La ricetta della motivazione

(Questo post è tratto dal capitolo 3 del libro “Compito e relazione“, nel quale vengono affrontati i principali temi che caratterizzano la relazione tra team manager e gruppo).

Quando si chiede ad un team manager quali siano le aree più complesse da presidiare per ricoprire il ruolo che gli è stato assegnato, quella della motivazione dei collaboratori è quasi sempre tra le prime a essere menzionate.
È vero, infatti, che l’esperienza non solo insegna che la gestione di un collaboratore motivato è molto più semplice e fluida di quella di un collaboratore demotivato, ma anche che suscitare questo stato mentale è un’operazione tutt’altro che banale.

In questo ambito, un modello molto interessante è stato illustrato da Paul Lawrence e Nitin Nohria nel loro libro Driven. How human nature shapes our choises. Il progetto è ambizioso: spiegare i comportamenti umani attraverso quattro spinte motivazionali essenziali e le loro interazioni.

I drive sono:

  • motivazione ad acquisire (Drive to acquire): la spinta ad acquisire oggetti ed esperienze che migliorino il proprio status rispetto agli altri;
  • motivazione a costruire relazioni (Drive to bond): la spinta a impegnarsi in relazioni significative con altri esseri umani caratterizzate da reciprocità;
  • motivazione ad apprendere (Drive to learn): la spinta ad imparare ed a capire il mondo che ci sta intorno;
  • motivazione a difendersi (Drive to defend): la spinta a difendere se stessi, i propri cari, i propri valori e le proprie risorse contro pericoli o danni potenziali.

Questi quattro drive, secondo gli autori, sono universali perché affondano le radici nella comune eredità evolutiva degli esseri umani ed hanno rappresentato, lungo la storia, dei vantaggi fondamentali nella lotta per la sopravvivenza.

Certamente, però, ciascun drive porta con sé, specie se spinto all’esasperazione, un lato oscuro. Inoltre, ogni drive è in perenne relazione con l’ambiente e con gli altri drive, a volte anche in maniera conflittuale (di fronte ad una situazione nuova ed inedita, la motivazione ad apprendere spinge a buttarsi a capofitto, nella speranza che se ne possano trarre insegnamenti preziosi, la motivazione a difendersi, al contrario, suggerisce un comportamento più prudente e conservativo, che può, al limite, anche portare alla rinuncia all’esplorazione).

I quattro drive si applicano, oltre che ai comportamenti individuali, alla vita di gruppi, aziende, organizzazioni.

È compito del team manager allineare i drive motivazionali dei collaboratori in modo da facilitare, insieme al soddisfacimento delle motivazioni individuali, il raggiungimento degli obiettivi collettivi.

 

Compito e relazione

Ecco.
Anche Compito e relazione è finito.
L’avevo promesso per maggio, è arrivato a luglio. E pensare che c’è un capitolo sulla gestione del tempo… del resto io dico sempre che non è assolutamente necessario saper fare ciò che si insegna (almeno per chi insegna temi comportamentali).

Si parte dalle due leve fondamentali a disposizione di chi gestisce un team: la leva del compito e la leva della relazione (da qui il titolo del libro).
Poi, si va in profondità su alcune delle tematiche fondamentali relative a ciascuna leva.

Leva della relazione

  • Il trade-off tra direttività e partecipazione
  • La dinamica consenso / conformismo
  • Le strutture relazionali che stanno dietro ai processi che chiamiamo ricerca e creatività

Leva del compito

  • La relazione tra comunicazione circa il tempo e dinamiche di gruppo

Si tratta di temi, a mio parere, basilari per il team manager.

Sulla quarta di copertina, infatti, ho scritto che i contenuti di questo libro sono un po’ come gli esercizi di diteggiatura per un musicista: semplici strumenti senza i quali, però, non è possibile produrre una propria, originale, interpretazione. Chi voglia guidare un team con efficacia non può, naturalmente, limitarsi a possedere le tecniche. Ma nessuno può mettersi ad un pianoforte e pensare di attaccare una sonata di Bach o un notturno di Chopin senza padroneggiare gli indispensabili rudimenti tecnici.

Come per Designing Presentations, ho messo su anche un sito con approfondimenti, risorse e stimoli: compitoerelazione.it

Per chi è già convinto, il libro è disponibile in queste librerie:

Versione cartacea (per ora in prenotazione, ma in arrivo a giorni)

Ebook Kindle

Ebook Epub

 

La costruzione del consenso

Forse, a chi si intende di questi temi, la semplificazione potrà sembrare eccessiva.
La propongo comunque.
Fondamentalmente, i modi per creare consenso e coesione (in un gruppo, in un’organizzazione, ma anche in un intero Paese) sono due: affidarsi alla logica amico-nemico, oppure costruire e comunicare un progetto credibile e convincente.
Nel primo caso l’impalcatura del consenso si regge su un messaggio: là fuori c’è un nemico pericoloso, la coesione interna, il consenso al leader, l’adesione a un’idea (magari senza troppo sottilizzare) servono a distinguersi e difendersi da quel nemico.

I vantaggi di questa modalità sono piuttosto evidenti:

  • velocità nella creazione del consenso (se il nemico è davvero così pericoloso, non c’è che una possibilità: stare con chi lo combatte);
  • forza nel reprimere il dissenso (o stai con me, o sei contro di me e, quindi, fai il gioco del nemico);
  • focus sui comportamenti del nemico più che sui propri: non è nemmeno così necessario avere un progetto di sviluppo per il futuro, e, soprattutto, il confronto con i risultati passa in secondo piano.

Per tutti questi motivi, non sorprende il fatto che gruppi, organizzazioni, anche partiti politici nella fase iniziale del loro ciclo di vita (e nelle fasi in cui il tema del consenso è più rilevante) ricorrano a piene mani alla logica amico-nemico (non credo serva fare esempi).
Molto spesso, addirittura, queste narrazioni individuano il nemico all’interno del proprio sistema (altre parti dell’organizzazione, altre funzioni aziendali, altre correnti di partito, eccetera).

La seconda modalità, invece, consiste nel creare coesione attorno ad un progetto, ad un obiettivo, ad un “dover essere” persuasivo e motivante. Si tratta di un processo più lento, probabilmente più solido e inclusivo. Certo, questa modalità sottostà anche a quello che, in un ambito un po’ diverso, abbiamo definito “Il principio del progresso“. Non basta, cioè, stabilire un obiettivo coesivo, si deve anche comunicare costantemente un progresso al fine di mantenere alta la motivazione.

Non serve precisare come l’abilità del leader resta quella di dosare le due logiche, perché se è vero che di logica amico-nemico si può campare per un bel po’, gli effetti collaterali indesiderati non sono da poco:

  • reprimere il dissenso può significare creare una conflittualità latente che approfitterà della prima occasione per manifestarsi;
  • definire la propria identità soltanto per differenza rispetto al nemico vuole dire, comunque, non costruire un modello proprio che diventi un polo di attrazione di nuovo consenso, magari esterno rispetto alla cerchia iniziale. Si “incapsula”, cioè, l’identità del gruppo nella pura contrapposizione con il nemico;
  • non avere un polo di attrazione, ma soltanto un polo di repulsione potrebbe creare, nell’organizzazione, delle “schegge impazzite” che, se anche si applicano per infliggere delle perdite al nemico, non sanno però “fare squadra”.

Infine (ma forse questa è la cosa più importante), le organizzazioni che basano il loro consenso interno soltanto sulla logica amico-nemico spesso implodono in brevissimo tempo, quando il nemico sparisce o perché viene sconfitto definitivamente (infatti, capita  di osservare leader che preferiscono “mantenere in vita” un nemico proprio per non dover affrontare il problema della sua scomparsa), oppure perché qualcuno, anche dall’interno, inizia ad insinuare il dubbio che il mostro potrebbe non essere così brutto come lo si dipinge e che, a guardarlo meglio, si tratta più di un avversario che di un nemico.

 

Nota: questo post era apparso, pur se in forma un po’ diversa, sul blog “Crisi e sviluppo” di Manageritalia.
Visto che quella sezione non è più disponibile, l’ho ripreso qui.

Gli strumenti del leader

Il prossimo 8 ottobre terrò un corso organizzato a Creazzo (in provincia di Vicenza) dagli amici de La grande differenza.

Si parlerà di leadership, di direttività e di partecipazione (quando scegliere l’una e quando l’altra), di come costruire il consenso evitando il conformismo, e di altri temi così.
Il tutto con un taglio molto pragmatico, concreto e “operativo”.

Il programma dettagliato e tutte le informazioni li trovate qui.

Grazie a Francesca e Sebastiano per l’invito.

Chi fosse interessato può anche contattarmi direttamente per ulteriori informazioni.

Gli strumenti del leader

Il prossimo 7 novembre sarò a Mogliano Veneto, ospite di La grande differenza, per un laboratorio sul tema della leadership nelle piccole organizzazioni e nei gruppi.
Partiremo da esperienze concrete e ci confronteremo su temi del tipo:

  • come farsi riconoscere la leadership?
  • quando essere direttivi e quando, invece, favorire la partecipazione delle persone alle decisioni?
  • come fare per motivare i collaboratori?
  • come sviluppare l’autonomia in modo da poter delegare di più?
  • come affrontare e risolvere i conflitti?

Il programma dettagliato e tutte le informazioni li trovate qui.

Grazie a Francesca e Sebastiano per l’invito.

Chi fosse interessato può anche contattarmi direttamente per ulteriori informazioni.

Narrazioni politiche, nemici e costruzione dell’identità

La lettura quasi contestuale di questi due post (1 e 2) di Alfonso e di questo articolo del New York Times (ripreso anche da La Stampa) mi ha fatto riflettere (di nuovo) su una questione su cui sto insistendo da un po’: se è vero (come sostiene Drew Westen) che

Le storie che i nostri leader ci raccontano contano probabilmente quasi quanto le storie che i nostri genitori ci raccontano da bambini, perché ci orientano su come stanno le cose, come potrebbero andare e come dovrebbero andare; sulla visione del mondo di cui sono portatori e sui valori che considerano sacri. I nostri cervelli si sono evoluti per “aspettarsi” storie con una particolare struttura, con dei protagonisti e dei cattivi, una salita da scalare o una battaglia da combattere. La nostra specie è esistita per più di 100.000 anni prima dei primi segni di alfabetizzazione, ed altri 5.000 anni sono passati prima che la maggioranza degli umani imparasse a leggere e scrivere.

Le storie sono il primo modo con cui i nostri antenati hanno trasmesso conoscenze e valori.

allora, non esiste leadership senza narrazione.

Continua a leggere

Confrontarsi con Steve Jobs

Dan Pallotta, sul suo blog per HBR, propone un’idea provocatoria, sotto il titolo “Stop comparing yourself with Steve Jobs“.

L’idea è questa: il confronto con grandi modelli di vita o di business produce soltanto frustrazione, demotivazione e, in ultima istanza, impedisce di esprimere il proprio vero potenziale.
Ammirare una persona e cercare di imparare ciò che può insegnarci è una cosa, paragonarsi ad essa un’altra.
La comparazione, secondo Pallotta:

demotiva, demoralizza, e in generale si porta via ogni goccia di entusiasmo e vitalità.

Continua a leggere

Fare pace con il potere

Su HBR Italia di luglio/agosto, un articolo di Jeffrey Pfeffer (docente di Comportamento Organizzativo alla Graduate School of Business di Stanford) accende i riflettori (come ha fatto recentemente, in Italia, il libro di PierLuigi Celli “Comandare è fottere“, cui ho fatto cenno qui) sul tema del potere nelle organizzazioni.
La tesi è la stessa, non è possibile fare carriera o realizzare i propri obiettivi senza guardare in faccia alla scomoda realtà: per progredire è necessario ottenere ed esercitare potere.

Continua a leggere

I principali approcci al tema della leadership

Riprendo, dopo alcuni mesi, la rubrica “Basics“, che ha come obiettivo l’illustrazione di alcuni “fondamentali” della formazione comportamentale, del comportamento organizzativo e del personal development.
E lo faccio dedicando alcuni post al tema della leadership, che mi pare riscuota sempre un certo interesse.

Parto, innanzitutto, da una definizione di leadership (tratta dal libro di Tosi e Pilati “Comportamento organizzativo“), che mi sembra comprenda tutti i principali elementi in gioco:

    La leadership è un processo di influenza sugli altri per far loro comprendere e accettare le decisioni che devono essere prese e le azioni che devono essere intraprese, facilitando gli sforzi individuali e collettivi per il raggiungimento di obiettivi comuni

Continua a leggere

Leadership e network

Una delle cose belle del fare formazione è il continuo e fecondo scambio che nasce tra chi conduce e chi partecipa ai percorsi formativi.
È questo il caso di un modulo su Leadership e Teamwork che ho tenuto qualche settimana fa.
A Nicola Santangelo devo queste riflessioni su un modello di leadership adatto ad organizzazioni che operano come network.
Le condivido volentieri con voi: mi pare ci sia materiale per una riflessione.

Continua a leggere