Anatomia del conflitto (2)

Sulla scorta della definizione di conflitto data nel post precedente, provo a dettagliare quali sono le modalità con cui si possono “mettere le mani” in un conflitto, premettendo che spesso la soluzione (specie se si tratta di un conflitto complesso) è il frutto dell’applicazione di un mix delle diverse modalità.

  1. Esercizio del potere
    Se una delle parti detiene un potere superiore rispetto all’altra, può esercitare questo potere e imporre la propria soluzione del conflitto.
    Tornando all’esempio della società di sviluppo software del post precedente, il CEO dell’azienda (di estrazione commerciale), potrebbe fare leva sulla propria posizione per imporre una soluzione: “In questa azienda si fanno tutte le personalizzazioni richieste dal cliente!
  2. Persuasione
    Si adotta questa soluzione quando una delle parti prova a “vendere” all’altra la propria soluzione del conflitto, cercando di argomentarla in modo da convincerla che quella è la soluzione più produttiva.
    Come se i commerciali argomentassero agli sviluppatori i motivi per cui si debba personalizzare il più possibile al fine di penetrare un mercato molto competitivo nel quale le aziende concorrenti sono in grado di offrire al cliente “soluzioni su misura”. Se gli sviluppatori venissero convinti da queste argomentazioni, quel conflitto sarebbe stato risolto attraverso la persuasione.
  3. Negoziazione
    Al contrario che nei due casi precedenti, la negoziazione è un processo nel quale la soluzione del conflitto si genera attraverso la relazione tra le parti.
    Le definizioni date di “esercizio del potere” e di “persuasione”, infatti, hanno in comune il fatto che la soluzione è quella che una delle parti ha portato al tavolo (nel primo caso viene imposta, nel secondo “venduta”). Nella negoziazione, invece, nonostante le parti arrivino al tavolo ciascuna con le proprie posizioni, valori e interessi, la soluzione verrà generata attraverso l’interazione e sarà una soluzione diversa rispetto a quella prospettata da ciascuna delle parti in gioco.
    (Solo una nota tra parentesi: spesso, nel linguaggio comune, si confonde la negoziazione con la persuasione. Se una delle parti arriva al tavolo con l’intenzione di convincere l’altra della bontà della propria soluzione, non sta negoziando: sta persuadendo).

Ora, la domanda successiva è: in quali circostanze viene usata ciascuna di queste modalità?

Partiamo dall’ultima: la negoziazione.

Nei contesti organizzativi si negozia in due casi:

  1. il primo, il più banale e forse anche il più comune: quando si è costretti a negoziare.
    Non si ha un potere sufficiente per imporre la propria soluzione e non si trovano argomentazioni sufficientemente forti per persuadere la controparte.
  2. il secondo, più interessante: quando si sceglie di negoziare, pur magari detenendo un potere, nella convinzione che una soluzione che si generi dall’interazione fra le parti possa essere migliore rispetto a quella portata al tavolo da una sola delle parti (fosse anche la mia parte).

Questo “essere migliore”, a sua volta, può manifestarsi su due piani:

  1. sul piano del contenuto: se fossi il CEO dell’azienda del nostro esempio, sceglierei in questo caso di negoziare nella convinzione che, facendo interagire il gruppo dei commerciali con il gruppo degli sviluppatori, emergerà una forma di personalizzazione del software che consenta di venire incontro ai clienti salvaguardando, però, la solidità e la scalabilità del prodotto (la scelta, in questo caso, implica quella dose di umiltà di chi ammette di non avere necessariamente in tasca la soluzione migliore);
  2. sul piano della relazione: in questo caso, si sceglie di risolvere il conflitto attraverso la negoziazione non per avere una soluzione migliore, ma piuttosto per non fare sentire la controparte oggetto di un’imposizione (potere) o di una manipolazione (persuasione), nella convinzione di alimentare così una relazione migliore.

Per differenza, a questo punto:

  • Si sceglie la persuasione quando si è convinti che lo scambio non porterà a generare soluzioni migliori dal punto di vista del contenuto, e si può assumere il rischio che la controparte si senta manipolata.
  • Si sceglie l’esercizio del potere quando si è convinti che lo scambio non porterà a generare soluzioni migliori e si può assumere il rischio di imporre una soluzione.

Infine, il fattore tempo impatta sulla decisione, visto che persuasione e negoziazione sono senz’altro processi più lenti e laboriosi rispetto all’esercizio del potere.

Un’ultima nota: questo post è un tentativo di modellizzare un processo complesso come quello della risoluzione di un conflitto.

Per questa ragione, i suggerimenti vanno presi come stimoli e non come ricette preconfezionate: la realtà là fuori è qualcosa di molto più complesso di quanto si può sintetizzare in un modello.

Nei prossimi post analizzerò più a fondo alcuni aspetti fondamentali della negoziazione e, più avanti, torneremo anche sul tema dell’esercizio del potere.

Il lato oscuro del consenso

Proseguo il ragionamento iniziato con il post di qualche giorno fa circa il problema della creazione e gestione del consenso.
Oggi vorrei dedicare qualche riflessione al problema contrario: l’eccesso di consenso.
Gli studiosi delle dinamiche di gruppo utilizzano un termine: groupthink. Si tratta di un fenomeno psicologico che si verifica quando, all’interno di un gruppo, il desiderio di minimizzare il conflitto e di incrementare l’armonia porta ad aumentare il conformismo rispetto al pensiero dominante, sia esso quello del teamleader o della maggioranza.
L’autonomia di pensiero, la visione critica, il dissenso vengono sacrificati sull’altare della coesione del gruppo. Il groupthink può portare ad assumere pessime decisioni.

Lo studioso che più di tutti ha analizzato in profondità il fenomeno è stato Irving Janis.
Egli ne ha individuato i sintomi, i segni premonitori e alcune modalità di prevenzione.

La voce “Groupthink” su Wikipedia li illustra in dettaglio.
Mi soffermo soltanto sui rimedi, per sottolineare qualche aspetto interessante comune ad alcuni di essi.
Secondo Janis i modi principali per prevenire il groupthink sono questi:

  1. I leader dovrebbero assegnare a ciascun partecipante il ruolo di “valutatore critico”. Questo consente a tutti di esprimere liberamente obiezioni e dubbi.
  2. I leader non dovrebbero esprimere un’opinione quando assegnano un compito al gruppo.
  3. I leader dovrebbero evitare di partecipare a molti dei momenti di incontro del gruppo, al fine di evitare di influenzare eccessivamente il risultato.
  4. L’organizzazione dovrebbe stabilire che molti gruppi diversi lavorino sullo stesso problema.
  5. Tutte le alternative dovrebbero essere prese in considerazione.
  6. Ogni partecipante dovrebbe discutere le idee del gruppo con persone di fiducia esterne al gruppo stesso.
  7. Il gruppo dovrebbe invitare esperti esterni nei meeting. I membri del gruppo dovrebbero essere autorizzati a discutere con gli esperti esterni e a porre loro domande.
  8. Ad almeno un membro del gruppo dovrebbe essere assegnato il ruolo di “avvocato del diavolo”. Questo ruolo dovrebbe essere assegnato ogni volta ad una persona diversa.

Alcune riflessioni su questo elenco di rimedi preventivi.

La prima, banale: un teamleader dovrebbe essere sanamente diffidente verso un eccesso di consenso e, anche se può sembrare paradossale, stimolare forme di dissenso e di critica.
Specie di questi tempi, è utile trattare con diffidenza il pensiero unico.

La seconda: esercitare la propria leadership su un processo decisionale non significa necessariamente intervenire sul contenuto della decisione, anzi. Spesso è più utile, piuttosto che concentrarsi sul “che cosa” viene deciso, capire “come” si è arrivati alla decisione (come si sono raccolte le informazioni, come sono state elaborate, come si è giunti alle conclusioni). La leadership va esercitata sulla struttura, spesso, prima che sul contenuto di una decisione.

La terza: spesso esercitare quest’ultimo tipo di leadership significa “liberare” i membri del team dai ruoli dentro cui sono “incapsulati”, fare recitare loro una parte (vedi il punto 1, il punto 3, il punto 8). Normalmente, nella fase di raccolta delle informazioni, chiediamo ai membri di un gruppo di esprimere le proprie opinioni in maniera documentata e imparziale. Questa imparzialità, però, porta le persone a esprimere soltanto opinioni appropriate rispetto al loro ruolo, inibendo la critica in favore della coesione del gruppo. Autorizzare le persone ad essere “parziali” (ad essere “di parte”, ma anche a “recitare una parte”) può liberare quel potenziale di critica e dissenso costruttivo che a volte consente di evitare gli errori di valutazione e decisione che il pensiero unico inevitabilmente porta con sé.


Nota: questo post era apparso, pur se in forma un po’ diversa, sul blog “Crisi e sviluppo” di Manageritalia.
Visto che quella sezione non è più disponibile, l’ho ripreso qui.

Renzi, l’Italicum, la buonascuola e il tema del consenso

C’è un momento, nelle cene tra amici, che si comincia a parlare di politica.
Non succede sempre. Dipende dagli amici, e dalla cena.
In questi giorni succede spesso, e con un tema ricorrente: Renzi (il fatto che politica e Renzi siano ormai quasi un sinonimo in queste conversazioni già vuole dire qualcosa).
Poi, il tema presenta varie sfaccettature: l’Italicum e la fiducia, l’immigrazione, il lavoro. E, come si fa in queste discussioni, si mette tutto insieme in maniera piuttosto abborracciata.
Devo dire che faccio molta fatica ad esprimere pareri, di solito perché non mi sento in grado di sostenere un’idea documentata (e per la mia forma mentis è l’unico modo per sostenere un’idea), ma spesso anche perché mi rendo conto che il mio parere è probabilmente poco interessante e contestualizzato rispetto al tono di quelle discussioni.
E allora lo dico qui.
Così, la prossima volta, magari lascio il link di questo post a chi mi chiede la mia opinione, che ne so, sulla costituzionalità dell’Italicum.

Parto dall’assunto di base di quel che penso di Renzi: credo che sia uno dei pochi politici in Italia (e forse in Europa) che ha una chiara e coerente strategia di gestione del consenso.
(Tra parentesi: il fatto che questa strategia funzioni più o meno per quanto mi riguarda è molto meno interessante del fatto che sia, appunto, chiara e coerente).

Ho già scritto più volte di come il consenso si possa creare in due modi: attraverso la costruzione di un nemico oppure attraverso la condivisione di una progettualità.
I vantaggi del primo modo sono la velocità nella creazione del consenso, la facilità nella gestione del dissenso interno e il focus sui comportamenti del nemico più che sui propri.
Il rovescio della medaglia:

  • definire la propria identità soltanto per differenza rispetto al nemico vuole dire, comunque, non costruire un modello proprio che diventi un polo di attrazione di nuovo consenso, specialmente se esterno rispetto alla cerchia iniziale;
  • non avere un polo di attrazione, ma soltanto un polo di repulsione si traduce spesso nel dover tollerare, nel gruppo o nell’organizzazione, delle “schegge impazzite” che, se anche si applicano per infliggere delle perdite al nemico, non sanno però “fare squadra”;
  • il consenso è strettamente legato alla credibilità del nemico: se viene a mancare il sistema implode (di solito in modo piuttosto rapido).

Mi pare che questa lettura spieghi alcuni delle caratteristiche fondamentali della parabola politica di leader che hanno (anche recentemente) calcato le scene della politica italiana.

Rimane il fatto, in ogni caso, che la costruzione di un nemico sia il modo più veloce di aggregare consenso, specie quando il potere ce l’ha qualcun altro.

E qui, il primo “colpo” di Renzi al sistema.Mi sembra evidente che questa sia stata la logica costitutiva, vorrei dire strutturale, del panorama politico italiano almeno dalla metà degli anni ’90. Renzi, all’inizio del suo percorso, ha cavalcato questa logica, ma ha completamente spostato l’asse della distinzione amico / nemico da un tema più o meno esplicitamente ideologico a un tema generazionale (la “rottamazione”), mescolando, da un lato, le carte e, dall’altro, trovando un registro di comunicazione assolutamente coerente.
Di sfuggita, faccio notare come anche l’altro fenomeno nuovo nella politica italiana, il Movimento 5 Stelle e il suo leader (o non-leader, a vostra scelta) Beppe Grillo abbia usato come “mossa del cavallo” iniziale uno spostamento dell’asse amico / nemico (la “società civile” contro la “casta politica”).

Una volta però raggiunta la massa critica di consenso sufficiente per aspirare a prendere il potere (non ancora per assumerlo: parlo della fase precedente alla costituzione del suo governo), Renzi ha cambiato completamente le modalità di costruzione del consenso dalla logica di creazione e mantenimento del nemico ad una logica progettuale (#lavoltabuona, #cambiaverso, eccetera), anche qui spiazzando i suoi avversari.
Da allora, quasi più nessun nemico nella strategia di comunicazione di Renzi. Solo possibili interlocutori, più o meno credibili a seconda delle circostanze e dei progetti. E, anche qui, molta abilità nel cambiare pelle e grande coerenza nel registro comunicativo. I soli ad essere additati (ma non si può parlare di nemici) sono coloro che vengono accusati di opporsi in maniera preconcetta al cambiamento e ai suoi effetti positivi (gufi e rosiconi).

Anche questa modalità di creazione e di mantenimento del consenso ha i suoi svantaggi (oltre a non usufruire di alcuni dei vantaggi della logica del nemico): il primo fra tutti è che il tempo diventa una risorsa fondamentale, pena il rischio di venire “cotti a fuoco lento” dalla melina degli avversari.
Come ho illustrato in questo post (il tema era diverso, si parlava di motivazione, ma le categorie in campo sono più o meno le stesse), infatti, per costruire consenso su un progetto non basta persuadere sul senso e sul valore del progetto (la dimensione del significato), va assolutamente presidiato anche il tema del progresso (comunicando i risultati raggiunti e, a volte, forzando la mano per raggiungerli), pena far ricadere i propri supporter/elettori in un senso di frustrazione.
L’asse fondamentale della comunicazione diventa, quindi, la costruzione di risultati da esibire per mantenere alto il consenso sul progetto.
E questo spiegherebbe bene le due caratteristiche fondamentali della comunicazione di Renzi negli ultimi mesi:

  • la focalizzazione forte sui risultati raggiunti (o presunti tali)
  • la pressione sul tempo come dimensione fondamentale dell’azione politica (“Abbiamo discusso, abbiamo ascoltato, adesso è il momento dell’azione” – Vedi l’Italicum, ma ci sono molti altri esempi: la scuola, il Jobs Act, eccetera).

Una paio di precisazioni.

La prima: qualsiasi strategia di costruzione del consenso è un mix delle due logiche che ho cercato di illustrare, ma è vero che (e questo nella comunicazione renziana mi pare evidente) per essere efficace ogni fase deve puntare in maniera decisa su una delle due logiche, e costruire una narrazione coerente con questa logica. Il limite maggiore del M5S è proprio un’incapacità che vorrei quasi definire strutturale (e in questo il leader / non-leader non è esente da colpe) di passare da una logica all’altra.

La seconda: finché si sta all’opposizione la logica amico/nemico è di gran lunga più facile da perseguire, vista la presenza di un nemico (chi sta al governo) che, nel bene o nel male, delle scelte le deve operare e deve, quindi, mostrare il fianco alla critica. Il timing del passaggio da una logica all’altra è un tema di discussione con qualche potenzialità, almeno a mio parere, e su cui vale la pena tornare.

Conflitto: rischio e opportunità

Sabato 21 marzo sarò, con alcuni colleghi del MIP, ad un evento organizzato da Rotary.
Si parlerà di conflitto (sano e patologico) e di strategie per affrontarlo (almeno quando è il caso).
Il mio intervento ho scelto di intitolarlo “Mettere le mani nel conflitto: tra esercizio del potere, persuasione, negoziazione”.

Se il tema vi interessa, il tutto inizierà alle 9 del mattino al Siam, in via Santa Marta 18 a Milano.
Non è neppure necessario prenotare il posto, e per l’ora di pranzo siamo tutti a casa.
Il volantino con i dettagli sta qui.

Fosse stato uno dei nostri…

In un post di qualche mese fa su Crisi e Sviluppo ho cercato di analizzare le dinamiche del consenso, in particolare quelle basate sulla logica amico-nemico; quei casi, cioè, in cui la ricerca di consenso poggia su argomenti del tipo: là fuori c’è un nemico pericoloso, la coesione interna, il consenso al leader, l’adesione a un’idea servono a distinguersi e difendersi da quel nemico.
Tutto l’apparato comunicativo è concentrato nel mantenere alta la credibilità circa ciò che rende “noi” diversi da “loro” (e, naturalmente, migliori).

Qualche giorno fa mi è capitato di vedere un esempio (ma se ne potrebbero fare molti) di utilizzo di uno stratagemma funzionale a questo tipo di comunicazione.

Davide Boni, nel commentare su Facebook la questione del conto svizzero (contenuto nella lista Falciani) riconducibile a Pippo Civati , ha scritto:

Civati nella lista Falciani, conto in Svizzera, se per caso vi fosse stato all’interno un leghista, avrebbero chiesto l’impiccagione in piazza… Ercolino sempreinpiedi -)

Ora, pare evidente, almeno al momento, che quella su Civati sia una non-notizia, visto che quest’ultimo ha spiegato la provenienza del denaro e che le cifre in gioco (qualche migliaio di euro) non sono tali da creare un caso.
Rimane, comunque, in ottica di comunicazione politica (ma non solo) una buona occasione per riaffermare la propria diversità da un lato e il proprio essere vittime del sistema dall’altro: fosse successo qualcosa di simile a uno di noi, sarebbe stato messo alla berlina.

Sarebbe un po’ come dire (per usare una metafora calcistica):

“Hanno dato un rigore alla Juventus”
“Sì, ma il fallo era evidente”
“Che c’entra: fosse stato fatto un fallo simile a un giocatore dell’Inter il rigore non lo avrebbero dato”.

Affermazione naturalmente indimostrabile, ma che marca, ancora una volta, il territorio dell’identità.

 

Righe scritte altrove #6

Un nuovo post scritto per  MySolution|Post:

Il Fundamental Attribution Error
 Sotto le sembianze di un problema di persone spesso si nasconde un problema di situazioni. Ma il Fundamental Attribution Error impedisce di vederlo.

Tutto quello che ho scritto per MySolution|Post sta qui.

 

Concordia capitolo due, lungo

Il mio post precedente circa il naufragio della Costa Concordia ha suscitato alcune reazioni che mi interessa analizzare.
Il ragionamento è piuttosto lungo. Per questo dedico un post, invece che rispondere semplicemente ai commenti.

Il primo post, del 17 gennaio scorso, l’ho concluso così:

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.
E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.
Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

In alcuni commenti (qualcuno scritto, qualcun altro a voce nei discorsi tra amici) mi è stato fatto notare che in questo modo si rischia di diluire la responsabilità individuale nel “sistema”, di fatto togliendo ogni valore alla responsabilità individuale stessa.
Si dovrebbe, quindi, ammettere che a volte si sbaglia per superficialità, incapacità, magari malvagità, ma non perché il sistema ci ha indotto a sbagliare.

Non sono d’accordo. O, meglio, la mia idea è che il tema della responsabilità sia altra cosa rispetto a quanto ho cercato di sottolineare in maniera sintetica, e su cui voglio tornare.

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Concordia

Ieri sera ho seguito per un’ora, in varie edizioni dei telegiornali, le notizie sul naufragio della Costa Concordia davanti all’Isola del Giglio.

La dinamica dell’incidente sembra piuttosto chiara, e le responsabilità attribuite, almeno dalla maggior parte dei giornalisti: una manovra irresponsabile da parte del Comandante, in spregio alle regole, il tutto condito con quel tanto di “gossip” che in queste occasioni fa audience (emblematici gli immancabili messaggi su Facebook).

Ora, non ho certo notizie sufficienti per esprimere un’opinione circostanziata su questo avvenimento.
Una cosa, però, la voglio far notare: si comincia sempre così a spiegare disastri come questo.
Si individua una causa certa, semplice, possibilmente con uno o più responsabili riconoscibili.

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Anatomia del Business Analyst

Lo scorso 14 giugno ho partecipato al convegno “Anatomia del Business Analyst”, organizzato da AICA.
Ho parlato delle abilità di tipo sociale e comportamentale che un business analyst dovrebbe sviluppare: capacità che hanno a che vedere con negoziazione, persuasione ed uso del potere.

Qui le slide del mio intervento

Fare pace con il potere

Su HBR Italia di luglio/agosto, un articolo di Jeffrey Pfeffer (docente di Comportamento Organizzativo alla Graduate School of Business di Stanford) accende i riflettori (come ha fatto recentemente, in Italia, il libro di PierLuigi Celli “Comandare è fottere“, cui ho fatto cenno qui) sul tema del potere nelle organizzazioni.
La tesi è la stessa, non è possibile fare carriera o realizzare i propri obiettivi senza guardare in faccia alla scomoda realtà: per progredire è necessario ottenere ed esercitare potere.

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