Sull’autonomia

Una delle cose che avevo in mente mentre scrivevo “Compito e Relazione” (e non solo: in realtà è una cosa che ho quasi sempre in mente) era il tentativo di definire in maniera univoca alcuni termini che assumono significati piuttosto diversi (non solo nel linguaggio comune, anche nel gergo degli specialisti).
A costo di apparire didascalico e, magari, piuttosto banale, ho proposto i miei significati, non con la pretesa che siano unici o migliori, ma con l’idea di condividere, appunto, un linguaggio.

Un esempio è la definizione di autonomia nella relazione tra il team manager ed il singolo collaboratore o l’intero gruppo. Ecco il mio tentativo:

L’autonomia, cioè l’attitudine di un collaboratore di un gruppo di decidere indipendentemente dal team manager come debba essere raggiunto un obiettivo e quali risorse debbano essere impiegate a tale scopo, è fatta di due ingredienti: capacità e disponibilità all’azione.
In molti considerano i termini “capace” ed “autonomo” quasi come sinonimi. Seppur sia vero che senza capacità non esiste autonomia, è altrettanto vero che da sola essa non basta (la si potrebbe definire una
condizione necessaria ma non sufficiente).
Un collaboratore autonomo è sia capace che disponibile all’azione (se fosse soltanto capace, di fronte ad un compito da svolgere, pur possedendo tutte le conoscenze, non le trasformerebbe in comportamenti) e queste due dimensioni sono ortogonali: la presenza dell’una non implica necessariamente la presenza dell’altra. Possiamo, quindi, incontrare persone sia capaci che disponibili, disponibili ma non capaci, capaci ma non disponibili e, per completare il quadro, persone non capaci né disponibili.

Gli strumenti per lo sviluppo dell’autonomia

Fare crescere l’autonomia dei collaboratori o dell’intero team, dunque, significa alimentare sia la capacità che la disponibilità. La figura che segue sintetizza gli elementi in gioco.

3-1-Autonomia

Se manca il primo dei due ingredienti, la capacità, la risposta è relativamente semplice: il collaboratore o il gruppo hanno bisogno di formazione.
È poi vero che la progettazione, l’erogazione e la valutazione di un processo formativo sono temi tutt’altro che banali. Per lo meno, però, sono chiari lo strumento e le sue finalità.

La situazione si complica quando si parla di disponibilità. Possono esserci, infatti, almeno tre ragioni per cui un collaboratore manifesta un basso grado di disponibilità: la mancanza di risorse, la mancanza di motivazione, la mancanza di sicurezza.
Ognuna di queste mancanze richiede, per essere colmata, una tipologia di azione specifica:

  1. Mancanze di risorse: la persona potrebbe non essere disponibile perché percepisce la carenza di mezzi essenziali per svolgere il compito che le è stato richiesto. Le tipologie di risorse mancanti possono essere le più varie: risorse tecnologiche, risorse umane, tempo, ma anche potere o sponsorship.
    In questo caso, se la carenza di risorse è effettiva e non è un pretesto che nasconde altri tipi di mancanza, l’unica soluzione per far crescere la disponibilità è fornire, ove possibile, quanto manca.
  2. Mancanza di motivazione, vale a dire mancanza di spinta ad attivare e ad orientare comportamenti specifici. Il pensiero di chi è in questa situazione si potrebbe riassumere così: “Sarei in grado di svolgere quel compito (non manca la capacità), ho tutto ciò che mi serve (non mancano le risorse), ma per quali ragioni dovrei farlo?”.
    Ad agire sulla motivazione degli esseri umani (e non solo) è tutto ciò che classifichiamo come incentivi positivi o negativi. Fornire un incentivo positivo significa offrire un premio adeguato che dia la spinta alla persona per trasformare la sua capacità in azione. Non si tratta qui soltanto e necessariamente di un premio economico: prospettive di carriera, senso di appartenenza e di identità, riconoscimento del lavoro svolto, possibilità di esprimere attraverso la professione i propri valori personali possono essere tutti incentivi positivi. Premi, quindi, materiali e/o simbolici.
    L’incentivo negativo, invece, ha a che vedere con i sistemi di punizione. Questa volta la spinta ad agire deriva dal timore di essere privati di qualcosa a cui si conferisce valore e lo stimolo deriva dal desiderio di evitare questa privazione.
  3. Mancanza di sicurezza. Capacità, risorse e motivazione potrebbero non essere ancora sufficienti: di fronte alla richiesta di svolgere un’attività può accadere di percepire, da parte del soggetto, un senso di inadeguatezza rispetto al compito prospettato. Questa sensazione non ha necessariamente a che vedere con la mancanza di capacità, tanto che, spesso, questi soggetti riconoscono di essere stati adeguatamente formati. Si può dire, piuttosto, che derivi dalla percezione di una distanza tra il compito richiesto e l’identità di ruolo percepita da colui che dovrebbe svolgerlo.
    Proprio il fatto che si parli di identità di ruolo sposta l’attenzione da variabili che riguardano “ciò che so, o che so fare” a variabili che implicano la dimensione del “chi sento di essere”. Le metodologie che agiscono sulla sicurezza afferiscono a tutto quel mondo di modelli e di approcci che vanno sotto il nome di coaching e mentoring. Sono quelle tipologie di relazione che tendono a sviluppare una percezione della propria identità adeguata e congruente rispetto ai ruoli ed ai compiti richiesti.

Il tema fondamentale, quindi, per il team manager che vuole far crescere l’autonomia dei collaboratori, è di individuare quali siano le leve più efficaci in ogni fase del ciclo di vita della relazione, tenendo conto che i fattori che possono impattare su capacità, sicurezza e motivazione sono i più vari e che, quindi, una certa quota del suo tempo dovrà essere necessariamente spesa nel cercare di mappare, per ciascun collaboratore, le aree più forti e quelle più critiche.

Questo brano è elaborato da Compito e relazione. Idee e metodi per gestire efficacemente un team.

Gli strumenti del leader

Il prossimo 7 novembre sarò a Mogliano Veneto, ospite di La grande differenza, per un laboratorio sul tema della leadership nelle piccole organizzazioni e nei gruppi.
Partiremo da esperienze concrete e ci confronteremo su temi del tipo:

  • come farsi riconoscere la leadership?
  • quando essere direttivi e quando, invece, favorire la partecipazione delle persone alle decisioni?
  • come fare per motivare i collaboratori?
  • come sviluppare l’autonomia in modo da poter delegare di più?
  • come affrontare e risolvere i conflitti?

Il programma dettagliato e tutte le informazioni li trovate qui.

Grazie a Francesca e Sebastiano per l’invito.

Chi fosse interessato può anche contattarmi direttamente per ulteriori informazioni.

Toccare il Fondo

Dal diario di un docente.

Martedì 10 marzo.
Oggi, giornata in aula: un corso su Leadership e Decision Making.
Bella classe, gente sveglia. Io mi sono divertito. Spero anche loro. Ci torno anche domani, abbiamo ancora cose da fare insieme.
È un corso finanziato da un Fondo Interprofessionale.
Abbiamo anche ricevuto la visita di un’ispettrice incaricata dal fondo di controllare che tutto fosse in regola. Una bella cosa: i Fondi gestiscono tanti soldi; ci vuole qualcuno che controlli che non ci siano furbetti che ne approfittano. Siamo un Paese che ha #cambiatoverso!
Arriva, dunque, l’ispettrice. Si presenta. Controlla che effettivamente ci sia una lezione in corso (sembra di sì: c’è un docente che sta parlando e gente che ascolta. Ha tutta l’aria di essere una lezione). Controlla che tutti abbiano firmato il registro (la forma è sostanza!).
Poi sottopone a tutti i partecipanti un questionario per valutare il loro grado di soddisfazione circa la qualità della formazione erogata (gli argomenti sono utili? Ben trattati? Il materiale è adeguato? E il docente? Una quindicina di domande di questo tenore. Punteggio da uno a cinque. Uno = una schifezza, cinque = ne valeva la pena, più o meno).

Tutto bene.
Siamo un Paese che ha #cambiatoverso. Che premia la meritocrazia e che, quindi, valuta il merito, no?

C’è solo un problema: il corso è iniziato alle 9 del mattino con un’introduzione da parte di un manager dell’azienda che ha spiegato ai partecipanti gli obiettivi e il perché di quel percorso formativo. Poi un giro di tavolo di presentazione tra i partecipanti: non tutti si conoscono e un’aula è anche un posto in cui scambiare esperienze, no?
E così sono arrivate le 9:30.
L’ispettrice è entrata alle 9:32.
Praticamente avevo fatto in tempo a dire il mio nome e a illustrare l’agenda.
Ora, dopo due-minuti-due di corso, è parso quantomeno bizzarro ai partecipanti che venisse chiesto loro di valutare docente e qualità dei contenuti.
È la “procedura”, dice l’ispettrice. Non ci sono alternative. Lei è lì per far rispettare (e, quindi, a maggior ragione, per rispettare) le procedure, no?
Qualcuno propone di inviare il questionario via mail la sera stessa.
Ma la “procedura” non lo prevede.
Carta canta, e servono gli originali. A questo punto, qualcuno dà voti a caso e commenta sarcasticamente il questionario, qualcun altro consegna il foglio in bianco. Tutti pensano di vivere in un Paese che #noncambieràmaiverso.

Riassunto dell’operazione?
Un processo di controllo che avrebbe potuto, tra le altre cose, accreditare la serietà di un Ente di finanziamento (e, anche, di un intero sistema formativo) è diventata la solita farsa all’italiana.
E il colmo del ridicolo sta nel fatto che l’ispettrice non lavora per il Fondo. Lavora per una grande società di consulenza, che ha vinto l’appalto per effettuare i controlli. Una di quelle società che dovrebbero portare negli enti cultura organizzativa e manageriale e, magari, procedure che abbiano un senso. Che distinguano, per esempio, tra il controllo durante un processo e la valutazione finale del processo stesso. Tanto per dirne una.

Me è successa anche un’altra cosa divertente, oggi: vicino all’azienda per cui ho lavorato c’è la location in cui furono girate molte delle scene dei primi Fantozzi. Mi hanno accompagnato (è stata una specie di pellegrinaggio) a visitare la scalinata percorsa dal Rag. Ugo Fantozzi per recarsi dal MegaDirettoreGalattico.

Mi sembra di vedere un sottile legame tra i due eventi.

Il che è bello ed istruttivo, come avrebbe detto il grande Giovannino Guareschi.

 

Righe scritte altrove #4

Vi aggiorno sugli ultimi post che ho scritto per MySolution|Post:

Il principio del midsize
In cui si ragiona di sviluppo organizzativo a partire… dalle racchette da tennis

Organizzazione: meglio rane o pipistrelli?
Un approfondimento sul rapporto tra formazione/sviluppo delle risorse umane

Tutto quello che ho scritto per MySolution|Post sta qui.

 

Righe scritte altrove #3

Un nuovo articolo scritto per MySolution|Post:

Non so fare quello che insegno, e un po’ me ne vanto…
Una provocazione sulla relazione tra sapere, saper fare e saper insegnare. Contro tutti quelli che dicono che non si può insegnare ciò che non si sa fare.

Tutto quello che ho scritto per MySolution|Post sta qui.

 

Catalogo Leadership e Organizational Behaviour

Da qualche giorno è online sul sito del MIP il nuovo catalogo di corsi dell’area “Leadership e Organizational Behaviour“. Mi sembra una proposta ricca e varia. Io tengo il corso “Fondamenti di leadership” (la prima edizione il 26 e 27 giugno).

Bella l’introduzione di Luciano Traquandi al catalogo: la riporto perché mi pare renda bene il senso di un approccio ai temi che sottoscrivo parola per parola.

Il Comportamento Organizzativo (Organizational Behaviour) è una dimensione che sembra sfuggire al campo della tecnologia, dell’economia e dell’ingegneria organizzativa; può però dare riposte che non sono accessibili altrimenti o che possono anche essere in contrasto con quelle discipline.

Questa frizione e contrasto fanno di questa disciplina una realtà fertile. Da un lato infatti tempera le discipline classiche: queste, se applicate in modo rigoroso possono deresponsabilizzare i Manager sul fatto che le applicano su persone, non su entità astratte o inanimate.

Dall’altro lato il Comportamento Organizzativo può produrre soluzioni creative quando quelle ordinarie sono inadeguate. Questa materia è in grado di trascendere la dimensione degli individui e dei gruppi ed entrare in quella della cultura organizzativa, che ha grande influenza sulle dinamiche aziendali; la cultura organizzativa è una realtà impalpabile ma capace di fare fallire, se ostile, anche la più avveduta operazione di Merger and Acquisition. Oppure capace di riparare inadeguatezze manageriali. Potremmo dire che OB rappresenta lo “Human Touch” dell’organizzazione.

I seminari proposti nel catalogo operano in questo spirito.

I temi e i metodi non mirano, esclusivamente, ad un rafforzamento delle cognizioni o esperienze manageriali, intendono aumentare la sensibilità e la flessibilità dei leader verso il fattore umano. Aiutano inoltre lo sviluppo di sé come persona. Se volessimo usare una metafora, questi corsi rinforzano il sistema immunitario dell’impresa piuttosto che essere soluzioni a problemi. Fuoriescono da un logica di problem solving ed entrano in quella dell’empowerment.

Questo catalogo propone un percorso: il partecipante può individuare temi, docenti, intervalli a lui confacenti e progettare un itinerario personalizzato. Richiederà disciplina, sensibilità verso gli altri ma soprattutto verso sé, dialogo e costanza. E’ una strada di condivisione oltre che di apprendimento.

Luciano Traquandi

 

 

Organizzare le esperienze

Su FastCompany, un’intervista a Malcolm Gladwell (lo sapete, un autore che mi piace molto) sul suo primo libro: The tipping point.

Ad un certo punto gli viene chiesto:

Che cosa distingue un buon libro sul business rispetto agli altri?

I libri migliori danno sempre un’opportunità per organizzare le nostre esperienze, per prendere ciò che sappiamo e dargli forma e significato e contesto. Ho sempre detto che siamo tutti molto ricchi di esperienze e poveri di teoria. E, secondo me, il fulcro di un buon libro sul business è rimediare a questo problema.

Ecco.
Io l’ho detto in modo più prolisso e meno preciso qui.

Ma questo è, nella sostanza, quello che intendevo, se si sostituisce “libro” con “percorso formativo”.

Sapere, saper fare, saper insegnare

Parto, in questo ragionamento, da una constatazione: sono consapevole di non saper fare molte delle cose che conosco e che insegno.
Nel senso che, nell’applicare le teorie ed i modelli che insegno nella mia vita di tutti i giorni, faccio la stessa fatica di uno qualsiasi dei miei allievi.
Anzi, spesso, di più.

Ora, succede frequentemente di sentire affermazioni del tipo: “Diffida di chi non sa fare le cose che pretende di insegnarti“.
Diffidate di me, allora.
Ma quanto (e a che condizioni) è vera questa affermazione?

Il tema appare complesso. Ecco i miei due cents.

 

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Training vs Development

Mike Myatt lancia un sasso pesante nello stagno dal suo blog su N2growth.
Già il titolo rende l’idea: “Training Isn’t Dead – But it Should Be“.

Si parla, in particolare, di formazione sulla leadership. Secondo Myatt qualsiasi azione formativa dovrebbe lasciare spazio ad azioni che abbiano come obiettivo lo sviluppo.

Questo perché:

  • Il training si focalizza sul presente – Lo sviluppo su futuro
  • Il training si focalizza sulla tecnica – Lo sviluppo sul talento
  • Il training aderisce a degli standard – Lo sviluppo si focalizza sulla massimizzazione del potenziale
  • Il training si focalizza sul mantenimento – Lo sviluppo sulla crescita
  • Il training si focalizza sulle regole – Lo sviluppo sulla persona
  • Il training indottrina – Lo sviluppo educa
  • Il training matiene lo status quo – Lo sviluppo catalizza l’innovazione
  • Il training soffoca la cultura – Lo sviluppo la arricchisce
  • Il training incoraggia il conformismo – Lo sviluppo pone l’enfasi sulla performance
  • Il training si focalizza sull’efficienza – Lo sviluppo sull’efficacia
  • Il training si focalizza sui problemi – Lo sviluppo sulle soluzioni
  • Il training si focalizza sulle linee di riporto – Lo sviluppo espande l’influenza
  • Il training è meccanico – Lo sviluppo intellettuale
  • Il training si focalizza sul conosciuto – Lo sviluppo esplora lo sconosciuto
  • Il training è finito – Lo sviluppo infinito

Elenco interessante. Magari, prima che per creare una contrapposizione, per fornire input per fare un buon training, o, per lo meno, per evitare gli errori più grossolani.

P.S. Nello stesso articolo si dice che negli USA più del 25% dei 60 miliardi di dollari investiti nel training sono appannaggio della formazione sulla leadership…
Non so quanto questo dato sia affidabile, senz’altro sorprendente!

Business School in classifica 2011

Come ogni anno, vi aggiorno sul ranking pubblicato da Espansione sulle migliori Business School italiane, classificate secondo cinque criteri: notorietà, qualità della docenza, vicinanza al mondo aziendale, qualità dei partecipanti ai master, internazionalità.
L’indagine è stata realizzata su un campione di 50 intervistati tra associati di Aidp, head hunter e selezionatori del personale.
I punteggi vanno da 1 a 5 per ogni criterio, così come nel giudizio complessivo.

Nessuna novità di rilievo: Sda Bocconi e MIP si contendono sempre la prima posizione, con un certo distacco dal gruppo.
La classifica è rimasta identica anche in tutte le altre posizioni, a testimonianza di un certo consolidamento dell’offerta.
I fattori sottolineati nelle interviste sono sempre il processo di internazionalizzazione, la vicinanza al mondo delle imprese e la capacità di costruire programmi verticalizzati per area di mercato.

Credo che quanto scritto qui e qui sia sempre molto attuale, specie per quanto riguarda il secondo fattore .

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