Luca Baiguini

Domani (mercoledì 18 aprile),  dalle 18 alle 20, sarò in Confindustria Piacenza per questo evento.
Parlerò di leadership e di formazione, per lo più.

Si tratta di un incontro inserito in una serie di momenti di confronto con persone dalle diverse esperienze e background. Un progetto interessante e, per molti versi, coraggioso.

Prima di me (un po’ più di un mese fa), Mauro Berruto ha parlato di come costruire squadre. Dopo di me (tra un po’ più di un mese), Sebastiano Zanolli  su tema del talento.
Poi, Paolo Preti e Carlo Salomoni.

Se, per caso, qualcuno fosse in zona, l’incontro è aperto.

Pubblicato il mio terzo post sul blog di Harvard Business Review Italia.

Si tratta della traduzione di questo articolo (Leadership, architected by Gaudì) uscito sul blog americano di HBR, e riprende alcune delle considerazioni che avevo sviluppato qui.

Naturalmente, i vostri commenti sono, come sempre, benvenuti. Potete lasciarli direttamente sul blog di HBR, qui.

È il titolo del mio secondo post per il blog di Harvard Business Review Italia.

Lo trovate qui.

Si tratta della traduzione di questo post pubblicato sul blog di HBR (edizione internazionale): Vanquish the Time-Management Villain

Naturalmente, i vostri commenti sono i benvenuti. Vi invito a lasciarli direttamente sulla pagina di HBR.

Il mio post precedente circa il naufragio della Costa Concordia ha suscitato alcune reazioni che mi interessa analizzare.
Il ragionamento è piuttosto lungo. Per questo dedico un post, invece che rispondere semplicemente ai commenti.

Il primo post, del 17 gennaio scorso, l’ho concluso così:

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.
E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.
Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

In alcuni commenti (qualcuno scritto, qualcun altro a voce nei discorsi tra amici) mi è stato fatto notare che in questo modo si rischia di diluire la responsabilità individuale nel “sistema”, di fatto togliendo ogni valore alla responsabilità individuale stessa.
Si dovrebbe, quindi, ammettere che a volte si sbaglia per superficialità, incapacità, magari malvagità, ma non perché il sistema ci ha indotto a sbagliare.

Non sono d’accordo. O, meglio, la mia idea è che il tema della responsabilità sia altra cosa rispetto a quanto ho cercato di sottolineare in maniera sintetica, e su cui voglio tornare.

Continua…

Ieri sera ho seguito per un’ora, in varie edizioni dei telegiornali, le notizie sul naufragio della Costa Concordia davanti all’Isola del Giglio.

La dinamica dell’incidente sembra piuttosto chiara, e le responsabilità attribuite, almeno dalla maggior parte dei giornalisti: una manovra irresponsabile da parte del Comandante, in spregio alle regole, il tutto condito con quel tanto di “gossip” che in queste occasioni fa audience (emblematici gli immancabili messaggi su Facebook).

Ora, non ho certo notizie sufficienti per esprimere un’opinione circostanziata su questo avvenimento.
Una cosa, però, la voglio far notare: si comincia sempre così a spiegare disastri come questo.
Si individua una causa certa, semplice, possibilmente con uno o più responsabili riconoscibili.

Continua…

Proseguo il ragionamento sull’incontro alla School of Management del Politecnico di Milano con Roger Abravanel, Andrea Guerra, Roberto Nicastro.
È emerso più volte durante la discussione un tema che mi è parso rilevante: quello degli italiani come popolo antropologicamente caratterizzato da individualismo e incapacità di visione collettiva (ho sentito citare, dopo molti anni, il familismo amorale di Banfield).

È stato Nicastro ad introdurre il tema (cito a memoria):

Quando Roger Abravanel svolge il suo ragionamento sul “Piccolo non è bello, piccolo è brutto”, c’è dietro l’elevazione sul podio che nel nostro Paese viene sistematicamente fatta del concetto di individuo. Non serve andare a ripescare (ma a chi non l’abbia fatto suggerisco di leggere il saggio del 1958 di Banfield) il concetto di familismo amorale, che ancora a distanza di cinquant’anni la dice lunghissima sul modo con cui in Italia si ragione sull’individuo e la famiglia da una parte e sulla società dall’altra. In realtà, quando sentiamo un ragionamento come quello sul circolo vizioso sulle regole, ci vediamo tanta Italia dentro. Il concetto di truffare l’assicurazione dal meccanico è quasi un peccato veniale nel nostro Paese. Però questo mostra in maniera chiara un problema di società, che poi porta a pensare che l’individuo può essere perdonato, che l’individuo è bello.

Ecco, questa tesi dell’individualismo come tratto antropologico mi trova in completo disaccordo. E non necessariamente perché non sia vera. Non ho elementi per valutarne la consistenza.

Continua…

Ieri, alla School of Management del Politecnico di Milano, un interessante incontro con Roger Abravanel, Andrea Guerra, Roberto Nicastro.
Si parlava di come conciliare crescita ed austerità.
Oggi riassumo un paio di concetti espressi da Abravanel che mi hanno solleticato. In un prossimo post, invece, mi dedicherò ad una questione di fondo che, un po’ sottotraccia, ha percorso il dibattito e che mi pare meriti un discorso a sé.

Le due idee di Abravanel hanno a che vedere con il tema delle regole (argomento del suo ultimo libro) e con quello delle possibilità di ripresa del nostro Paese. Continua…

È il titolo del primo post che pubblico sul blog di Harvard Business Review Italia.

Lo trovate qui.

Si tratta della traduzione di questo post pubblicato sul blog di HBR (edizione internazionale): How smart leaders talk about time.

Spero sia l’inizio di una bella e proficua collaborazione.

Grazie al Direttore Enrico Sassoon e al Comitato Editoriale per l’ospitalità.

Mike Myatt lancia un sasso pesante nello stagno dal suo blog su N2growth.
Già il titolo rende l’idea: “Training Isn’t Dead – But it Should Be“.

Si parla, in particolare, di formazione sulla leadership. Secondo Myatt qualsiasi azione formativa dovrebbe lasciare spazio ad azioni che abbiano come obiettivo lo sviluppo.

Questo perché:

Elenco interessante. Magari, prima che per creare una contrapposizione, per fornire input per fare un buon training, o, per lo meno, per evitare gli errori più grossolani.

P.S. Nello stesso articolo si dice che negli USA più del 25% dei 60 miliardi di dollari investiti nel training sono appannaggio della formazione sulla leadership…
Non so quanto questo dato sia affidabile, senz’altro sorprendente!

Avevo già scritto che, tra i libri di queste vacanze, c’è “Costruire il nemico” di Umberto Eco.

Condivido uno spunto che mi è parso interessante: Eco parla del clima e della modalità di interazione che si veniva a creare nei ritrovi palermitani del Gruppo 63:

Eppure le persone convenute a Palermo erano accomunate sia da una volontà di sperimentazione che da una esigenza di dialogo rissoso, senza pietà e senza infingimenti. Gli scrittori si leggevano i testi a vicenda ma, dato che c’erano fratture originarie, nessuna lettura fatta riscuoteva il consenso generale. Non ci si dichiarava perplessi: ci si diceva contro. E si diceva il perché. Quali fossero i perché non conta. Conta che in questa società letteraria l’unità si stava realizzando a poco a poco attraverso due implicite assunzioni di metodo: (i) ogni autore sentiva necessario controllare la sua ricerca sottoponendola alle reazioni altrui; (ii) la collaborazione si manifestava come assenza di pietà e di indulgenza.

Correvano definizioni da levare la pelle agli animi troppo sensibili. Espresso pubblicamente nell’ambito di una società letteraria apollinea, ciascuno di questi giudizi avrebbe segnato la fine di una bella amicizia. A Palermo il dissenso generava invece amicizia.

Ecco, mi pare una descrizione piuttosto precisa di quanto intendevo dire qui.

E le due assunzioni di cui parla Eco sono presupposti essenziali perché questo tipo di processo funzioni: la disponibilità al confronto (e la percezione della sua necessità) e – io traduco così la seconda assunzione – la consapevolezza condivisa che in questo tipo di processi si sta “recitando una parte”, e che, quindi, anche l’attacco più diretto ha come fine il miglioramento del prodotto (in questo caso letterario) finale.

Se vigono queste assunzioni, il dissenso può arrivare a generare amicizia.