Sull’autonomia

Una delle cose che avevo in mente mentre scrivevo “Compito e Relazione” (e non solo: in realtà è una cosa che ho quasi sempre in mente) era il tentativo di definire in maniera univoca alcuni termini che assumono significati piuttosto diversi (non solo nel linguaggio comune, anche nel gergo degli specialisti).
A costo di apparire didascalico e, magari, piuttosto banale, ho proposto i miei significati, non con la pretesa che siano unici o migliori, ma con l’idea di condividere, appunto, un linguaggio.

Un esempio è la definizione di autonomia nella relazione tra il team manager ed il singolo collaboratore o l’intero gruppo. Ecco il mio tentativo:

L’autonomia, cioè l’attitudine di un collaboratore di un gruppo di decidere indipendentemente dal team manager come debba essere raggiunto un obiettivo e quali risorse debbano essere impiegate a tale scopo, è fatta di due ingredienti: capacità e disponibilità all’azione.
In molti considerano i termini “capace” ed “autonomo” quasi come sinonimi. Seppur sia vero che senza capacità non esiste autonomia, è altrettanto vero che da sola essa non basta (la si potrebbe definire una
condizione necessaria ma non sufficiente).
Un collaboratore autonomo è sia capace che disponibile all’azione (se fosse soltanto capace, di fronte ad un compito da svolgere, pur possedendo tutte le conoscenze, non le trasformerebbe in comportamenti) e queste due dimensioni sono ortogonali: la presenza dell’una non implica necessariamente la presenza dell’altra. Possiamo, quindi, incontrare persone sia capaci che disponibili, disponibili ma non capaci, capaci ma non disponibili e, per completare il quadro, persone non capaci né disponibili.

Gli strumenti per lo sviluppo dell’autonomia

Fare crescere l’autonomia dei collaboratori o dell’intero team, dunque, significa alimentare sia la capacità che la disponibilità. La figura che segue sintetizza gli elementi in gioco.

3-1-Autonomia

Se manca il primo dei due ingredienti, la capacità, la risposta è relativamente semplice: il collaboratore o il gruppo hanno bisogno di formazione.
È poi vero che la progettazione, l’erogazione e la valutazione di un processo formativo sono temi tutt’altro che banali. Per lo meno, però, sono chiari lo strumento e le sue finalità.

La situazione si complica quando si parla di disponibilità. Possono esserci, infatti, almeno tre ragioni per cui un collaboratore manifesta un basso grado di disponibilità: la mancanza di risorse, la mancanza di motivazione, la mancanza di sicurezza.
Ognuna di queste mancanze richiede, per essere colmata, una tipologia di azione specifica:

  1. Mancanze di risorse: la persona potrebbe non essere disponibile perché percepisce la carenza di mezzi essenziali per svolgere il compito che le è stato richiesto. Le tipologie di risorse mancanti possono essere le più varie: risorse tecnologiche, risorse umane, tempo, ma anche potere o sponsorship.
    In questo caso, se la carenza di risorse è effettiva e non è un pretesto che nasconde altri tipi di mancanza, l’unica soluzione per far crescere la disponibilità è fornire, ove possibile, quanto manca.
  2. Mancanza di motivazione, vale a dire mancanza di spinta ad attivare e ad orientare comportamenti specifici. Il pensiero di chi è in questa situazione si potrebbe riassumere così: “Sarei in grado di svolgere quel compito (non manca la capacità), ho tutto ciò che mi serve (non mancano le risorse), ma per quali ragioni dovrei farlo?”.
    Ad agire sulla motivazione degli esseri umani (e non solo) è tutto ciò che classifichiamo come incentivi positivi o negativi. Fornire un incentivo positivo significa offrire un premio adeguato che dia la spinta alla persona per trasformare la sua capacità in azione. Non si tratta qui soltanto e necessariamente di un premio economico: prospettive di carriera, senso di appartenenza e di identità, riconoscimento del lavoro svolto, possibilità di esprimere attraverso la professione i propri valori personali possono essere tutti incentivi positivi. Premi, quindi, materiali e/o simbolici.
    L’incentivo negativo, invece, ha a che vedere con i sistemi di punizione. Questa volta la spinta ad agire deriva dal timore di essere privati di qualcosa a cui si conferisce valore e lo stimolo deriva dal desiderio di evitare questa privazione.
  3. Mancanza di sicurezza. Capacità, risorse e motivazione potrebbero non essere ancora sufficienti: di fronte alla richiesta di svolgere un’attività può accadere di percepire, da parte del soggetto, un senso di inadeguatezza rispetto al compito prospettato. Questa sensazione non ha necessariamente a che vedere con la mancanza di capacità, tanto che, spesso, questi soggetti riconoscono di essere stati adeguatamente formati. Si può dire, piuttosto, che derivi dalla percezione di una distanza tra il compito richiesto e l’identità di ruolo percepita da colui che dovrebbe svolgerlo.
    Proprio il fatto che si parli di identità di ruolo sposta l’attenzione da variabili che riguardano “ciò che so, o che so fare” a variabili che implicano la dimensione del “chi sento di essere”. Le metodologie che agiscono sulla sicurezza afferiscono a tutto quel mondo di modelli e di approcci che vanno sotto il nome di coaching e mentoring. Sono quelle tipologie di relazione che tendono a sviluppare una percezione della propria identità adeguata e congruente rispetto ai ruoli ed ai compiti richiesti.

Il tema fondamentale, quindi, per il team manager che vuole far crescere l’autonomia dei collaboratori, è di individuare quali siano le leve più efficaci in ogni fase del ciclo di vita della relazione, tenendo conto che i fattori che possono impattare su capacità, sicurezza e motivazione sono i più vari e che, quindi, una certa quota del suo tempo dovrà essere necessariamente spesa nel cercare di mappare, per ciascun collaboratore, le aree più forti e quelle più critiche.

Questo brano è elaborato da Compito e relazione. Idee e metodi per gestire efficacemente un team.

La ricetta della motivazione

(Questo post è tratto dal capitolo 3 del libro “Compito e relazione“, nel quale vengono affrontati i principali temi che caratterizzano la relazione tra team manager e gruppo).

Quando si chiede ad un team manager quali siano le aree più complesse da presidiare per ricoprire il ruolo che gli è stato assegnato, quella della motivazione dei collaboratori è quasi sempre tra le prime a essere menzionate.
È vero, infatti, che l’esperienza non solo insegna che la gestione di un collaboratore motivato è molto più semplice e fluida di quella di un collaboratore demotivato, ma anche che suscitare questo stato mentale è un’operazione tutt’altro che banale.

In questo ambito, un modello molto interessante è stato illustrato da Paul Lawrence e Nitin Nohria nel loro libro Driven. How human nature shapes our choises. Il progetto è ambizioso: spiegare i comportamenti umani attraverso quattro spinte motivazionali essenziali e le loro interazioni.

I drive sono:

  • motivazione ad acquisire (Drive to acquire): la spinta ad acquisire oggetti ed esperienze che migliorino il proprio status rispetto agli altri;
  • motivazione a costruire relazioni (Drive to bond): la spinta a impegnarsi in relazioni significative con altri esseri umani caratterizzate da reciprocità;
  • motivazione ad apprendere (Drive to learn): la spinta ad imparare ed a capire il mondo che ci sta intorno;
  • motivazione a difendersi (Drive to defend): la spinta a difendere se stessi, i propri cari, i propri valori e le proprie risorse contro pericoli o danni potenziali.

Questi quattro drive, secondo gli autori, sono universali perché affondano le radici nella comune eredità evolutiva degli esseri umani ed hanno rappresentato, lungo la storia, dei vantaggi fondamentali nella lotta per la sopravvivenza.

Certamente, però, ciascun drive porta con sé, specie se spinto all’esasperazione, un lato oscuro. Inoltre, ogni drive è in perenne relazione con l’ambiente e con gli altri drive, a volte anche in maniera conflittuale (di fronte ad una situazione nuova ed inedita, la motivazione ad apprendere spinge a buttarsi a capofitto, nella speranza che se ne possano trarre insegnamenti preziosi, la motivazione a difendersi, al contrario, suggerisce un comportamento più prudente e conservativo, che può, al limite, anche portare alla rinuncia all’esplorazione).

I quattro drive si applicano, oltre che ai comportamenti individuali, alla vita di gruppi, aziende, organizzazioni.

È compito del team manager allineare i drive motivazionali dei collaboratori in modo da facilitare, insieme al soddisfacimento delle motivazioni individuali, il raggiungimento degli obiettivi collettivi.

 

Compito e relazione

Ecco.
Anche Compito e relazione è finito.
L’avevo promesso per maggio, è arrivato a luglio. E pensare che c’è un capitolo sulla gestione del tempo… del resto io dico sempre che non è assolutamente necessario saper fare ciò che si insegna (almeno per chi insegna temi comportamentali).

Si parte dalle due leve fondamentali a disposizione di chi gestisce un team: la leva del compito e la leva della relazione (da qui il titolo del libro).
Poi, si va in profondità su alcune delle tematiche fondamentali relative a ciascuna leva.

Leva della relazione

  • Il trade-off tra direttività e partecipazione
  • La dinamica consenso / conformismo
  • Le strutture relazionali che stanno dietro ai processi che chiamiamo ricerca e creatività

Leva del compito

  • La relazione tra comunicazione circa il tempo e dinamiche di gruppo

Si tratta di temi, a mio parere, basilari per il team manager.

Sulla quarta di copertina, infatti, ho scritto che i contenuti di questo libro sono un po’ come gli esercizi di diteggiatura per un musicista: semplici strumenti senza i quali, però, non è possibile produrre una propria, originale, interpretazione. Chi voglia guidare un team con efficacia non può, naturalmente, limitarsi a possedere le tecniche. Ma nessuno può mettersi ad un pianoforte e pensare di attaccare una sonata di Bach o un notturno di Chopin senza padroneggiare gli indispensabili rudimenti tecnici.

Come per Designing Presentations, ho messo su anche un sito con approfondimenti, risorse e stimoli: compitoerelazione.it

Per chi è già convinto, il libro è disponibile in queste librerie:

Versione cartacea (per ora in prenotazione, ma in arrivo a giorni)

Ebook Kindle

Ebook Epub

 

La costruzione del consenso

Forse, a chi si intende di questi temi, la semplificazione potrà sembrare eccessiva.
La propongo comunque.
Fondamentalmente, i modi per creare consenso e coesione (in un gruppo, in un’organizzazione, ma anche in un intero Paese) sono due: affidarsi alla logica amico-nemico, oppure costruire e comunicare un progetto credibile e convincente.
Nel primo caso l’impalcatura del consenso si regge su un messaggio: là fuori c’è un nemico pericoloso, la coesione interna, il consenso al leader, l’adesione a un’idea (magari senza troppo sottilizzare) servono a distinguersi e difendersi da quel nemico.

I vantaggi di questa modalità sono piuttosto evidenti:

  • velocità nella creazione del consenso (se il nemico è davvero così pericoloso, non c’è che una possibilità: stare con chi lo combatte);
  • forza nel reprimere il dissenso (o stai con me, o sei contro di me e, quindi, fai il gioco del nemico);
  • focus sui comportamenti del nemico più che sui propri: non è nemmeno così necessario avere un progetto di sviluppo per il futuro, e, soprattutto, il confronto con i risultati passa in secondo piano.

Per tutti questi motivi, non sorprende il fatto che gruppi, organizzazioni, anche partiti politici nella fase iniziale del loro ciclo di vita (e nelle fasi in cui il tema del consenso è più rilevante) ricorrano a piene mani alla logica amico-nemico (non credo serva fare esempi).
Molto spesso, addirittura, queste narrazioni individuano il nemico all’interno del proprio sistema (altre parti dell’organizzazione, altre funzioni aziendali, altre correnti di partito, eccetera).

La seconda modalità, invece, consiste nel creare coesione attorno ad un progetto, ad un obiettivo, ad un “dover essere” persuasivo e motivante. Si tratta di un processo più lento, probabilmente più solido e inclusivo. Certo, questa modalità sottostà anche a quello che, in un ambito un po’ diverso, abbiamo definito “Il principio del progresso“. Non basta, cioè, stabilire un obiettivo coesivo, si deve anche comunicare costantemente un progresso al fine di mantenere alta la motivazione.

Non serve precisare come l’abilità del leader resta quella di dosare le due logiche, perché se è vero che di logica amico-nemico si può campare per un bel po’, gli effetti collaterali indesiderati non sono da poco:

  • reprimere il dissenso può significare creare una conflittualità latente che approfitterà della prima occasione per manifestarsi;
  • definire la propria identità soltanto per differenza rispetto al nemico vuole dire, comunque, non costruire un modello proprio che diventi un polo di attrazione di nuovo consenso, magari esterno rispetto alla cerchia iniziale. Si “incapsula”, cioè, l’identità del gruppo nella pura contrapposizione con il nemico;
  • non avere un polo di attrazione, ma soltanto un polo di repulsione potrebbe creare, nell’organizzazione, delle “schegge impazzite” che, se anche si applicano per infliggere delle perdite al nemico, non sanno però “fare squadra”.

Infine (ma forse questa è la cosa più importante), le organizzazioni che basano il loro consenso interno soltanto sulla logica amico-nemico spesso implodono in brevissimo tempo, quando il nemico sparisce o perché viene sconfitto definitivamente (infatti, capita  di osservare leader che preferiscono “mantenere in vita” un nemico proprio per non dover affrontare il problema della sua scomparsa), oppure perché qualcuno, anche dall’interno, inizia ad insinuare il dubbio che il mostro potrebbe non essere così brutto come lo si dipinge e che, a guardarlo meglio, si tratta più di un avversario che di un nemico.

 

Nota: questo post era apparso, pur se in forma un po’ diversa, sul blog “Crisi e sviluppo” di Manageritalia.
Visto che quella sezione non è più disponibile, l’ho ripreso qui.

Gli strumenti del leader

Il prossimo 8 ottobre terrò un corso organizzato a Creazzo (in provincia di Vicenza) dagli amici de La grande differenza.

Si parlerà di leadership, di direttività e di partecipazione (quando scegliere l’una e quando l’altra), di come costruire il consenso evitando il conformismo, e di altri temi così.
Il tutto con un taglio molto pragmatico, concreto e “operativo”.

Il programma dettagliato e tutte le informazioni li trovate qui.

Grazie a Francesca e Sebastiano per l’invito.

Chi fosse interessato può anche contattarmi direttamente per ulteriori informazioni.

Gli strumenti del leader

Il prossimo 7 novembre sarò a Mogliano Veneto, ospite di La grande differenza, per un laboratorio sul tema della leadership nelle piccole organizzazioni e nei gruppi.
Partiremo da esperienze concrete e ci confronteremo su temi del tipo:

  • come farsi riconoscere la leadership?
  • quando essere direttivi e quando, invece, favorire la partecipazione delle persone alle decisioni?
  • come fare per motivare i collaboratori?
  • come sviluppare l’autonomia in modo da poter delegare di più?
  • come affrontare e risolvere i conflitti?

Il programma dettagliato e tutte le informazioni li trovate qui.

Grazie a Francesca e Sebastiano per l’invito.

Chi fosse interessato può anche contattarmi direttamente per ulteriori informazioni.

Narrazioni politiche, nemici e costruzione dell’identità

La lettura quasi contestuale di questi due post (1 e 2) di Alfonso e di questo articolo del New York Times (ripreso anche da La Stampa) mi ha fatto riflettere (di nuovo) su una questione su cui sto insistendo da un po’: se è vero (come sostiene Drew Westen) che

Le storie che i nostri leader ci raccontano contano probabilmente quasi quanto le storie che i nostri genitori ci raccontano da bambini, perché ci orientano su come stanno le cose, come potrebbero andare e come dovrebbero andare; sulla visione del mondo di cui sono portatori e sui valori che considerano sacri. I nostri cervelli si sono evoluti per “aspettarsi” storie con una particolare struttura, con dei protagonisti e dei cattivi, una salita da scalare o una battaglia da combattere. La nostra specie è esistita per più di 100.000 anni prima dei primi segni di alfabetizzazione, ed altri 5.000 anni sono passati prima che la maggioranza degli umani imparasse a leggere e scrivere.

Le storie sono il primo modo con cui i nostri antenati hanno trasmesso conoscenze e valori.

allora, non esiste leadership senza narrazione.

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Confrontarsi con Steve Jobs

Dan Pallotta, sul suo blog per HBR, propone un’idea provocatoria, sotto il titolo “Stop comparing yourself with Steve Jobs“.

L’idea è questa: il confronto con grandi modelli di vita o di business produce soltanto frustrazione, demotivazione e, in ultima istanza, impedisce di esprimere il proprio vero potenziale.
Ammirare una persona e cercare di imparare ciò che può insegnarci è una cosa, paragonarsi ad essa un’altra.
La comparazione, secondo Pallotta:

demotiva, demoralizza, e in generale si porta via ogni goccia di entusiasmo e vitalità.

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Fare pace con il potere

Su HBR Italia di luglio/agosto, un articolo di Jeffrey Pfeffer (docente di Comportamento Organizzativo alla Graduate School of Business di Stanford) accende i riflettori (come ha fatto recentemente, in Italia, il libro di PierLuigi Celli “Comandare è fottere“, cui ho fatto cenno qui) sul tema del potere nelle organizzazioni.
La tesi è la stessa, non è possibile fare carriera o realizzare i propri obiettivi senza guardare in faccia alla scomoda realtà: per progredire è necessario ottenere ed esercitare potere.

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I principali approcci al tema della leadership

Riprendo, dopo alcuni mesi, la rubrica “Basics“, che ha come obiettivo l’illustrazione di alcuni “fondamentali” della formazione comportamentale, del comportamento organizzativo e del personal development.
E lo faccio dedicando alcuni post al tema della leadership, che mi pare riscuota sempre un certo interesse.

Parto, innanzitutto, da una definizione di leadership (tratta dal libro di Tosi e Pilati “Comportamento organizzativo“), che mi sembra comprenda tutti i principali elementi in gioco:

    La leadership è un processo di influenza sugli altri per far loro comprendere e accettare le decisioni che devono essere prese e le azioni che devono essere intraprese, facilitando gli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento di obiettivi comuni

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