, ai nuovi manager è stata affidata la responsabilità di trasformare alla radice il comportamento aziendale. [...]

Condizioni così difficili, in un ambiente caratterizzato da un’altissima competizione, rendono nuovamente l’industria dell’auto un terreno privilegiato di elaborazione strategica. Ecco perché le imprese del settore diventano un’altra volta fucine di innovazione manageriale.

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Su Forbes.com, Sangeeth Varghese sta pubblicando una serie di articoli sul team management.
Nel primo ha spiegato come, attraverso il meccanismo della profezia che si autorealizza, comunicare obiettivi ed aspettative sfidanti possa condurre le persone a raggiungere gli obiettivi stessi.
Ho parlato anch’io di questo effetto qui.
Nel secondo articolo della serie, pubblicato in questi giorni, si è concentrato su come comunicare questo tipo di obiettivi e di aspettative.

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Dena Patton chiama Superwoman Syndrome (rivolgendosi soprattutto alle donne) il fallimento nel gestire le proprie capacità e i propri limiti, rinunciando così ad uno stile di vita salutare e soddisfacente. E le conseguenze di questa rinuncia non sono da poco, sia sul piano fisico che su quello mentale e spirituale.

In questo articolo su Entrepreneur.com condivide la sua esperienza di business coach, con alcune indicazioni per ristabilire quei salutari confini che permettono di rivestire il propri ruoli con maggiore serenità e con il recupero di un salutare equilibrio.

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In un bell’articolo sul suo blog, Art Petty illustra i rischi del groupthink e sei strategie per evitare la tendenza al conformismo che è alla radice di questo bias.
La ricerca irrazionale e acritica del consenso, infatti, è l’essenza di questa trappola nel processo di decision making.
E il tutto si esplicita in una serie di caratteristiche:

• la soppressione dei reality test
• la censura dei dubbi
• la sottovalutazione delle informazioni che arrivano dall’esterno
• l’eccessiva sicurezza di sé
• il senso di invulnerabilità e di onnipotenza

Tutto questo crea un gruppo chiuso, isolato e con sempre più scarsi contatti con la realtà, nel quale si alza molto il rischio di un’escalation dell’impegno.

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Una ricerca del Guardian Life Small Business Research Institute (citata da inc.com) ha identificato le sei dimensioni che caratterizzano gli imprenditori di successo a capo di quelle che in Italia chiameremmo PMI (in questo caso il discrimine è il numero dei dipendenti: da 2 a 99).
L’orientamento al successo di questi imprenditori si basa essenzialmente sul desiderio di garantire la longevità, l’aumento dei redditi e delle dimensioni delle loro imprese.

Queste sei dimensioni, che a loro volta si basano sulla valutazione di 60 fattori, dipingono un ritratto sfumato e profondo di questi imprenditori

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Su Bloomberg Businessweek, John R. Ryan del Center for Creative Leadership espone un punto di vista generale sul tema della leadership, partendo da una domanda: perché in alcune organizzazioni, quando chiedi “Chi di voi vuole essere un leader?” tutti alzano la mano, mentre in altre risponde positivamente alla domanda soltanto una minoranza?
La questione, secondo Ryan, è nella concezione stessa della leadership trasmessa dai due tipi di organizzazioni: nel primo caso la leadership viene intesa come un percorso a cui tutti sono chiamati, in qualunque ruolo, in qualunque momento e, soprattutto, nel quale chiunque si può e si deve cimentare.
Nel secondo caso, invece, la leadership è intesa come una capacità innata, che non è possibile sviluppare, e forse nemmeno utile, visto che è un’esclusiva dei livelli più alti della gerarchia organizzativa.
Una questione di talento, dunque, più che di percorsi di sviluppo.

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Il nuovo numero di Vendere di più ospita una interessante intervista a Robert Cialdini, autore del notissimo Influence: how and why people agree to things, testo nel quale vengono enumerati i 6 principi psicologici che portano le persone a rispondere “Sì” ad una richiesta.
Mi capita spesso di ripercorrere questo testo, ricco di spunti e di ispirazioni.
Durante l’intervista a Mirco Gasparotto, lo stesso Cialdini riassume i suoi 6 principi.

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Su FastCompany.com, un articolo (con video) di Dan Heath sul Fundamental Attribution Error, definito come la tendenza a sottostimare l’impatto dei fattori situazionali come causa dell’altrui comportamento, e la conseguente sovrastima del ruolo dei fattori legati alla personalità.
Heath porta un esempio relativo ad Amanda, una donna che lavora per Nike in Vietnam.

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Sul blog di Harvard Business Review, un articolo molto interessante di Dan McGinn sull’uso strategico di un registro linguistico basso e volgare.

McGinn prende le mosse da una frase pronunciata da Obama durante un’intervista alla NBC circa il disastro ambientale del Golfo del Messico. Il Presidente ha detto che uno degli obiettivi che si è posto durante i meeting sulla crisi è quello di determinare “whose ass to kick.”

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Del mio preferire le domande alle risposte avevo già scritto qui.

Questa mattina, ascoltando il podcast del Festival delle Scienze 2010, un intervento di John Brockman, fondatore di Edge, mi ha molto colpito.
Racconta proprio della nascita di Edge, e di come tutto il progetto si basi sull’importanza delle domande.

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