Ad un certo punto gli viene chiesto:

Che cosa distingue un buon libro sul business rispetto agli altri?

I libri migliori danno sempre un’opportunità per organizzare le nostre esperienze, per prendere ciò che sappiamo e dargli forma e significato e contesto. Ho sempre detto che siamo tutti molto ricchi di esperienze e poveri di teoria. E, secondo me, il fulcro di un buon libro sul business è rimediare a questo problema.

Ecco.
Io l’ho detto in modo più prolisso e meno preciso qui.

Ma questo è, nella sostanza, quello che intendevo, se si sostituisce “libro” con “percorso formativo”.

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Ora, succede frequentemente di sentire affermazioni del tipo: “Diffida di chi non sa fare le cose che pretende di insegnarti“.
Diffidate di me, allora.
Ma quanto (e a che condizioni) è vera questa affermazione?

Il tema appare complesso. Ecco i miei due cents.

Partiamo dall’inizio: la differenza tra sapere e saper insegnare. Molti (io compreso) hanno fatto esperienza di docenti che, a qualsiasi livello, pur avendo una conoscenza profonda della propria materia e dell’oggetto dei propri studi, non sono in grado di trasferire efficacemente questo sapere.
Qui la questione è, essenzialmente, legata al tema generale della comunicazione: la capacità, quindi , di tradurre modelli e di informare, creare collegamenti, creare stati emotivi e, anche, motivare all’apprendimento.
Roba che si impara, insomma. Se lo si vuole e lo si ritiene utile.
Certo, è necessario abbandonare l’idea che la comunicazione sia “tutto contenuto” e cominciare a confrontarsi in maniera aperta con gli elementi “di struttura” del processo comunicativo.

Problema diverso, mi pare, è quello tra saper fare e saper insegnare.
La differenza, per come la vedo io, sta qui: nell’insegnare entra in gioco la capacità di spaccare un processo (nel mio caso un processo comportamentale) in piccoli pezzi, ed astrarre modelli che diano sostanza ed indicazioni rispetto alle singole fasi del processo stesso. Un’opera, quindi, di sistematizzazione.

Saper fare implica la capacità di rimettere insieme questi pezzi e trasformarli in un comportamento appropriato a seconda del contesto (so che questa definizione implica anche il concetto di “saper essere”, ma in questo momento preferisco mantenere al di fuori della discussione questo aspetto). Un’opera, quindi, di sintesi.

Ecco: non necessariamente queste capacità convivono nella stessa persona.

Questo, però, non risolve il problema. Perché, mi direte, a questo punto scegliamo insegnanti che, invece, assumano in sé entrambe queste capacità e “diffidiamo”, come si diceva sopra, di chi possegga soltanto la prima.

Anche qui, non è così semplice.
Ho, infatti, l’impressione che chi possiede il secondo tipo di capacità (il “saper fare”) tenda a “proiettare sugli altri” il proprio modo di compiere quella che abbiamo definito la “sintesi”, di risolvere i problemi, di affrontare le situazioni. Cosa che, invece, in un processo di apprendimento, dovrebbe avere più a che vedere con la conquista individuale e, in qualche modo “personale”.
Per questo, arriverei al paradosso di dire “diffida di chi sa fare ciò che pretende di insegnarti“.
O, per lo meno, diffidane nel momento in cui ti propone il suo modo di fare sintesi.

Naturalmente, tutto questo è tanto più valido quanto più si parla di capacità complesse.
Vale meno (e forse non vale per nulla) per capacità semplici e/o di carattere tecnico/applicativo.

Si tratta, come vedete, ancora di idee grezze.

A voi la palla…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Rigore e rilevanza [2]
2. Formazione vs Esperienza, oppure no?
3. Crisi e sviluppo

Si parla, in particolare, di formazione sulla leadership. Secondo Myatt qualsiasi azione formativa dovrebbe lasciare spazio ad azioni che abbiano come obiettivo lo sviluppo.

Questo perché:

Elenco interessante. Magari, prima che per creare una contrapposizione, per fornire input per fare un buon training, o, per lo meno, per evitare gli errori più grossolani.

P.S. Nello stesso articolo si dice che negli USA più del 25% dei 60 miliardi di dollari investiti nel training sono appannaggio della formazione sulla leadership…
Non so quanto questo dato sia affidabile, senz’altro sorprendente!

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Le 10 sfide nella gestione dei talenti
2. Lo sviluppo delle risorse umane, la competitività e il principio del midsize
3. Rane, pipistrelli e organizzazioni

Nessuna novità di rilievo: Sda Bocconi e MIP si contendono sempre la prima posizione, con un certo distacco dal gruppo.
La classifica è rimasta identica anche in tutte le altre posizioni, a testimonianza di un certo consolidamento dell’offerta.
I fattori sottolineati nelle interviste sono sempre il processo di internazionalizzazione, la vicinanza al mondo delle imprese e la capacità di costruire programmi verticalizzati per area di mercato.

Credo che quanto scritto qui e qui sia sempre molto attuale, specie per quanto riguarda il secondo fattore .

Ecco la classifica completa:

L’immagine è tratta dalla pagina di Espansione

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Qualche giorno fa, confrontandomi con un docente della mia stessa area, più senior e più bravo di me, ho sentito una frase che ripete spesso ai suoi allievi e che mi ha colpito: “Dove non c’è possibilità di scelta non c’è libertà“.
Che può sembrare banale.
Il fatto è che ricalca una frase che uso spesso anch’io in aula.
La differenza sta nell’ultima parola. Io dico, di solito, “Dove non c’è possibilità di scelta non c’è strategia“.
Una sola, piccola parola, che però non cambia soltanto il senso della frase.
Mi sembra cambi qualcosa di più.

Per dirla come piace dirla a me, nel primo caso si parla di identità, di valori. Nel secondo (il mio) si parla di capacità.
Seguendo un tratto di una presentazione di questo docente, mi sono reso conto che, nonostante nemmeno conoscesse gli alunni (tecnicamente, nemmeno li aveva di fronte, visto che si trattava di una presentazione registrata), in pochi minuti si è messo a parlare ai loro valori ed alla loro identità.

Io, che avevo fatto la stessa cosa prima, ho parlato alle loro capacità.
Mi rendo conto che, durante i miei percorsi formativi, spesso parlo alle capacità, raramente e con timidezza (che non stento a definire eccessiva) ai valori o all’identità.
È, peraltro, un po’ quello che succede in questo blog.

La seconda riflessione, complementare a questa, deriva da un altro incontro.
Si conversava, qualche giorno fa, sulle specificità dell’insegnare tematiche comportamentali in una business school, rispetto ad altri contesti formativi (e, quindi, alle specificità di un docente di una business school rispetto ad altri formatori).
Ho detto che, secondo me, gli allievi di una business school si aspettano due cose:

• supporto scientifico (letteratura e casi) alle affermazioni ed ai modelli
• “laicità” rispetto alle scuole ed ai filoni (intendo dire che un docente non dovrebbe “sposare” una scuola o un filone, ma presentarne una certa varietà, sottolineandone punti di forza e criticità)

Entrambe le conversazioni mi hanno prima costretto a tentare di chiarire, poi stimolato a rivedere il mio ruolo di docente, ma anche di blogger.

Non ho ancora conclusioni. Sono nella fase delle domande.

Per questo ne giro alcune a voi.

Molti tra i lettori di questo blog sono o sono stati allievi di business school. Molti poi hanno partecipato a mie lezioni. Molti, pur non avendo contatti diretti con business school, potrebbero avere cose da dire su questo argomento, anche solo perché interessati alle tematiche del blog. Sono preziose tutte le opinioni.

Le domande:

• Che aspettative nutrite di fronte ad una lezione di area comportamentale?
• E di fronte ad un blog come questo?
• Per chi ha partecipato a mie lezioni, che cosa vi sareste aspettati di più o di diverso?
• Per chi legge questo blog, che cosa manca di più?
• Il fatto di partecipare ad una lezione di questo tipo (leadership, comunicazione, teamworking) in una business school vi porta ad avere attese diverse rispetto ad altri contesti?
• Il mio profilo come autore di questo blog, come influisce sulle aspettative rispetto ai contenuti?

Qualsiasi riflessione (anche non legata a queste domande) è assolutamente benvenuta.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. MBA: sì, ma quando?
2. Il futuro degli MBA
3. Rigore e Rilevanza

Harvard Business School non può mancare, naturalmente, nell’elenco.

Oggi mi è venuta una curiosità: ho inserito in Wordle i programmi dei loro sei principali percorsi sulla leadership.

Il risultato è questo:

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Financial Times dedica loro un articolo, presentando un programma formativo dedicato proprio ai programme manager, e illustrando le criticità che il ruolo implica.

Se ne deducono alcuni concetti interessanti, che possono trovare applicazione per tutte le figure di coordinamento, anche in ambiti diversi da quello formativo.

Elenco alcuni di questi concetti:

• in qualsiasi programma formativo, un professore che non fa bene il suo lavoro crea un problema, ma c’è rimedio. Quando un programme manager non fa bene il proprio lavoro, il danno è irreparabile.
• i programme manager sono responsabili di ogni cosa, dalla più minuta alla più importante, sono la chiave perché in un qualsiasi programma formativo tutto vada liscio. Il che significa che il loro ruolo è visibile quasi soltanto quando qualcosa non funziona.
  Il paradosso sta, quindi, nel fatto che meglio svolgono il loro ruolo, e meno sono visibili.
• i programme manager hanno a che fare con tutti gli stakeholder: gli studenti, la faculty e tutti i diversi dipartimenti dell’organizzazione.
  E devono il più delle volte confrontarsi con ciascuno da una posizione debole nella mappa del potere.
• Nel loro lavoro l’aspetto più importante ha spesso a che vedere con il creare un’atmosfera positiva, di fiducia e confidenziale. Il punto critico è la capacità di assemblare un team, che spesso è il fattore critico di successo di un programma di questo tipo.

E la conclusione, implicita nel titolo dell’articolo: più spesso di quanto si pensi le guerre si vincono con la fanteria.

Una nota finale: nella mia esperienza (specialmente al MIP) ho avuto modo di ammirare ottimi programme manager al lavoro. Donne, per lo più.
Non credo sia un caso.

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Il consumo delle idee. Narrarsi tra insegnamento e posizionamento.

Ora, grazie all’Osservatorio Storytelling, è disponibile il video del mio intervento.

Inoltre, sul mio canale Vimeo trovate il link anche ad una mia intervista registrata nello stesso giorno.

Le slide dell’intervento le trovate qui

I video degli interventi degli altri relatori li trovate sul canale Youtube dell’Osservatorio.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Il consumo delle idee
2. L’arte di raccontare storie
3. Un modo di stare nel tempo

Su Financial Times, George Yip pone esattamente la stessa questione, e ne dà un’interpretazione originale e, secondo me, con qualche importante conseguenza.

Anche quando gli accademici che si occupano di business possono raccogliere dati e condurre ricerche in temi che riguardano il business, si trovano ad affrontare la sfida aggiuntiva che la grande maggioranza delle loro scoperte – previsioni su ciò che accadrà in media – non sono utilizzabili dai manager.

I manager sono più interessati al riconoscimento di modelli. Questa configurazione di circostanze esterne si accorda con la mia particolare configurazione di strategie ed azioni per produrre un risultato di successo per la mia azienda? Questo è il motivo per cui i manager preferiscono di molto leggere articoli su riviste manageriali che si basano su case studies analizzati in profondità, dove ci sono più variabili che osservazioni, piuttosto che studi statistici basati su grandi popolazioni con molte più osservazioni che variabili.

Questa preferenza dell’audience manageriale per le prove basate sui casi rilancia la sfida alle top business school di condurre ricerche con due tipi di metodologia, perché non si tratta solo di “tradurre” le ricerche accademiche per un’audience manageriale.

Mi sembra interessante fare notare come il tema della rilevanza sia collegato strettamente al tema della narrazione (analisi dei casi). La riduzione di complessità richiesta per produrre modelli si coniuga con la rilevanza nel momento in cui si è in grado, in qualche modo, di tradurla in ottica narrativa. Il che mi sembra in con quanto molte delle cose discusse, anche recentemente.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Rigore e Rilevanza
2. Che cosa ti aspetti da una business school? E da questo blog?
3. Il futuro degli MBA

In molte business school si vive, insomma, questa sorta di trade-off tra rilevanza per la pratica (che è parte della mission di una scuola che annovera tra i suoi allievi manager e imprenditori) e rigore scientifico (principio da seguire per acquisire autorevolezza e affidabilità).

Ora, la domanda è: si tratta davvero di un trade off?
Oppure le due dimensioni potrebbero essere ortogonali?

In realtà, secondo Verona, una “terza via” esiste, e può assumere forme diverse.

La prima forma: che la disciplina del management si affranchi definitivamente dalle discipline a cui finora ha fatto riferimento e che ha cercato di “imitare” (economia, sociologia e psicologia in primis) e cerchi una propria via originale di espressione.

La seconda forma è quella di definire quello tra rigore e rilevanza non come un trade-off, ma come una matrice, che genera così tre opzioni perseguibili, secondo il modello proposto da Tushman e O’Reilly nel 2007:

Il mandato delle business school, in questo senso, potrebbe proprio essere quello di cercare e trovare forme di ricerca che siano premianti su entrambe le dimensioni.

La terza forma, proposta dallo stesso Verona (che prende a modello alcuni studiosi come Eric von Hippel, Mike Tushman, Rebecca Henderson e Clayton Christensen), è quella di una ricerca di trade-on (e non trade-off) tra le due dimensioni che si muova, per usare le parole dell’autore,

a partire da un’attenta analisi di casi qualitativi: singole evidenze, cioè, che ci illuminino con intuizioni originali e non banali; utili per la pratica, ma che non trovano ancora risposte da un punto di vista scientifico. A partire da queste intuizioni e questi casi, i ricercatori di cui sopra si caratterizzano per la voglia e la determinazione di dimostrare in un secondo momento le relazioni ipotizzate: e la dimostrazione non può che avvenire su larga scala, con campioni di imprese possibilmente non solo cross-sectional, ma longitudinali, e che permettano di sviluppare modelli econometrici sufficientemente robusti con le dovute variabili di controllo.

Tema davvero interessante (e ben posto).

Merita un pensiero (sempre ammesso che si tratti di un pensiero di una qualche rilevanza…).

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Rigore e rilevanza [2]
2. Il futuro degli MBA
3. MBA: sì, ma quando?