Eccone un elenco sintentico:

• Marketing e multicanalità
• Green economy
• Energie rinnovabili
• Costruzione e gestioni di impianti nucleari
• Imprese familiari e ricambio generazionale
• Hospitality management
• Internazionalizzazione e mercati emergenti

Nel caso non sapeste che cosa fare a breve…

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Per questo credo che un centro di formazione e di aggregazione tra imprenditori e manager possa diventare, oltre ad un luogo di apprendimento e di scambio di pratiche, un vero e proprio fattore di sviluppo e crescita del territorio.
Si partirà con un primo percorso formativo strutturato su sei moduli di una giornata e mezza ciascuno (terrò la docenza di uno di questi moduli), a partire dal prossimo ottobre fino a maggio 2011, con l’intenzione di integrare man mano altre e nuove proposte.
Ora, mancano soltanto gli studenti…

I programmi per quest’anno sono:

MODULO 1
Introduzione al Marketing
Prof. Fabrizio Maria Pini
29-30 Ottobre 2010

Obiettivi

• Acquisire una visione chiara e completa del processo di marketing management
• Comprendere le logiche e i modelli che sottostanno alle attività di marketing strategico
• Conoscere i diversi strumenti del marketing operativo
• Sviluppare una visione chiara ed armonica del ruolo del marketing all’interno della propria azienda

MODULO 2
Gestire l’innovazione di prodotto nelle PMI
Ing. Claudio Dell’Era – Prof. Emilio Bellini
12-13 Novembre 2010

Obiettivi

• Conoscere strumenti per catturare il valore dell’innovazione e modelli organizzativi e di processo che contraddistinguono l’innovazione di prodotto
• Assimilare metodi e tecniche per lo sviluppo di un nuovo prodotto

Contenuti

• Innovazione e vantaggio competitivo
• Catturare il valore derivante dalle innovazioni
• I principali approcci strategici all’innovazione
• Organizzare il processo di innovazione
• Misurare le performance del processo di innovazione
• Metodologie e strumenti per la generazione di concept innovativi

MODULO 3
Comunicazione, leadership, teamwork e teambuilding
Luca Baiguini
10-11 Dicembre 2010

Obiettivi

• Fare esperienza delle dinamiche e dei processi di comunicazione all’interno della realtà organizzativa
• Padroneggiare le leve del compito e della relazione in ottica di team management
• Acquisire una consapevolezza profonda delle dinamiche di gruppo e dell’influenza dello stile di leadership sul ciclo di vita di un gruppo e di una organizzazione

MODULO 4
Il Marketing nell’era della rete
Prof. Giuliano Noci
4-5 Marzo 2011

Obiettivi

• Avere una visione chiara e completa dell’impatto del Web sull’attività di marketing e di relazione con il mercato delle aziende.
• Definire un approccio di marketing adatto ai mutati contesti di relazione con il mercato attraverso le reti.
• Interpretare e gestire fenomeni di social networking.
• Ridefinire le principali scelte di marketing e comunicazione alla luce dei nuovi scenari tecnologici, sociali e di consumo.

MODULO 5
Strumenti di internazionalizzazione per le PMI
Prof. Fabio Sdogati
8-9 Aprile 2011

Obiettivi

• Sapere costruire scenari internazionali per la propria impresa/settore di attività
• Comprendere i modelli di internazionalizzazione e la loro applicabilità a realtà aziendali diverse
• Illustrare modelli di internazionalizzazione commerciale, finanziaria e produttiva

MODULO 6

Il processo di pianificazione e controllo
Ing. Alessandro Brun
13-14 Maggio 2011

Obiettivi

• Fornire un quadro esaustivo degli scenari e delle problematiche connesse alla gestione dei flussi di materiali in relazione al processo logistico, con particolare riferimento agli aspetti legati alla pianificazione e programmazione della produzione e degli approvvigionamenti nell’ambito dell’intera filiera logistica.
• Individuare le aree critiche all’interno del processo di pianificazione, guidando imprenditori e manager nell’applicazione delle tecniche e dei metodi più adatti alla loro realtà

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MIP è sempre seconda dopo SDA Bocconi, rosicchia a quest’ultima un po’ del vantaggio e mantiene il primato per quanto riguarda qualità dei partecipanti e vicinanza alle imprese.

Ecco la classifica completa:

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Ci sono, infatti, delle condizioni in cui l’affrontare un MBA subito dopo la laurea può avere un senso, pur ammettendo che un’esperienza lavorativa precedente permette di contestualizzare al meglio l’apprendimento e, quindi, di trarre il massimo da ciò che la faculty può offrire (si hanno a disposizione, infatti, in questo caso, molti elenti in più rispetto al puro sapere universitario).
La precondizione è di avere già in mente che tipo di carriera si intende seguire.
Questa situazione, secondo Rostan, iniziare subito dopo l’univarsità un percorso MBA permette di iniziare la propria carriera partendo da un livello superiore, con un migliore salario e più responsabilità. Inoltre dedicare uno o due anni allo studio può essere meno complicato a 25 che a 30 anni, sia da un punto di vista personale che familiare. Anche dal punto di vista economico, il gap di salario può essere utilizzato per pagare più rapidamente il debito con la Business school.

Dall’altra parte, se rimangono incertezze sul tipo di carriera da intraprendere, allora è decisamente meglio fare esperienze che consentano di focalizzare il progetto di carriera, per poi utilizzare l’MBA come acceleratore nel momento in cui si è trovata la propria strada.

Un paio di considerazioni mie:

1. Contestualizzati in Italia forse alcuni di questi argomenti non sono così convincenti
2. Credo (e Rostan lo fa in alcuni punti dell’articolo) che pensare ad una soluzione mista che contemperi entrambe le esigenze potrebbe rappresentare un’opportunità di differenziazione dell’offerta da parte delle business school. Certo, serve un po’ di creatività per immaginare modelli che vadano al di là dei classici MBA full time o executive.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il futuro degli MBA
2. MBA or not MBA?
3. Un MBA rende migliore un CEO?

Il primo sulla gestione del tempo e l’impatto della comunicazione circa il tempo sulle dinamiche di gruppo, lo trovate qui:
Gestire il fattore tempo permette di controllare ogni situazione

Il secondo sulle evoluzioni della formazione manageriale e degli MBA
Per i manager di domani studi sempre più personalizzati

Buona lettura…

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Mi hanno incuriosito due cose: una check list in 5 punti che gli autori suggeriscono per verificare la capacità di un’organizzazione di raccogliere feedback e un indicatore sintetico (Net Promoter Score, NPS) messo a punto per classificare i clienti sulla base, sempre, dei loro feedback.

La check list:

1. Si è raggiunto un consenso sui cinque “momenti della verità” più importanti per l’azienda nel contatto con il cliente? (I “momenti della verità” sono quei momenti di contatto tra azienda e cliente che hanno un maggiore impatto sull’esperienza di acquisto e che maggiormente influiscono sull’opinione che il cliente stesso si forma dell’azienda).
2. I dipendenti e i manger ricevono regolarmente un feedback dei clienti, su base giornaliera o settimanale?
3. Ai clienti viene comunicato l’impatto dei loro feedback sul miglioramento delle procedure aziendali?
4. È nota la percentuale di detrattori dell’azienda che si trasformano in promotori in virtù dei processi di miglioramento del servizio?
5. Si può valutare in termini monetari la trasformazione di un detrattore in promotore? (I concetti di “detrattore” e “promotore” vengono spiegati nell’ottica dell’indicatore NPS)

Il Net Promoter Score (o “punteggio netto del promotore”) è un indicatore messo a punto da Reichheld, che divide immediatamente i clienti in tre categorie: promotori, passivi e detrattori.
Viene calcolato con una semplice domanda:

Consiglierebbe (questa azienda / questo prodotto) ad un suo collega o ad un suo amico?

Chi risponde 9 o 10 viene classificato come promotore, chi risponde 7 o 8 è passivo, da 6 in giù è un detrattore.
Attraverso questo indicatore è possibile, secondo gli autori, dare un feedback immediato alle prime linee sulla qualità delle loro relazioni con il cliente e mettere in campo azioni correttive e migliorative in tempi molto rapidi.

Le domande che mi sono posto leggendo questo articolo: è possibile applicare dei principi simili a questi in ambito formativo?
Come andrebbe adattata la check-list se il prodotto fosse un percorso formativo e magari fosse il formatore stesso a raccogliere i feedback?
Quali potrebbero essere i momenti della verità?
Come comunicare l’impatto dei feedback sul miglioramento del processo (sia che questo miglioramento impatti su quello stesso processo formativo e sia quindi utilizzabile sui partecipanti stessi, sia che invece impatti su edizioni successive e quindi non direttamente sui partecipanti)?
È possibile ipotizzare un indicatore sintetico come il NPS? Con quali caratteristiche?

Vi giro le domande. Qualsiasi idea è benvenuta!

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Da dove deriva questo effetto positivo?
Quali strumenti utili fornisce un MBA ad un CEO?
E basta questa classifica a fugare tutte le critiche mosse nei mesi e anni scorsi al ruolo della formazione manageriale nell’incoraggiare le pratiche rischiose che ci hanno portato alla crisi economica?
Le risposte non nè semplici nè scontate, ma gli autori pongono alcuni punti interessanti.
La riflessione parte dalla constatazione che i programmi degli MBA sono molto cambiati negli ultimi 20 anni. Il curriculum di studi si è spostato da argomenti più generalisti (sviluppati da faculty cresciute nel mondo del business) a una maggiore specializzazione e analiticità, portata nelle aule da docenti sempre meno collegati alla pratica concreta del management.

Le ipotesi, quindi, potevano essere due:

• la prima: che la differenza di performance legata ad un MBA decrescesse nel tempo, dando ragione all’impostazione tradizionale degli MBA
• la seconda: che la differenza, invece, crescesse nel tempo, dando ragione al gran numero di studenti che stanno proprio in questo periodo riempiendo le aule degli MBA.

Ecco i risultati: l’età media per assumere la carica di CEO è di 52 anni nel campione oggetto della ricerca.

Per i CEO che hanno assunto la carica a meno di 50 anni, il vantaggio di avere un MBA diventa molto più rilevante (da 40 a 100 posizioni).

Inoltre, hanno un vantaggio maggiore i CEO che hanno assunto la carica prima dell’anno 2000 (da 40 a 108 posizioni).

I CEO con MBA con le maggiori differenze di performance rispetto a coloro che non posseggono il titolo, quindi, sono coloro che hanno assunto la carica a meno di 50 anni prima del 2000.

L’articolo si conclude con una domanda: è questa la dimostrazione che il valore di un MBA per gli aspiranti leader sta calando? Oppure il suo valore è più alto che mai visto che la decade che stiamo iniziando sembra portarci verso un mondo e un business globalizzati e incerti?

Altri articoli sullo stesso tema:

1. MBA: sì, ma quando?
2. Il futuro degli MBA
3. Master online

Il gioco consiste in questo: riunite un gruppo di persone e date loro le seguenti istruzioni (cito dal libro di Motterlini)

Scegliete un numero tra zero e cento e scrivetelo su un foglio senza mostrarlo agli altri. Dopodiché consegnatemi i foglietti e procederò a calcolare la media aritmentica dei numeri che avete scelto. Lo scopo del gioco è cercare di scegliere quel numero che pensate essere più vicino ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti. Il vincitore è chi riuscirà ad avvicinarsi di più ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti.

Il gioco somiglia al concorso keynesiano perché anche lì le aspettative sul comportamento altrui erano il fulcro della scelta.
In quel caso si trattava di cercare di capire, tra cento volti, quali le persone avrebbero giudicato più gradevoli, o meglio, con le parole di Keynes:

Non si tratta di scegliere quelle che, per ciascuno, sono realmente le foto più belle, e neppure quelle che l’opinione media ritiene le più belle. [...] Noi cerchiamo di anticipare quella che l’opinione media penserà essere l’opinione media.

Ora, tornando ai numeri, l’obiettivo del gioco è quello di tentare di comprendere ciò che faranno gli altri.
L’incrocio delle aspettative diventa, quindi, determinante nel comportamento di ciascuno (e nel sancire chi sarà il vincitore del gioco).
Faccio notare per inciso che se l’aspettativa è quella che ciascun partecipante sia perfettamente razionale, c’è una sola soluzione possibile: il numero da scrivere è zero (il cosiddetto “solo equilibrio di Nash”).
Infatti, un ragionamento razionale farebbe dire che la media dei numeri casuali da 0 a 100 dovrebbe risultare di 50, al che la risposta dovrebbe essere 33.  Ma è verosimile pensare che anche gli altri partecipanti abbiano fatto lo stesso ragionamento, al che la risposta più vicina diventerebbe 22. Ma se anche gli altri del gruppo sono sufficientemente perspicaci da arrivare alla stessa conclusione? Allora la risposta corretta dovrebbe essere i due terzi di 22.
E via discorrendo fino ad arrivare allo zero.

La risposta in presenza di perfetta razionalità è unica: zero.

Ma quanti tra noi scriverebbero zero?

La bellezze di questo gioco mi pare risieda nel rendere evidente quanto le aspettative del comportamento altrui influenzino il nostro stesso comportamento, anche se in un senso diverso rispetto a quanto analizzato qualche giorno fa. Allora, la fredda razionalità non basta.
In questo senso, credo, la ricetta del pensiero critico di qualche giorno fa ci può dare qualche suggerimento e ispirazione.
Che cosa ci serve per vincere un gioco come questo?

Mettere in discussione le idee date per scontate
La soluzione completamente razionale (zero) sarà quella che ci fa vincere il gioco?

Adottare prospettive diverse.
Quanto questo mi può aiutare a prevedere il comportamento altrui?

Vedere il potenziale
E’ vero, il problema è impegnativo. Ma quanto mi può insegnare su me stesso? E sulle persone che mi stanno intorno?

Gestire l’ambiguità
Qualsiasi decisione in questo caso non ci può togliere dal dubbio e dall’ambiguità.

Per concludere: voi, che numero scrivereste sul foglio?

E, soprattutto, questa situazione ha una qualche attinenza con la nostra vita di ogni giorno?

P.S. Questo gioco è stato proposto a un gran numero di persone in tre continenti dall’economista comportamentale Colin Camerer.
Il risultato?
Non ora, naturalmente. Lo scriverò tra qualche giorno nei commenti, tanto per allenarvi un po’ a convivere con l’incertezza…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Pigmalione ad uso dei manager

Ecco, dunque, gli ingredienti necessari per sviluppare (e insegnare a sviluppare) il pensiero critico:

Mettere in discussione le idee date per scontate
I pensatori critici cercano il perché e il che cosa dietro alle cose.
Fanno, insomma, le domande giuste, prima ancora che dare le risposte giuste.

Adottare prospettive diverse.
Si tratta di trarre vantaggio dalla diversità e dai contributi che possono dare persone di genere, provenienza, esperienza diversi.

Vedere il potenziale
I primi due sono atteggiamenti di carattere deduttivo, ma i pensatori critici devono anche avere un lato creativo che permetta di vedere le opportunità dove altri vedono i problemi o gli ostacoli.

Gestire l’ambiguità
La complessità non lascia spazio alla presunzione di conoscere tutte le variabili. Per questo è necessario sentirsi a proprio agio anche in un ambiente in cui il cambiamento è la costante e sono richieste decisioni rapide.

Mi pare che questo articolo riassuma alcuni dei temi di fondo che animano i dibattiti su questo blog.
Mi ricorda in particolare alcuni post (vecchi e nuovi):

Ci si inchina solo alle domande – per la voglia di mettere in discussione le idee e le prassi consolidate
Sognatore, realista, critico – per la capacità di adottare prospettive diverse e di delineare mappe il più complete possibile del cambiamento
La matrice di processo – per la capacità di alternare stili deduttivi e stili creativi
Curiosità e self-control: doti da leader – per l’attitudine a convivere con l’ambiguità

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Ecco le prime 10 Business School europee secondo FT:

1. HEC Paris
2. London Business School
3. Insead
4. IMD
5. IE Business School
6. Iese Business School
7. Rotterdam School of Management – Erasmus Univesity
8. EM Lyon Business School
9. Esade Business School
10. Vlerick Leuven Gent Management School

 

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Si stanno susseguendo una serie di post piuttosto interessanti.

Ne riassumo un paio nei quali Tim Barry elenca 5 insegnamenti base che le business school possono trasmettere e altri 5 insegnamenti che dovrebbero trasmettere, ma che presentano una serie di difficoltà, per le quali viene da chiedersi se un’aula sia il luogo adatto dove impartirli.

Ecco gli elenchi.

I 5 insegnamenti base che le business school possono trasmettere

1. Il cash flow
   Il concetto di cash flow è critico ma non intuitivo. Impararlo in classe è meglio che impararlo sul campo.
2. Il business planning
   Creare un business plan è un buon modo per vedere un business nella sua articolazione, complessità, completezza.
   Ed anche per insegnarla, questa articolazione.
   Questo, però,  non significa necessariamente confrontarsi con modelli estremamente complessi.
3. I business fundamentals
   Non va sottovalutato il ruolo dei fondamentali: strategia, marketing, raccolta dati, finanza, pensiero analitico.
   Con l’attenzione di insegnare come tradurre i concetti in numeri e viceversa.
4. Le capacità di comunicazione
   Sia nello scritto che davanti a un pubblico, l’importanza della capacità di trasmettere le proprie idee viene spesso sottostimata.
5. Scetticismo
   Una buona business education dovrebbe insegnare anche a che cosa non credere, e perché.

I 5 insegnamenti che le business school non trasmettono

1. I comportamenti da tenere con le persone
   La domanda è: si può veramente insegnare alle persone l’empatia?
   È davvero possibile imparare come una persone si sente mentre siede davanti a te?
2. Che cosa è giusto e che cosa è sbagliato
   Il tema etico è entrato prepotentemente nel dibattito, e spesso anche nei programmi delle business school.
   Ma è così difficile conciliare le diverse visioni, i diversi vincoli sociali e politici, i diversi significati della parola etica da fare pensare che tradurre tutto ciò in insegnamento sia impresa davvero ardua.
3. Avere una vita
   È possibile pensare che le business school insegnino non soltanto la passione e l’entusiasmo di iniziare una nuova iniziativa imprenditoriale, ma anche la capacità di dare il giusto ordine di priorità alle questioni professionali rispetto allo sviluppo di una vita privata appagante?
4. Gestire il rischio
   Non da un punto di vista tecnico. Questo la maggior parte delle business school lo fa.
   Piuttosto, la capacità di non assumersi rischi di cui non si è in grado di gestire le conseguenze.
5. Quando persistere e quando mollare
   Una delle cose più difficili da valutare, in ottica imprenditoriale e di start-up, è fino a che punto rimanere fedeli ad un business plan e quando, invece, arriva il momento di apportare modifiche sostanziali e di cercare alternative.
   È una questione difficile da tradurre in modelli validi per tutte le occasioni. Si tratta di educare una sensibilità ai mutamenti di scenario, alla generazione di alternative, e al non innamorarsi troppo (ma nemmeno troppo poco) dei propri piani.

Il pensiero finale di Tim Barry, su questi ultimi cinque punti, ha a che vedere con un metodo che consenta di toccare questi argomenti in una business school.
Secondo lui il modo migliore per farlo è quello di raccontare storie: storie di fallimenti, di problemi, di sfide.
E, se a raccontarle è direttamente colui che le ha vissute, tanto di guadagnato.
Storie vere, raccontate dai protagonisti, sono anche meglio dei business case.

Il mio commento: la questione del compito della business education e dei suoi obiettivi è annosa e complessa.
Il piano del che cosa (temi) e il piano del come (metodi) della formazione manageriale si confondono e si intrecciano.
Entrambi dovrebbero convergere verso le metacompetenze. Soft skill e complessità sono snodi fondamentali, in questo senso.
Quanto scritto nel mio commento a questo post sembra trovare alcune conferme nel ragionamento di Tim Barry.

E voi, che cosa ne pensate?

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1. MBA: sì, ma quando?
2. Il futuro degli MBA
3. Un MBA rende migliore un CEO?

Cerco di sintetizzare alcuni pareri e poi ci aggiungo qualche nota mia.

I pareri:

• L’impostazione “amministrativista” degli MBA ha prodotto manager con una visione di breve periodo, che non hanno capacità (o voglia) di costruire valore nel lungo periodo.
• Spesso le business school hanno sacrificato la qualità (nei contenuti e nella selezione dei candidati) al profitto generato dagli MBA.
• In Italia il diploma MBA spesso e più un intralcio alla carriera che un trampolino di lancio, visto che non c’è una chiara percezione di che cosa un MBA possa offrire e quale tipo di valore può trarne l’azienda.
• Manca un legame strutturale tra mondo aziendale e business school per creare dei corsi che servano veramente ai giovani manager e alle aziende
• Dovremmo seguire le indicazioni che ci arrivano da oltre oceano e rimodulare i nostri MBA sulle metacompetenze e sulle soft skills che nel futuro, specialmente per noi europei, faranno la differenza tra una crescita e un lento declino.
• Si dovrebbe aprire una discussione sui reali meccanismi di avanzamento di carriera (magari ne riparliamo proprio su questo blog).
• Pianificazione della carriera e networking sono due precondizioni per affrontare in maniera produttiva un MBA.
• Spesso chi si iscrive ad un MBA lo fa con l’atteggiamento semplicistico di chi pensa di acquistare un biglietto per la propria carriera. La complessità richiede ben altro e chi per pigrizia si ostina a voler semplificare i fenomeni non può essere vincente.

Il mio pensiero (che per molti versi ricalca quanto già detto):

• Il deficit di competenze nei manager che mi capita spesso di incontrare non ha a che vedere con i contenuti, ma con le metacompentenze (chiamiamole “strutture”).
  Per questo concordo con chi dice che le soft skill dovrebbero pesare in maniera importante in un percorso MBA, come del resto quelle discipline che consentono di acquisire delle chiavi di lettura della complessità.
  Peraltro, credo che questo abbia a che vedere più che con i titoli delle materie oggetto di insegnamento, con il metodo di insegnamento.
  Anche nel comportamento organizzativo o nel personal development si può ragionare di contenuti (io li chiamo “ricette”) oppure di “strutture” (io la chiamo “visione strategica”).
  Nel primo caso l’iper-semplificazione è una conseguenza diretta.
  Il rischio di chi ragiona per strutture è quello di fornire mappe troppo complesse per consentire di trasformare la conoscenza in strumento d’azione. Su questo equilibrio si gioca il vero valore aggiunto che può portare un docente, al di là dei modelli adottati e delle scuole di riferimento.
• Per il successo di un MBA è sì fondamentale la faculty, ma ha un impatto altrettanto importante il ruolo del coordinatore, che tiene le fila di un percorso che deve avere da un lato una sua coerenza interna, dall’altro deve tenere conto delle specifiche esigenze dell’aula.
• L’internazionalità è un elemento imprescindibile.
• In effetti in Italia manca una sensibilità nei confronti degli MBA (e, più in generale, della formazione manageriale… e forse della formazione in generale).
  Su questo punto noi docenti / formatori dobbiamo assumerci le nostre responsabilità, senza sconti. Ne ho parlato qui.
• Non solo, credo che in Italia manchi una vera consapevolezza riguardo a che cosa sia una Business School (naturalmente non mancano le eccezioni) e su quale sia la mission di questo tipo di agenti della formazione manageriale (in termini di qualità dei programmi formativi, ma anche in termini di ricerca e di contatto / collaborazione con il mondo delle aziende e delle pubbliche amministrazioni).

Detto tutto questo, la mia impressione rimane che l’aria stia cambiando anche in Italia. Magari lentamente, ma sta cambiando…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. MBA: sì, ma quando?
2. MBA or not MBA?
3. Il futuro degli MBA

Ci sono, nell’articolo, un paio di affermazioni che mi lasciano un po’ perplesso: la prima è di Greg Boller, direttore del programma MBA online della University of Memphis (che ci tiene a sottolineare che i corsi non sono solo lezioni via email, ma anche chat, podcast, blog, social networking… e fin qui c’eravamo):

[...] il candidato ideale a frequentare i corsi online non è chi non ha tempo di andare in classe, ma invece chi, lavorando e avendo una famiglia, cerca flessibilità nelle scadenze.

Mi pare più esauriente la spiegazione data qui a proposito degli executive MBA, che credo valga anche per gli MBA online: al contrario degli MBA full time vengono vissuti come “career accelerator” piuttosto che come “career switcher”.
Da questo la ricerca della conciliazione tra lavoro e frequenza.

La seconda:

Molte offerte puntano sulla possibilità [...] di eliminare i pregiudizi basati sulle apparenze: il look, il modo di fare o il tono di voce non importano, conta invece il contributo alla discussione e al lavoro di squadra.

Mi siamo sicuri che sia positivo per un manager in formazione rimuovere elementi del processo di comunicazione che poi, nella sua carriera, si troverà comunque a dover gestire?

L’articolo prosegue sottolineando come in Italia abbiano acquistato consistenza i corsi blended, che coniugano aula con e-learning, con il vantaggio di non eliminare il contatto diretto con la faculty e tra i partecipanti.

La mia opinione per le materie di mia competenza (comportamenti organizzativi e personal development):

• non è pensabile trasferire questo tipo di competenze senza l’aula: il confronto, la socializzazione dei saperi e il faccia a faccia restano indispensabili, anche se possono essere favoriti dall’acquisizione di un linguaggio comune e delle teorie di base attraverso sessioni e-learning.
  Anche perché per entrambe le discipline l’aula e le sue dinamiche forniscono materiale di studio e di apprendimento in presa diretta.
• vedo molte potenzialità, invece, per il follow up.
  Trattandosi di formazione comportamentale, si auspica l’acquisizione non soltanto di un sapere, ma anche di un saper fare e di un saper essere.
  Credo sarebbe interessante, allora, studiare modalità sia push che pull per costruire percorsi di formazione che non si esauriscono nell’aula, ma che periodicamente rialzano l’attenzione sui temi trattati e raccolgono i feedback dei partecipanti, con i loro successi e le loro criticità.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. E-learning, e-teaching
2. Trend nella formazione manageriale
3. MBA or not MBA?

Eccone una sintesi:

1. Gli MBA tradizionali (che negli Stati Uniti, al contrario che in Europa, si svolgono generalmente nell’arco di due anni accademici) sono in declino.
   Va sottolineato come i dati analizzati erano precedenti alla crisi economica, che, almeno in Italia, sembra aver dato una spinta al mercato degli MBA.
   Le considerazioni generali, però, guardando al di là delle contingenze degli ultimi mesi, mi sembrano valide:
• c’è una pressione del mercato a ridurre i tempi: la durata degli MBA si sta spostando verso la formula di un anno accademico, nel quale però si comprime l’80% del numero di ore d’aula che prima era spalmato su due anni.
  Soltanto le business school al top nei ranking internazionali offrono MBA full time di due anni.
• gli MBA full time vengono vissuti più come un “career switcher” (occasione per cambiare tipo di carriera) piuttosto che come “career accelerators” (occasione per dare un’accelerazione alla carriera). Per gli MBA part-time, invece, vale il contrario.
• Sempre più i programmi MBA vengono offerti non con programmi generalisti, ma con specializzazioni ben delineate (MBA in supply chain management, o in finanza, eccetera).
   
2. Parte del declino degli MBA è dovuto al fatto che non vengono più percepiti come fattori rilevanti per l’avanzamento di carriera.
   Questa percezione deve essere l’occasione per re-inventare l’esperienza MBA.
   Le ragioni di questo declino sono:
• Omogeneizzazione dei programmi: nella maggior parte delle business school vengono adottati programmi e testi molto simili
• Formazione percepita come eccessivamente accademica e con un impatto scarso sulla pratica quotidiana.
  In particolare, i recruiters e gli alunni ritengono si dovrebbe porre una maggiore enfasi su argomenti e skill pratici come:
• Leadership
  Anche se di particolare importanza, la leadership non viene trattata a sufficienza soprattutto perché insegnarla non è semplice e richiede programmi fortemente personalizzati.
  L’appiattimento delle gerarchie richiede di ri-focalizzarsi su questo argomento.
• Globalizzazione
  Declinata soprattutto nell’abilità di fare business con persone di culture diverse.
• Capacità di comunicazione / presentazione delle proprie idee.
• Capacità di problem setting in un ambiente ambiguo, in situazioni caratterizzate da scarsità di informazione o da information overload.
• Auto-consapevolezza: i leader del futuro devono sapere essere anche riflessivi e introspettivi, e gli MBA non sviluppano queste capacità.
   
3. Alcuni esperimenti e innovazioni sono stati introdotti nei programmi MBA e nei metodi di insegnamento, specialmente nelle top school.
   Alcuni esempi:
• Globalizzazione
  La basi per un’educazione alla globalizzazione sono faculty e studenti internazionali.
  La INSEAD ha fondato un secondo Campus a Singapore, nel quale gli studenti sono esposti ad un’altra cultura ed un altro Paese.
• Leadership
  Il Center for Creative Leadership propone moduli formativi focalizzati sullo sviluppo individuale, nei quali l’apprendimento avviene in piccoli gruppi o individualmente, ed è la conseguenza di un vero e proprio assessment.
• Flessibilità e customizzazione
  Alla University of Chicago e a Stanford gli studenti hanno la possibilità di costruire piani di studio fortemente personalizzati, sia nei contenuti che nella sequenza degli argomenti, con pochissimi corsi obbligatori. A Yale si sta sperimentando una forma di curriculum integrato.
• Innovazione e creatività
  La Stanford Design School aiuta gli studenti a sviluppare le loro capacità creative, secondo il modello IDEO
• Capacità di comunicazione
  A Yale è partito un corso di una settimana focalizzato sul pensiero critico, nel quale gli studenti sono seguiti da un coach per quanto riguarda gli aspetti di comunicazione e di strutturazione del discorso.

C’è parecchio materiale su cui riflettere, a cominciare, per quanto mi riguarda, dall’enfasi posta sulle soft-skills e sulla necessità di innovazione nei metodi.
Credo tornerò a parlarne. Nel frattempo, aspetto i vostri commenti.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. MBA: sì, ma quando?
2. Un MBA rende migliore un CEO?
3. Master online

Ecco i risultati, con il punteggio medio ottenuto:

MIP si conferma seconda, e raggiunge il primato per la vicinanza alle imprese e il livello dei partecipanti.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Detto questo, certamente la formazione manageriale va migliorata: il mondo è incredibilmente complesso, in continuo cambiamento, e non possiamo nemmeno sperare di costruire un modello accurato che descriva la realtà in tutte le sue sfaccettature.

Per questo Ariely propone un modello di formazione manageriale più sperimentale e guidata dai fatti e dai dati. Dovremmo insegnare agli studenti, così come agli executives, come condurre esperimenti, come analizzare dati, come usare questi strumenti per prendere decisioni migliori.

Rosen, invece, citando un articolo di David Brook sul New York Times critica la visione che la formazione manageriale porti direttamente dei risultati in termini di maggiore efficacia manageriale.
Tanto che le evidenze empiriche sembrano dimostrare che i CEO con un MBA o una laurea in legge non performano meglio rispetto ai loro colleghi che sono in possesso soltanto di un diploma di college.
Pare esservi, invece, una correlazione inversa tra fama, premi ed efficacia manageriale (più i manager vengono celebrati, meno diventano efficaci).

Rimane la provocazione della citazione con cui Ariely apre il suo articolo: “If you think education is expensive, try ignorance” (Derek Bok).

Food for thought, insomma.
Io, per ora, riporto le riflessioni di questi ultimi giorni, a cui mi riprometto di aggiungere qualcosa a breve…

Post precedenti:

• Lo sviluppo delle risorse umane, la competitività e il principio del midsize
• Rane, pipistrelli e organizzazioni

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Crisi e formazione aziendale

Rane o pipistrelli?

I tre autori partono dalla descrizione del comportamento delle rane e dei pipistrelli per descrivere due diversi approcci alla realtà e al cambiamento.

“Mettete una rana in un vaso di vetro con alcune mosche, e morirà di fame.
La rana non riesce a vedere la carne fresca che la circonda, perché il suo intero sistema sensoriale non è stato “progettato” per individuare oggetti immobili.
Le rane vedono prede e predatori per mezzo di quattro sensori. Uno individua il contrasto tra il corpo di un oggetto e lo sfondo, un altro percepisce la forma arrotondata dell’oggetto, un terzo individua il movimento di forme arrotondate e un quarto percepisce i cambiamenti nella luce ambientale causati dai movimenti di prede e predatori.

Una volta che queste informazioni sono state acquisite, un circuito di riconoscimento dello schema mette assieme i quattro tipi di segnali – contrasto, forma, movimento, luce, e … blip! La rana riconosce l’oggetto come commestibile o pericoloso, e lo afferra per mangiarlo o salta per mettersi al sicuro. Il punto è che ogni tipo di sensore gioca un ruolo fondamentale nell’individuazione dell’insetto. Oggetti immobili, arrotondati, come le mosche morte, non vengono calcolati”.

I pipistrelli, invece, presentano un comportamento molto diverso:

Nel suo libro The Blind Watchmaker, l’evoluzionista Richard Dawkins afferma che il sistema sensoriale ad ultrasuoni di un pipistrello realizza “performance di individuazione e di navigazione che lascerebbero senza parole un ingegnere”.

Quando il pipistrello si muove a velocità moderata, è soddisfatto di una visione a bassa frequenza, stroboscopica, del suo ambiente, ed aggiorna la sua immagine del mondo notturno con dieci pulsazioni al secondo. Quando individua prede, avversari o ostacoli, d’altronde, la frequenza del sonar aumenta istantaneamente a 200 pulsazioni al secondo – due volte la velocità alla quale tremolano le luci fluorescenti.

Una difficoltà tecnica dei sistemi eco è che l’eco è molto più debole rispetto al segnale originale. Se il sistema deve operare su una qualsiasi distanza, pertanto, il suo trasmettitore (voce) deve esser molto potente e i suoi ricevitori (orecchie) devono essere molto sensibili. Ma voci potenti danneggiano orecchie sensibili.
La soluzione è “spegnere” le orecchie durante la trasmissione, e “riaccenderle” in tempo per l’eco.
Alcuni pipistrelli “spengono” e “riaccendono” le orecchie cinquanta volte al secondo.

 Per dirlo in maniera sintetica, le rane riconoscono degli schemi, mentre i pipistrelli sono in grado di elaborare dei segnali.

Perché dovremmo occuparci delle differenze tra questi due animali in ottica di formazione e sviluppo delle risorse umane?

Credo che la lezione che ci giunge da questa congiuntura particolarmente dura sia proprio questa: il grande valore di quella sorta di ”sistema sensoriale” che, nelle organizzazioni più dinamiche e reattive anche in questa situazione, è in grado di sorvegliare proattivamente ogni area del business. Questosistema è fondamentale perché qualsiasi novità può essere un segnale che richiede una reazione rapida, e le nuove tecnologie hanno abbreviato i tempi di risposta.

Un progetto di formazione e di sviluppo delle persone in un’organizzazione, credo, dovrebbe puntare proprio a questo: a diffondere a tutti i livelli la capacità di elaborare dei segnali (come fanno i pipistrelli) piuttosto che di riconoscere degli schemi (come le rane).
Perché gli schemi che rimangono uguali nel tempo sono merce sempre più rara…

Certo, una cosa è conoscere il bisogno di un sistema di questo tipo, un’altra è progettarne uno.
E qui il lavoro da fare è, mi pare, ancora parecchio.

Come sempre, opinioni, stimoli (e provocazioni) sono i benvenuti…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Lo sviluppo delle risorse umane, la competitività e il principio del midsize
2. Le 10 sfide nella gestione dei talenti

Negli anni ’70, quando io ho iniziato a giocare a tennis, le racchette avevano un formato del piatto corde standardizzato e di piccole dimensioni. A metà degli anni ’80 il progresso dei materiali di costruzione delle racchette ha consentito di realizzare dei piatti corde più grandi: gli oversize ed i midsize. Questi ultimi si sono poi affermati come formato ideale.
Per un certo periodo, quindi, hanno convissuto racchette tradizionali e racchette midsize.
In che cosa consisteva il vantaggio delle racchette midsize rispetto alle racchette tradizionali (vantaggio che ne ha consentito la totale affermazione, visto che oggi nessuno più gioca con racchette di formato tradizionale)?
Non nel fatto che chi le usava avesse un vantaggio competitivo rispetto agli altri: in questo modo si semplificherebbe eccessivamente la questione.
Mi succedeva, infatti, quando io ancora possedevo una racchetta tradizionale, di giocare con avversari che avevano adottato il midsize. Ebbene, se io ero più forte di loro, vincevo comunque (e perdevo se gli avversari erano più forti di me). L’utilizzare il midsize, quindi, non rappresentava di per sè la garanzia di avere un vantaggio su chi non lo utilizzava (altrimenti tutti si sarebbero immediatamente precipitati ad acquistare un midsize).
Ciò che ha imposto il midsize sul mercato è stato il fatto che chi provava il midsize poi non poteva più tornare indietro. Cioè, chi iniziava a giocare con una racchetta midsize non giocava meglio rispetto a quando giocava con una racchetta tradizionale, ma, se poi tentava di tornare indietro, si accorgeva di non riuscire più ad esprimere le proprie capacità di gioco.
L’adozione del midsize era un po’ come una nassa, una di quelle trappole per pesci con alla base un’apertura a imbuto dal bordo rovesciato all’interno, in modo che il pesce, una volta entrato, non riesca più a uscire.

Ecco, credo che il rapporto tra formazione e sviluppo delle risorse umane e vantaggio competitivo funzioni un po’ come il principio del midsize.
Sarebbe una semplificazione eccessiva affermare che chi investe in formazione e sviluppo delle risorse umane acquisisce in automatico un vantaggio competitivo (come l’adozione del midsize non garantiva la vittoria), ma è vero che chi intraprende questa strada non può più tornare indietro, perché questo diventa l’unico modo per poter competere.
Naturalmente (al contrario che per il tennis), ci sono una serie di forze esterne che spingono verso questa nassa (un sociologo le potrebbe spiegare molto meglio di quanto farei io).
Sta di fatto, però, che una volta che un’azienda, un’organizzazione, ma anche una società, si è incamminata per questa via, è inutile guardarsi indietro: si può solo andare avanti.

Questo, in estrema sintesi, il concetto con cui vorrei aprire il mio intervento.
Che cosa ne dite?
Avete suggerimenti?

Update: ecco la seconda parte di questa riflessione

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Rane, pipistrelli e organizzazioni
2. Le 10 sfide nella gestione dei talenti

E su questa linea di “training ibrido” troviamo molte altre business school europee, che offrono un mix di formazione tecnica e filosofico-letteraria, per sviluppare la capacità di affrontare situazioni critiche e di vedere i problemi da angolazioni varie e diverse.
Meno sensibili, invece, le business school italiane: Valter Lazzari (direttore MBA SDA Bocconi) ritiene che lo spirito critico si sviluppi, piuttosto, attraverso un approccio agli argomenti non esasperatamente tecnicistico.
In Luiss Pier Luigi Celli tiene otto lezioni trasversali su altrettante “idee” partendo da un testo letterario.
Nemmeno qui, però, sono state inserite strutturalmente delle materie nei corsi.

Che ne pensate?

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Nelle fasi “vincenti” delle organizzazioni, la formazione viene utilizzata per consolidare e replicare i modelli che hanno portato al successo.
Lo ritengo un errore, perché è proprio nelle fasi vincenti che occorre riflettere sull’innovazione continua e sulla comprensione degli scenari in divenire.

Non mi colpisce l’idea che nelle fasi vincenti non ci si dovrebbe adagiare sugli allori (replicando i modelli che hanno portato al successo), ma piuttosto investire sull’innovazione.
È il ruolo che Amicucci mi pare attribuisca alla formazione in questo processo a innescare una riflessione.
Questo significa che i percorsi formativi non dovrebbero essere studiati per consolidare e diffondere gli apprendimenti, quanto piuttosto per innovare e comprendere gli scenari in divenire.
Il che provoca un certo cambiamento di prospettiva.
Ma è questo, veramente, il ruolo (o uno dei ruoli) della formazione?
E come è possibile assolverlo?
Amicucci, nel proseguo dell’intervista, offre alcune provocazioni e riflessioni che hanno soprattutto a che vedere con i linguaggi che la formazione può adottare per farsi portatrice di innovazione.

E voi, che ne pensate?

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