Capitale umano

Oggi su La Repubblica – Affari e Finanza un articolo sulla “Rivincita del capitale umano”, con alcune mie idee frutto di un’intervista con Vito de Ceglia.

Si parla dell’evoluzione degli assetti organizzativi nelle grandi imprese e nelle PMI, di internazionalizzazione, di change management e (poco) di Jobs Act.

L’articolo completo è qui

 

Righe scritte altrove #11

Un nuovo contributo su MySolution|Post:

U invertite
Dove si parla di fenomeni che non sono in rapporto attraverso relazioni lineari, ma, appunto, attraverso relazioni che disegnano delle U invertite (∩)

Tutto quello che ho scritto per Mysolution|Post sta qui.

 

Battaglie (parecchio) di retroguardia

Periodo di operatività incombente. Quel che c’è da leggere si accumula in cartella, in attesa di tempi più tranquilli (o della volontà vera di renderli più tranquilli). Tra queste, la Domenica de Il Sole 24 Ore. Un’occhiata vale sempre la pena. Di solito anche due.
Così ho visto soltanto oggi il numero del 30 marzo scorso.
C’è un articolo di Leonardo Padura Fuentes sul self-publishing. Meglio, contro il self-publishing.
L’argomento, naturalmente, è quello della qualità:

L’eliminazione dell’editore, che per molti appare quasi come una benedizione, nasconde una botola che potrebbe non avere fondo. Perché fin da quando nel diciannovesimo secolo si affermò il modello di mercato editoriale che con pochi cambiamenti è esistito fino ad adesso, la figura dell’editore e il sostegno di un marchio editoriale bene o male hanno sempre rappresentato una forma di legittimazione dell’opera e dell’autore. Questa legittimazione offriva al lettore una garanzia minima – a volte persino massima – di serietà e qualità, indipendentemente dai diversi gusti personali.

E ancora, l’inquietante scenario futuro:

E in quel mare procelloso e super-popolato chi ci aiuterà ad orientarci? Scrittori veri, scrittori per desiderio, scrittori per vanità e tutti quelli che pretendono e si propongono di esserlo per una qualsiasi ragione o l’altra: fluttueremo tutti insieme?
Questo è il panorama. È verso questo mondo con molte poche leggi, come il Far West, che va la letteratura, in questi tempi in cui stiamo assistendo agli ultimi giorni dell’era di Gutemberg.

Ecco. Questo è l’archetipo di quelle che definisco battaglie di retroguardia. Non battaglie perse: a volte si possono anche vincere (anche se non mi sembra questo il caso). Ma battaglie di retroguardia restano.
E le si combatte quando, davanti ad un nuovo scenario, di quelli che cambiano i punti di riferimento e i paradigmi acquisiti, si cede all’istinto di rifugiarsi nel vecchio, per lo più idealizzandolo (è proprio vero che la presenza dell’editore è una garanzia minima di serietà e qualità? Mah).
La trovo una reazione infantile.

Forse, di fronte ad un cambio di marcia di questa portata, la cosa migliore è cercare (e lo sforzo non è poco) di capire almeno le coordinate fondamentali di quello che sta accadendo, e magari scegliere le due o tre cose che ci vogliamo portare dietro dal mondo come era prima. E poi usare tutte le conoscenze che ci siamo costruiti per tradurre queste due o tre cose nel linguaggio nuovo che ogni mondo nuovo porta con sé.

Se tra queste cose che vogliamo salvare ci sono la serietà e la qualità, allora forse dobbiamo capire che il nuovo linguaggio ci impone di passare da una visione basata sulla “selezione a monte” ad un’altra che si fonda sulla “visibilità a valle”. Per dire che cosa intendo per “traduzione”.

Anche se, per quanto mi riguarda, serietà e qualità sono due cose che con la letteratura non hanno granché a che vedere. E poi oggi ho una gran voglia di leggermi uno scrittore che scrive per vanità. Poterlo fare mi sembra mi porti un po’ più vicino a quella che qualcuno chiama libertà.

Individualismi

Proseguo il ragionamento sull’incontro alla School of Management del Politecnico di Milano con Roger Abravanel, Andrea Guerra, Roberto Nicastro.
È emerso più volte durante la discussione un tema che mi è parso rilevante: quello degli italiani come popolo antropologicamente caratterizzato da individualismo e incapacità di visione collettiva (ho sentito citare, dopo molti anni, il familismo amorale di Banfield).

È stato Nicastro ad introdurre il tema (cito a memoria):

Quando Roger Abravanel svolge il suo ragionamento sul “Piccolo non è bello, piccolo è brutto”, c’è dietro l’elevazione sul podio che nel nostro Paese viene sistematicamente fatta del concetto di individuo. Non serve andare a ripescare (ma a chi non l’abbia fatto suggerisco di leggere il saggio del 1958 di Banfield) il concetto di familismo amorale, che ancora a distanza di cinquant’anni la dice lunghissima sul modo con cui in Italia si ragione sull’individuo e la famiglia da una parte e sulla società dall’altra. In realtà, quando sentiamo un ragionamento come quello sul circolo vizioso sulle regole, ci vediamo tanta Italia dentro. Il concetto di truffare l’assicurazione dal meccanico è quasi un peccato veniale nel nostro Paese. Però questo mostra in maniera chiara un problema di società, che poi porta a pensare che l’individuo può essere perdonato, che l’individuo è bello.

Ecco, questa tesi dell’individualismo come tratto antropologico mi trova in completo disaccordo. E non necessariamente perché non sia vera. Non ho elementi per valutarne la consistenza.

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Delle regole e delle possibilità

Ieri, alla School of Management del Politecnico di Milano, un interessante incontro con Roger Abravanel, Andrea Guerra, Roberto Nicastro.
Si parlava di come conciliare crescita ed austerità.
Oggi riassumo un paio di concetti espressi da Abravanel che mi hanno solleticato. In un prossimo post, invece, mi dedicherò ad una questione di fondo che, un po’ sottotraccia, ha percorso il dibattito e che mi pare meriti un discorso a sé.

Le due idee di Abravanel hanno a che vedere con il tema delle regole (argomento del suo ultimo libro) e con quello delle possibilità di ripresa del nostro Paese. Continua a leggere

Montessori in azienda

Su The New York Times, un’intervista a Jeremy Allaire di Brightcove tocca molti temi che hanno a che vedere con la gestione e lo sviluppo delle risorse umane e della leadership.

Si va dalla selezione delle persone in fase di start-up alla creazione di un senso di urgenza per il cambiamento, dall’approccio alle aspettative di carriera a quello verso i momenti di avversità.
Tutto l’articolo merita una lettura.

A colpirmi più di tutto è stata la risposta alla prima domanda, che fa da cornice e da filo conduttore a tutta l’intervista.

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Ancora sull’innovazione

Qualche giorno fa abbiamo aperto una discussione sull’innovazione e la sua “retorica”.
L’ultima uscita di Ticonzero lancia lo stesso tema sulla rivista, con la promessa di contributi di diversi autori nei prossimi numeri.
In questo articolo Fabio Sgaragli ha iniziato con l’elencare i criteri attraverso i quali si può definire l’innovazione, rispondendo a domande come:

Ma cosa è veramente l’innovazione? Come facciamo a sapere che quella che abbiamo di fronte è veramente innovazione? Esistono dei criteri per definirla?

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Una retorica dell’innovazione?

Via JobTalk, e questa interessante discussione, mi è balzato agli occhi questo articolo di Adam Hartung su Forbes.
Il titolo già dice molto: “Fire the status quo police”.
Il contenuto è riassumibile in alcune frasi utilizzate dallo stesso autore:

La polizia dello status quo istituzionalizza le metriche iniziali. Insiste sul fatto che le innovazioni portino un margine appropriato, ordinativi congrui, prezzi adeguati, oppure vengano abbandonate, senza curarsi dei mercati che stanno cambiando e presentano un potenziale di crescita nel futuro. […]

Queste norme distruttive non potrebbero essere sostenute se non ci fossero persone votate a rinforzare una rigida adesione alle norme stesse. Questi sono i Poliziotti dello Status Quo. Il loro lavoro, prima di tutto e innanzitutto, è assicurarsi che il modo consueto di fare le cose non venga alterato. Non è focalizzarsi su risultati positivi per il business. Al contrario, è assicurarsi che l’organizzazione rimanga sul provato e sul vero, senza riferimenti ai risultati. La polizia semplicemente assume che i risultati saranno buoni se lo status quo continua.

Nulla di particolarmente nuovo.
Leggendo l’articolo e gli esempi (anche questi abbastanza classici) di aziende innovative, però, mi sono chiesto una cosa.

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Gli scarichi della fabbrica del futuro

L’articolo di Baricco per Wired di cui ho parlato qui ha suscitato uno scambio vivace tra lo stesso Baricco e Eugenio Scalfari.
Ne trovate traccia su Repubblica in questi giorni.
Un passaggio della risposta di Baricco a Scalfari ha suscitato il mio interesse.

Una premessa: Baricco distingue così i barbari dagli imbarbariti.

Io quando penso ai barbari penso a gente come Larry Page e Sergey Brin (i due inventori di Google: avevano vent’anni e non avevano mai letto Flaubert) o Steve Jobs (tutto il mondo Apple e la tecnologia touch, tipicamente infantile) o Jimmy Wales (fondatore di Wikipedia, l’enciclopedia on line che ha ufficializzato il primato della velocità sull’esattezza). Quando penso agli imbarbariti penso, a costo di sembrare snob, alle folle che riempiono i centri commerciali o al pubblico dei reality show. Il fatto che i secondi usino abitualmente le tecnologie inventate dai primi non deve confondere le cose. Si tratta di due fenomeni diversi: né l’eventualità che Steve Jobs adori i reality show deve indurci a fare confusione.

E qui, la cosa interessante: gli imbarbariti sono una specie di sottoprodotto dei cambiamenti epocali: inevitabile, inseparabile ma anche quasi irrilevante effetto collaterale.

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Una domanda su leadership e competenze

Su Il Sole 24 Ore dello scorso 20 agosto, un articolo di Giuseppe Berta mi ha incuriosito.
Titolo: I nuovi modelli di management alla scuola di Detroit
Sottotitolo: La scuola dei manager non auto

Vi sottopongo un paio di passaggi in particolare:

Alan Mulally alla Ford, Sergio Marchionne alla Chrsyler e ora Akerson alla Gm impersonano, benché in modo diverso, originali orientamenti manageriali che, se continueranno ad avere successo, non mancheranno di condizionare in generale i criteri di gestione dell’impresa. Tutti e tre questi manager hanno in comune il fatto che non si sono formati all’interno dell’industria dell’automobile. Ci sono arrivati quando disponevano ormai di una consolidata esperienza gestionale e non erano dunque influenzabili dalle procedure e, peggio ancora, dalle ritualità prevalenti entro le imprese del settore. Li avvicina anche l’essere portatori di una spinta a cambiare in profondità il modo di operare delle realtà che sono stati chiamati a dirigere. Contrariamente al passato, quando il management usciva da una cultura d’impresa sedimentata nel tempo, a cui aderiva strettamente, ai nuovi manager è stata affidata la responsabilità di trasformare alla radice il comportamento aziendale. […]

Condizioni così difficili, in un ambiente caratterizzato da un’altissima competizione, rendono nuovamente l’industria dell’auto un terreno privilegiato di elaborazione strategica. Ecco perché le imprese del settore diventano un’altra volta fucine di innovazione manageriale.

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