Processo decisionale e partecipazione

Quello dei processi di partecipazione nei gruppi è un tema non banale.
In questo periodo ci sto riflettendo parecchio, grazie anche agli stimoli che mi arrivano dai vostri commenti.
Uno dei problemi fondamentali è quello delle aspettative che le promesse di partecipazione creano nei membri del team: vedere le proprie idee valorizzate ed avere un impatto positivo sulle decisioni e i risultati di un gruppo è uno dei bisogni fondamentali che motivano l’appartenenza ad un team.
Credo di non dire nulla di nuovo se affermo che questo bisogno è spesso stimolato nelle fasi iniziali del processo decisionale, per poi venire frustrato man mano ci si avvicina alla decisione.

Mi sembre che questo avvenga per una ragione precisa.

Parto dal dividere il processo decisionale in tre fasi (in letteratura e nel linguaggio comune si possono trovare definizioni diverse da quelle che do io. Adotto queste perché mi sembrano le più produttive per gli scopi di questo post):

  1. Problem setting
    La fase in cui si definiscono i “confini” del problema, gli elementi in gioco, i termini della questione.
  2. Problem solving
    La fase in cui si definiscono le soluzioni alternative, con i relativi costi, benefici e rischi prevedibili di ciascuna delle soluzioni.
  3. Decision making
    La fase in cui, tra le soluzioni possibili, si sceglie quella da perseguire.

Le prime due fasi, quindi, hanno come focus la raccolta di modelli interpretativi, informazioni, idee, dati, alternative.

La terza fase, invece, è quella della decisione, della focalizzazione su una delle soluzioni tra le molte possibili.

Molte delle frustrazioni di cui si diceva sopra derivano dalla differenza di aspettative tra team leader e membri del team. Quando il team leader apre ai processi di partecipazione spesso (non sempre, ma spesso) pensa alle prime due fasi, mentre i membri del team includono anche alla terza fase.
Detto in maniera più diretta, il team leader nella sua testa ha un pensiero di questo tipo: “Valuterò e valorizzerò gli apporti del team nella raccolta delle informazioni e delle alternative, ma la decisione finale (con le responsabilità che ne derivano) spetta a me”.
Nulla di male, sia chiaro. Il grado di partecipazione alla decisione dipende da una serie di fattori e non necessariamente una modalità direttiva è meno efficace di una modalità partecipativa.
Certo, se si vuole evitare evitare che la delusione serpeggi tra i membri del team quando si renderanno conto di non avere voce in capitolo nella decisione finale, il team leader dovrebbe essere molto chiaro fin dall’inizio su come verrà gestito il trade-off tra direttività e partecipazione nelle varie fasi del processo, specie se ad una fase partecipativa nelle fasi di problem setting e problem solving seguirà una fase direttiva nel momento del decision making.

 

Il lato oscuro del consenso

Proseguo il ragionamento iniziato con il post di qualche giorno fa circa il problema della creazione e gestione del consenso.
Oggi vorrei dedicare qualche riflessione al problema contrario: l’eccesso di consenso.
Gli studiosi delle dinamiche di gruppo utilizzano un termine: groupthink. Si tratta di un fenomeno psicologico che si verifica quando, all’interno di un gruppo, il desiderio di minimizzare il conflitto e di incrementare l’armonia porta ad aumentare il conformismo rispetto al pensiero dominante, sia esso quello del teamleader o della maggioranza.
L’autonomia di pensiero, la visione critica, il dissenso vengono sacrificati sull’altare della coesione del gruppo. Il groupthink può portare ad assumere pessime decisioni.

Lo studioso che più di tutti ha analizzato in profondità il fenomeno è stato Irving Janis.
Egli ne ha individuato i sintomi, i segni premonitori e alcune modalità di prevenzione.

La voce “Groupthink” su Wikipedia li illustra in dettaglio.
Mi soffermo soltanto sui rimedi, per sottolineare qualche aspetto interessante comune ad alcuni di essi.
Secondo Janis i modi principali per prevenire il groupthink sono questi:

  1. I leader dovrebbero assegnare a ciascun partecipante il ruolo di “valutatore critico”. Questo consente a tutti di esprimere liberamente obiezioni e dubbi.
  2. I leader non dovrebbero esprimere un’opinione quando assegnano un compito al gruppo.
  3. I leader dovrebbero evitare di partecipare a molti dei momenti di incontro del gruppo, al fine di evitare di influenzare eccessivamente il risultato.
  4. L’organizzazione dovrebbe stabilire che molti gruppi diversi lavorino sullo stesso problema.
  5. Tutte le alternative dovrebbero essere prese in considerazione.
  6. Ogni partecipante dovrebbe discutere le idee del gruppo con persone di fiducia esterne al gruppo stesso.
  7. Il gruppo dovrebbe invitare esperti esterni nei meeting. I membri del gruppo dovrebbero essere autorizzati a discutere con gli esperti esterni e a porre loro domande.
  8. Ad almeno un membro del gruppo dovrebbe essere assegnato il ruolo di “avvocato del diavolo”. Questo ruolo dovrebbe essere assegnato ogni volta ad una persona diversa.

Alcune riflessioni su questo elenco di rimedi preventivi.

La prima, banale: un teamleader dovrebbe essere sanamente diffidente verso un eccesso di consenso e, anche se può sembrare paradossale, stimolare forme di dissenso e di critica.
Specie di questi tempi, è utile trattare con diffidenza il pensiero unico.

La seconda: esercitare la propria leadership su un processo decisionale non significa necessariamente intervenire sul contenuto della decisione, anzi. Spesso è più utile, piuttosto che concentrarsi sul “che cosa” viene deciso, capire “come” si è arrivati alla decisione (come si sono raccolte le informazioni, come sono state elaborate, come si è giunti alle conclusioni). La leadership va esercitata sulla struttura, spesso, prima che sul contenuto di una decisione.

La terza: spesso esercitare quest’ultimo tipo di leadership significa “liberare” i membri del team dai ruoli dentro cui sono “incapsulati”, fare recitare loro una parte (vedi il punto 1, il punto 3, il punto 8). Normalmente, nella fase di raccolta delle informazioni, chiediamo ai membri di un gruppo di esprimere le proprie opinioni in maniera documentata e imparziale. Questa imparzialità, però, porta le persone a esprimere soltanto opinioni appropriate rispetto al loro ruolo, inibendo la critica in favore della coesione del gruppo. Autorizzare le persone ad essere “parziali” (ad essere “di parte”, ma anche a “recitare una parte”) può liberare quel potenziale di critica e dissenso costruttivo che a volte consente di evitare gli errori di valutazione e decisione che il pensiero unico inevitabilmente porta con sé.


Nota: questo post era apparso, pur se in forma un po’ diversa, sul blog “Crisi e sviluppo” di Manageritalia.
Visto che quella sezione non è più disponibile, l’ho ripreso qui.

Team, tra consenso e conformismo

Ultimo di tre post su MySolution|Post, sulle dinamiche e la gestione dei team di lavoro.

Il tema è il “cul de sac” tra consenso e conformismo: più cresce il consenso in un gruppo (elemento positivo), più si rischia un eccesso di conformismo. C’è una soluzione?

Lavoro in team: consenso vs conformismo

Gli altri due articoli della serie sono:

Lavoro in team: un trade-off e un “cul de sac”

Lavoro in team: il trade-off tra direttività e partecipazione

Tutto quello che ho scritto per Mysolution|Post sta qui.

Scelte di team management

Su MySolution|Post, il primo di una serie di post in cui delineo gli elementi fondamentali di due questioni che si pongono quotidianamente nella gestione di un team: la scelta tra direttività partecipazione e la scelta tra il focalizzare la propria comunicazione al fine di creare consenso oppure al fine di ridurre il rischio di conformismo.

Lavoro in team: un trade-off e un “cul de sac”

 

Tutto quello che ho scritto per Mysolution|Post sta qui.

Team creativi… e anche no

Visto che non mi succede spesso di “giocare in casa”, vi segnalo questo incontro organizzato dalla neonata Associazione Sorgente Idea (di cui sono contento di far parte):

Team Creativi
Quando i gruppi sanno pensare fuori dagli schemi… e quando no

Parlerò di dinamiche di gruppo, problem solving, creatività, e di quel che chi ci sarà vorrà sentirsi raccontare.

Il tutto mercoledì 2 aprile alle 20:30 (ne avremo per un paio d’ore) alla Sala conferenze IC Darfo 1 – Scuola media Ungaretti – Darfo Boario Terme.
Alla fine, c’è pure la degustazione di prodotti tipici camuni.

La pagina Facebook dell’evento è questa.

 

Righe scritte altrove #2

In agosto si dovrebbe leggere più che scrivere. In effetti, è quello che sto facendo.
Oggi, per esempio, Bolaño e Bollani. Che mi è sembrato bello così.

Nel frattempo, però, qualche riga l’ho scritta:

su MySolution|Post:

Perché lo hai fatto? Ovvero, che cosa determina il nostro (e l’altrui) comportamento
Una sorta di back to basics che riassume e schematizza gli elementi che contribuiscono a formare il comportamento (e le relative prospettive di studio)

Un esperimento (probabilmente) falso, una citazione e un post in sospeso
Dove accosto un paio di appunti che mi sono rimasti sulla scrivania in questi giorni.

Tutto quello che ho scritto per MySolution|Post sta qui.

Il principio del progresso

Su HBR Italia di maggio, un articolo di una vecchia conoscenza degli avventori del blog: Teresa Amabile.
L’autrice, insieme a Steven J. Kramer, rende conto dei risultati della ricerca a cui abbiamo già dedicato questo post, definendo quello che chiama Il principio del progresso:

[…] di tutti i fattori che possono stimolare le emozioni, la motivazione e le percezioni durante una giornata lavorativa, il più importante in assoluto è fare dei progressi in un lavoro ricco di significato. E più frequentemente le persone provano questo senso di progresso, più è probabile che siano creativamente produttive nel lungo termine. Che cerchino di risolvere un grande mistero scientifico o più semplicemente di realizzare un prodotto o un servizio di alta qualità, il progresso quotidiano – anche una piccolissima vittoria – può fare la differenza nel loro spirito e nella loro performance.

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Leadership @ Googleplex

Da un articolo sul New York Times, una ricerca condotta da Google per stabilire quali fossero i comportamenti dei teamleader che rendevano i gruppi di lavoro più efficaci.
Ne è risultato un elenco di pratiche (in ordine di importanza) piuttosto interessante, per due motivi.

Il primo: niente di nuovo sotto il sole, verrebbe da dire.
La cosa interessante, però, secondo gli autori della ricerca, è l’ordine di priorità con cui questo elenco di buone pratiche si presenta.

Il secondo: la frase di Lazlo Bock, citata nel finale dell’articolo.

Non c’è bisogno di cambiare la persona. Questo significa che se sono un manager e voglio migliorarmi, e voglio ottenere di più dalle mie persone, e le voglio più felici, le due cose più importanti che posso fare sono semplicemente essere certo di trovare tempo per loro ed essere costante. E questo è più importante di tutto il resto.

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Brainstorming in 7 step

Su McKinsey Quarterly, un articolo di Kevin P. Coyne and Shawn T. Coyne sul brainstorming, e sulle criticità del metodo e dell’approccio.
Gli autori partono dalla constatazione che la maggior parte delle sessioni di brainstorming si concludono con una sensazione di scarsa produttività e con frasi del tipo “Bene, è finita, ora torniamo al lavoro vero!”.

Come rivitalizzare una metodologia che può, invece, presentare ancora delle potenzialità?

Ecco i sette step proposti dall’articolo:

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La fanteria che fa vincere la guerra

Chiunque abbia avuto occasione di frequentare o di insegnare in un MBA (o in qualunque programma formativo lungo, che prevede l’intervento di un gran numero di docenti diversi) conosce l’importanza della figura del programme manager.

Financial Times dedica loro un articolo, presentando un programma formativo dedicato proprio ai programme manager, e illustrando le criticità che il ruolo implica.

Se ne deducono alcuni concetti interessanti, che possono trovare applicazione per tutte le figure di coordinamento, anche in ambiti diversi da quello formativo.

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