Luca Baiguini

Teresa Amabile è una vecchia conoscenza degli avventori di questo blog.
Su HBR Italia di Gennaio-Febbraio a lei viene affidato il compito di articolare una delle “10 idee innovative per il 2010″ (si tratta di una selezione di idee effettuata annualmente da Harvard Business Review, in collaborazione con il World Business Forum di Davos, idee che potranno contribuire a costruire un mondo migliore).
Ecco qui, in sintesi, la sua idea: i manager sono spesso convinti che a motivare i collaboratori sia “l’apprezzamento pubblico per un lavoro ben fatto”.
In realtà, un’indagine condotta su alcune centinaia di knowledge workers dimostra come il fattore motivazionale più impattante sia la percezione di progredire nel proprio lavoro.

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Lo scambio interessante di questi giorni ed il rincorrersi di alcuni temi negli ultimi due post (dedicati rispettivamente alle aspettative e al pensiero critico) mi ha ricordato un gioco che ricalca il cosiddetto “concorso di bellezza” di Keynes, citato da Matteo Motterlini nel suo libro “Trappole mentali“.

Il gioco consiste in questo: riunite un gruppo di persone e date loro le seguenti istruzioni (cito dal libro di Motterlini)

Scegliete un numero tra zero e cento e scrivetelo su un foglio senza mostrarlo agli altri. Dopodiché consegnatemi i foglietti e procederò a calcolare la media aritmentica dei numeri che avete scelto. Lo scopo del gioco è cercare di scegliere quel numero che pensate essere più vicino ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti. Il vincitore è chi riuscirà ad avvicinarsi di più ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti.

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John Baldoni, sul suo blog per HBP, sottolinea l’importanza del pensiero critico in ottica di leadership, e l’assoluta rilevanza che questo dovrebbe avere negli insegnamenti di un business school, tanto che Roger Martin (dean della Rotman School of Management) ne ha fatto uno degli assi portanti del curriculum di studi nei Master of Business Administration della scuola stessa.

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In questo working paper su HBR Working Knowledge, Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e Max H. Bazerman si premurano di mostrare con dovizia di particolari quali possono essere gli effetti collaterali negativi della pratica del goal setting.
Per molto tempo, infatti, il goal setting è stato promosso come strumento assolutamente risolutivo al fine di incrementare la motivazione dei collaboratori e la performance delle organizzazioni.
Le teorie sugli obiettivi e gli studi che le supportano, in particolare, illustrano i vantaggi offerti da obiettivi specifici e sfidanti, e come questi obiettivi motivano e stimolano molto più che generiche esortazioni a “fare del proprio meglio”.
C’è, però, un lato oscuro. O, meglio, più lati oscuri.

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Marshall e Kelly Goldsmith, su Businessweek, rendono conto di una loro ricerca sulla soddisfazione, sia nel breve termine (la felicità) che nel lungo termine (il senso) e sull’equilibrio tra vita lavorativa e vita privata (worklife balance).

I risultati della ricerca sono così sintetizzati dai due autori:

Ciò che abbiamo scoperto è per molti aspetti inatteso ma molto chiaro. C’è una correlazione molto chiara tra la felicità e il senso al lavoro ed a casa. In altri termini, coloro che provano felicità e senso in ambito professionale tendono a provarli anche al di fuori del lavoro. Coloro che si sentono infelici sul lavoro sono solitamente infelici a casa.

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In questo articolo sul suo blog per Psychology Today, Todd B. Kashdan parla da un punto di vista psicologico delle differenze tra George W. Bush e Barak Obama (con qualche chiara preferenza per quest’ultimo).

Nell’articolo ci sono alcuni spunti generali interessanti, in ottica di psicologia della leadership: secondo Kashdan, le migliori doti di Obama (come politico e come leader) sono la sua curiosità e il suo self-control. La loro combinazione gli permette di vedere gli eventi sotto nuove prospettive e di emettere giudizi informati, piuttosto che impegnarsi prematuramente su soluzioni che, alla lunga, potrebbero rivelarsi basate su un bagaglio informativo quantomeno insufficiente, quando non errato.

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Sul suo blog su Psychology Today, Ronald Alexander propone una provocazione che ha a che vedere con i buoni propositi di fine anno. Perché, si chiede, questi propositi non sono spesso che la rivisitazione degli stessi propositi dello scorso anno, e magari dell’anno precedente?
Probabilmente perché alcune resistenze (consapevolmente o, più spesso, inconsapevolmente) si frappongono fra noi e il cambiamento desiderato.

Che farne, di queste resistenze?

Piuttosto che combatterle, sostiene Alexander, meglio accoglierle e farle diventare alleate del cambiamento.

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Cindy McCauley, del Center for Creative Leadership, in questo articolo su Forbes lancia una provocazione che mi pare possa dare il via ad una discussione interessante.
Dice testualmente:

Non molto tempo fa, trovare nuovi lavori che offrissero nuove sfide non era cosa difficile. Con la crisi economica, sta a voi trovare le opportunità di crescita nel vostro attuale lavoro.
Per sviluppare la vostra carriera, avrete bisogno di uscire dalla vostra zona di comfort. Nelle organizzazioni odierne, stressate e tirate, potrebbe apparire come un grande rischio. Ma è esattamente ciò che i datori di lavoro cercano: collaboratori che desiderano e sanno prendersi carico di compiti sfidanti, al di sopra e oltre la loro job description. Questo può essere il momento ideale per fare nuove esperienze e ampliare le proprie abilità di leadership.

Ho l’impressione che la maggior parte dei manager che conosco stia facendo esattamente il contrario: rimanere coperti e al riparo aspettando che la tempesta passi.

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Sul suo blog per Harvard Business Publishing, William C. Taylor ha lanciato un’idea, mi pare, interessante.
Il titolo dell’articolo è “The rise of teaching organizations“.
Taylor parte da una premessa: da Peter Senge in poi, tutti sappiamo che le organizzazioni vincenti sono quelle fortemente orientate all’apprendimento.
Gary Hamel dice che una delle domande più urgenti alle quali un leader e un’organizzazione devono rispondere è “Stai imparando tanto velocemente quanto il mondo sta cambiando?”
Assodato questo fatto, Taylor si spinge oltre, sostenendo che, se è vero che l’innovazione è una questione che ha molto a che vedere con la capacità delle organizzazioni di apprendere, è altrettanto vero che alcuni tra i migliori innovatori sono focalizzati non soltanto sull’imparare, ma anche sull’insegnare.

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Il Center for Creative Leadership ha pubblicato lo scorso giugno un paper molto interessante: The leadership gap.

Le domande a cui si è cercato di rispondere sono:

1. Quali capacità e prospettive sulla leadership sono critiche per il successo ora e nel futuro?
2. Quanto sono preparati gli attuali leader in queste capacità e prospettive?
3. Quanto è allineato il profilo attuale dei leader con quelle che saranno le capacità e le prospettive richieste nel futuro?

E lo si è fatto intervistando 2200 persone provenienti da 15 organizzazioni, tra il 2006 e il 2008.
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