Capitale umano

Oggi su La Repubblica – Affari e Finanza un articolo sulla “Rivincita del capitale umano”, con alcune mie idee frutto di un’intervista con Vito de Ceglia.

Si parla dell’evoluzione degli assetti organizzativi nelle grandi imprese e nelle PMI, di internazionalizzazione, di change management e (poco) di Jobs Act.

L’articolo completo è qui

 

Il Vasa, o la celebrazione del fallimento

Il Vasa doveva essere l’orgoglio della Flotta Militare Svedese. Si trattava di un vascello maestoso: 69 metri di lunghezza, armato con 64 cannoni, riccamente arredato e decorato con magnifici bassorilievi.
Era uno di quegli oggetti che servono a marcare una supremazia, e a impressionare il nemico, attuale o potenziale.
Era il 10 agosto 1628, giorno fissato per il viaggio inaugurale. Il Vasa stava veleggiando verso l’imboccatura del porto di Stoccolma, quando una raffica di vento lo investì in pieno, facendolo ondeggiare vistosamente. Il veliero riuscì a raddrizzarsi, ma una seconda raffica lo piegò su un fianco. L’acqua cominciò a penetrare dai portelli dei cannoni aperti.
Il Vasa affondò a meno di venti minuti dall’inizio del suo primo viaggio. Aveva percorso poco più di un chilometro.
Il veliero ha rivisto la luce 333 anni dopo il suo naufragio, ed oggi è conservato a Stoccolma, al Vasa Museet.

Qualche giorno fa, in una pausa di un viaggio di lavoro, l’ho visitato.

Il museo è davvero ben strutturato, con audioguida scaricabile su device mobili (wifi gratuito su tutta la superficie del museo), sale con documentari multimediali, ricostruzioni in scala e a dimensione reale, laboratori, eccetera.
Un orgoglio, per gli svedesi.
Un paio d’ore davvero interessanti, per gli stranieri in visita.
Ora, nella storia del Vasa ci sono un sacco di elementi che si potrebbero sottolineare (la sfida dell’uomo alla natura, il prezzo dell’innovazione e del progresso, le falle – sic – nel processo di decision making e di costruzione, e chi più ne ha più ne metta).
Mi vorrei soffermare, invece, su una riflessione molto più marginale.
Il naufragio del Vasa non è quel che si dice un episodio esaltante nella storia di una nazione. Eppure, mi ha colpito sentire con quanto orgoglio (simpaticamente punteggiato con una buona dose di autoironia) la guida parlasse di questa nave. Certo, c’è tutto il vanto per l’operazione di recupero e restauro. Ma c’è anche, mi è parso, qualcosa di più. Un senso di appartenenza che si riconosce nel trasformare una potenziale umiliazione in un momento di ulteriore coesione e creazione di identità.
Il contrario, insomma, dell’autoflagellazione che, invece, spesso ci caratterizza.
E, devo dirlo, mi è piaciuto.

Il principio del progresso

Su HBR Italia di maggio, un articolo di una vecchia conoscenza degli avventori del blog: Teresa Amabile.
L’autrice, insieme a Steven J. Kramer, rende conto dei risultati della ricerca a cui abbiamo già dedicato questo post, definendo quello che chiama Il principio del progresso:

[…] di tutti i fattori che possono stimolare le emozioni, la motivazione e le percezioni durante una giornata lavorativa, il più importante in assoluto è fare dei progressi in un lavoro ricco di significato. E più frequentemente le persone provano questo senso di progresso, più è probabile che siano creativamente produttive nel lungo termine. Che cerchino di risolvere un grande mistero scientifico o più semplicemente di realizzare un prodotto o un servizio di alta qualità, il progresso quotidiano – anche una piccolissima vittoria – può fare la differenza nel loro spirito e nella loro performance.

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Leadership @ Googleplex

Da un articolo sul New York Times, una ricerca condotta da Google per stabilire quali fossero i comportamenti dei teamleader che rendevano i gruppi di lavoro più efficaci.
Ne è risultato un elenco di pratiche (in ordine di importanza) piuttosto interessante, per due motivi.

Il primo: niente di nuovo sotto il sole, verrebbe da dire.
La cosa interessante, però, secondo gli autori della ricerca, è l’ordine di priorità con cui questo elenco di buone pratiche si presenta.

Il secondo: la frase di Lazlo Bock, citata nel finale dell’articolo.

Non c’è bisogno di cambiare la persona. Questo significa che se sono un manager e voglio migliorarmi, e voglio ottenere di più dalle mie persone, e le voglio più felici, le due cose più importanti che posso fare sono semplicemente essere certo di trovare tempo per loro ed essere costante. E questo è più importante di tutto il resto.

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Hackman sul teamwork

Sul numero di luglio-agosto di HBR Italia Diane Coutu intervista il Prof. J. Richard Harckman circa le condizioni di efficacia dei team.
Hackman ha una visione controcorrente del lavoro in team, o, per lo meno, non accetta a priori l’idea secondo cui lavorare in team renda tutti più produttivi, più creativi e, in definitiva, anche più soddisfatti. Al contrario: spesso i team producono risultati assolutamente non all’altezza delle aspettative.
Quali sono, allora, le condizioni per fare in modo che un team esprima il suo potenziale?
E quali gli errori e le false credenze da evitare?

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La gestione dei collaboratori

Ieri ho tenuto, per l’Ordine dei Commercialisti di Brescia, un workshop di mezza giornata sulla gestione dei collaboratori.
I temi: teamworking, team management, team building, leadership.
Ho utilizzato, per la prima volta, il film d’animazione Ratatouille come filo conduttore della lezione.

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Time management e comunicazione circa il tempo

Durante le ultime settimane ho tenuto un paio di incontri formativi (4 ore ciascuno) frutto della partnership tra Mindpoint e l’Ordine dei Dottori e Ragionieri Commercialisti di Brescia.
Il titolo dell’intervento era: Priorità 1: il Tempo. La gestione del tempo per il professionista e i suoi collaboratori.
Alle due sessioni hanno partecipato circa 200 commercialisti in totale.
Condivido le slide dell’evento, che mi è parso molto interessante.

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Gruppi, contenuto, processo

In questo articolo su HBR Working Knowledge, il caso di un gruppo di canottieri che, pur possedendo grandi individualità, non riesce a vincere, e disperde così il proprio talento.
Ecco i concetti chiave ricavati da questa storia:

  • Un team potenzialmente molto forte perché formato da persone di qualità può  rapidamente sfaldarsi se non si presta attenzione ad argomenti come la fiducia, il conflitto, la responsabilità, la rivalità con altri gruppi
  • Nel business, la competizione tra gruppi può innalzare il livello di motivazione, ma se la competizione diventa eccessiva, può ostacolare la collaborazione
  • I team migliori sono quelli che non solo combinano le capacità dei loro appartenenti per svolgere al meglio i compiti, ma riescono anche a motivare le persone attraverso il collante rappresentato dal battersi per un obiettivo comune
  • Di fronte ad un team che presenta eccellenze individuali, ma scarso spirito di gruppo, la soluzione può essere quella di sostituire i membri del team, ma anche un evento chiarificatore può aiutare a scacciare la frustrazione e risolvere i conflitti

Un team leader, quindi, si deve occupare sia delle dimensioni di contenuto (obiettivi, attività, progetti, compiti) sia di quelle di processo, che spesso sono latenti, e che hanno a che vedere con ciò che accade alle persone mentre lavorano. Nel proprio stile di leadership si tende a privilegiare uno di questi aspetti, mentre si dovrebbe dosare la propria attenzione sulla base dei bisogni del gruppo piuttosto che delle proprie preferenze.

Outdoor training

Leggo sempre più spesso che le nuove frontiere della formazione all’esercizio della leadership, al team working, al team building, al problem solving passano attraverso l’outdoor training.
Abbandonare aule, scrivanie, lavagne a fogli e slide è senz’altro attraente. L’esperienza della decontestualizzazione è una fase importante dell’apprendimento, con un grande potenziale di generazione di nuovi comportamenti, e con l’aumento della probabilità di "double loop learning". Poi, però, è necessario ri-contestualizzare l’apprendimento, e allora serve un formatore che sia in grado di trasformare le esperienze in modelli e i comportamenti in capacità.
Del resto, non credo sia necessario abbandonare l’aula per creare, nel percorso di apprendimento, questo pendolo tra decontestualizzazione e ri-contestualizzazione.
Senz’altro, però, è divertente.

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Monocronico e policronico

Sottolineavo qualche giorno fa come la composizione dei Team in Lazard mi ricordasse gli studi su monocronicità e policronicità

Questi due termini sono stati utilizzati per la prima volta dall’antropologo Edward T. Hall, che, per lo studio delle differenze culturali tra diverse società, identificò dei modelli strutturali a cui poter paragonare, di volta in volta, i tratti sociali caratteristici delle varie comunità umane. Definì, quindi, due modelli estremi: le culture “high context” e le culture “low context”, caratterizzati da una serie di norme non scritte sull’uso del tempo, dello spazio, delle cose materiali, e poi sulle relazioni sociali, amicali, parentali. Tra questi due estremi, poteva così collocare le comunità oggetto dei suoi studi, a seconda delle caratteristiche espresse in ciascuno di questi ambiti. Una parte rilevante di questo modello riguarda il tempo, descritto come una sorta di “linguaggio silenzioso” che comunica significati e che pone ordine tra le attività. Hall, così, ha individuato due modelli di relazione con il tempo e di organizzazione molto diversi, spesso in contrasto tra loro: il tempo monocronico (tipico delle culture “low context”) e il tempo policronico (tipico delle culture “high context”).

In particolare, secondo questo modello, le culture Occidentali e Nord Europee tendono a concentrare l’attenzione su una sola attività per volta, attribuendo grande importanza allo sviluppo di piani e alla loro esecuzione. Questo approccio è ciò che Hall definisce tempo monocronico. Per chi segue questa impostazione il tempo è una risorsa, (in maniera simile a come lo è, per esempio, il denaro). Può, quindi, essere risparmiato, preventivato, speso, consuntivato.

Il tempo policronico, invece, rappresenta l’approccio tipico delle culture mediorientali e latine. La puntualità è meno importante, e la flessibilità, i cambi di programma, le distrazioni dall’obiettivo sono all’ordine del giorno.

Hall ha posto questa distinzione parlando di società e culture.

Gli studi successivi hanno traslato questo approccio verso lo studio del rapporto individuale e personale con il tempo, al di là della cultura di appartenenza.

Lo schema che segue, elaborato dallo stesso Hall, rimarca dieci differenze tra culture (o persone) monocroniche e policroniche.

Le persone monocroniche

  • Fanno una cosa per volta
  • Si concentrano sul lavoro
  • Prendono gli impegni legati al tempo (scadenze, programmazione) molto seriamente
  • Agiscono in una logica low-context ed hanno bisogno di informazioni
  • Sono coinvolte dal lavoro
  • Aderiscono in maniera religiosa ai piani
  • Si preoccupano di non disturbare gli altri; seguono le regole della privacy e della premura
  • Mostrano grande rispetto per la proprietà privata; prendono in prestito o prestano con molta difficoltà
  • Esaltano la puntualità
  • Sono abituate a relazioni di breve periodo

Le persone policroniche, al contrario,

  • Fanno molte cose contemporanemente
  • Si distraggono e interrompono facilmente
  • Considerano che un obiettivo si debba raggiungere, se possibile
  • Agiscono in una logica high-context e possiedono di già le informazioni
  • Sono coinvolte dalle relazioni umane e dalle persone
  • Cambiano piano spesso e facilmente
  • Si preoccupano di più di coloro ai quali sono legati (famiglia, amici, colleghi stretti), piuttosto che della privacy
  • Prestano e prendono in prestito spesso e facilmente
  • Basano la puntualità sulle relazioni
  • Hanno una forte tendenza a costruire relazioni che durano per tutta la vita

Che cosa c’entra tutto questo con i Team in Lazard?
Normalmente le persone monocroniche tendono a preferire team organizzati secondo scadenze e procedure, le persone policroniche (e lo si può comprendere dalla lista delle loro caratteristiche) tendono a prediligere team più flessibili e meno burocratizzati.

I team di cui parla Wasserstein, quindi, sembrano adatti ad attrarre soprattutto persone policroniche, come egli stesso (con altre parole) sostiene.
E questo, in ottica di teambuilding, teamwork e team management, ha una sua logica, visto che i suoi team hanno bisogno di flessibilità, capacità relazionali e sensibilità alla lettura del contesto.
L’equilibrio tra la dimensione monocronica e la dimensione policronica nel rapporto con il tempo rappresenta sempre un’alchimia difficile da realizzare nelle organizzazioni. Ci sono alcune considerazioni interessanti da fare al riguardo.
Ne riparliamo alla prima occasione.