Bella l’introduzione di Luciano Traquandi al catalogo: la riporto perché mi pare renda bene il senso di un approccio ai temi che sottoscrivo parola per parola.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Il primo post, del 17 gennaio scorso, l’ho concluso così:

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.
E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.
Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

In alcuni commenti (qualcuno scritto, qualcun altro a voce nei discorsi tra amici) mi è stato fatto notare che in questo modo si rischia di diluire la responsabilità individuale nel “sistema”, di fatto togliendo ogni valore alla responsabilità individuale stessa.
Si dovrebbe, quindi, ammettere che a volte si sbaglia per superficialità, incapacità, magari malvagità, ma non perché il sistema ci ha indotto a sbagliare.

Non sono d’accordo. O, meglio, la mia idea è che il tema della responsabilità sia altra cosa rispetto a quanto ho cercato di sottolineare in maniera sintetica, e su cui voglio tornare.

Voglio essere chiaro fin da principio: se verranno confermate le cose dette dai giornali e dalla TV in questi giorni circa il comportamento del Comandante Schettino, quest’uomo dovrà essere messo di fronte alle sue responsabilità e assumerne le conseguenze. Senza dubbio. (A dire il vero, già oggi, i toni perentori di certe affermazioni si sono notevolmente attenuati nei TG).
Questo, però, non risolve che una parte (secondo me minima) del problema.
E la vera illusione sta proprio nella “narrazione” che la visione che traspare dalle cronache porta con sé: il mondo si divide tra gente comune (come molti dei passeggeri della nave), eroi (come De Falco); e poi ci sono gli Schettino.
E la tragedia della Concordia si spiega facile: gli Schettino, per un momento, prendono il sopravvento.

La domanda successiva, naturalmente, è “come possiamo evitare che accada di nuovo?”

Facile: basta evitare che Schettino (o qualcuno come lui) stia sul ponte di una nave invece che al bar a servire cocktail (con tutto il rispetto per chi, naturalmente, serve ottimi cocktail, ma non ha la responsabilità di quattromila vite umane).

La domanda sposta già di per sé la prospettiva.
Dal singolo individuo (“il responsabile”) al fatto che lui, in qualche modo, a comandare una nave che è una piccola città ci deve essere arrivato.
Va poi aggiunta subito una considerazione circa la differenza tra violazione ed errore (ne ho parlato già nelle prime considerazioni sull’incidente, proponendo il parallelismo tra il naufragio della Concordia e il disastro di Linate del 2001).
La violazione è volontaria (il Comandante della nave che decide di non rispettare la rotta), l’errore è involontario (il pilota che attraversa la pista sbagliata).

Ora, naturalmente, l’obiettivo del percorso di selezione e formazione porta un uomo a comandare una nave è quello di evitare sia errori che violazioni.
Si devono, quindi, scegliere persone tecnicamente preparate, ma anche rispettose delle regole.
(Faccio notare come la Costa ha sempre, per quel che ne so, parlato di “errore umano”, mentre in questo caso si tratta di una violazione, e, nel difendere il suo processo di selezione, di capacità tecniche e mai di coscienziosità e capacità di rispettare le regole).
Qui sorgono i primi problemi.
Infatti, mentre le capacità tecniche sono relativamente semplici da verificare, i tratti della personalità non lo sono affatto. Anche perché, come dimostrano numerose ricerche, molti tratti della personalità sono facilmente influenzabili, e quindi modificabili, da una serie di fattori difficili da controllare (un esempio per spiegare l’affermazione: lo stesso individuo può essere estremamente coscienzioso nel momento in cui la sua autorità è riconosciuta e quindi non ha bisogno di dimostrare nulla, ed esserlo molto meno, e quindi assumere molti più rischi, nel momento in cui questa autorità la deve ancora conquistare).
Può succedere, quindi, che persone assolutamente preparate tecnicamente, ma con personalità non adatte, ricoprano ruoli di responsabilità che implicano decisioni impattanti sul futuro di una grande quantità di individui. Come il capitano di una nave.

Ora, in ottica di prevenzione del rischio, come si agisce sul fronte delle violazioni?

Il modo più semplice è quello di alzare il prezzo delle violazioni stesse. Mi spiego.
Quando ho ascoltato per la prima volta la cronaca dell’incidente da cui sono emerse le responsabilità del Comandante, la prima domanda che mi è venuta in mente è stata “Ma come poteva pensare di farla franca?”
Cioè, se anche avesse evitato lo scoglio, come poteva pensare che una manovra di avvicinamento all’isola tanto rischiosa non fosse punita dalla Compagnia?
Pensavo, infatti, che il controllo delle rotte delle navi venisse effettuato a livello centrale, che qualsiasi deviazione dalle rotte stabilite dovesse essere, in qualche modo, giustificata e che un “inchino” non potesse essere una giustificazione valida.
Cioè: se Schettino avesse pensato di rischiare il posto, avrebbe commesso quella violazione?

Quindi, prima conclusione: le organizzazioni attente alla sicurezza concentrano la propria attenzione sia sugli errori (mettono in campo un sistema formativo che ne riduca al minimo la probabilità) sia sulle violazioni (con un sistema di controllo che consenta di utilizzare leve di incentivi e disincentivi per il rispetto delle regole relative alla sicurezza).

Un ulteriore passo avanti, attraverso una domanda: il comportamento del Comandante, era in qualche modo prevedibile?
Perché se un comportamento non è prevedibile, allora, in ogni caso, non è possibile creare un sistema di incentivi / disincentivi che favorisca il rispetto delle regole.
La risposta a questa domanda non è banale.
Entra in gioco, infatti, quello che gli psicologi cognitivi chiamano hindsight bias (o errore del giudizio retrospettivo). Wikipedia lo definisce così:

è la tendenza delle persone a credere, erroneamente, che sarebbero state in grado di prevedere un evento correttamente, una volta che l’evento è ormai noto.
Il processo si può sintetizzare nell’espressione: “Ve l’avevo detto io!”.

Quindi, un disastro come quello della Concordia è molto facile da prevedere… a posteriori!

Riprendo, a questo punto, uno dei concetti espressi nel post precedente: i cosiddetti “near miss“, gli episodi nei quali si è sfiorato l’incidente, ma non si sono subite conseguenze (per un colpo di fortuna, oppure per l’abilità di chi ha diretto le operazioni in quell’occasione).
Sono questi i momenti nei quali ci si può fare un’idea di quali siano le violazioni possibili, e, quindi, i comportamenti di chi sta al comando.
Se, nella storia di un’organizzazione, nessun comandante ha mai abbandonato la rotta prescritta, oppure se questo abbandono non ha mai implicato alcun rischio, allora, in qualche modo, si può dire che un episodio come quello della Concordia era imprevedibile.
Se è vero il contrario, no.
Ora, ho già detto come in molti casi, le inchieste hanno portato in evidenza la prevedibilità di eventi avversi sulla base della corretta interpretazione dei near miss.
(A Linate le runway incursione – incursioni non autorizzate sulla pista – non erano un evento raro, ma, fino a quel momento non avevano provocato incidenti).
E le prime fasi dell’inchiesta sul naufragio sembrano andare in questa direzione.

Il problema interpretativo rispetto ai near miss sta proprio nel fatto che spesso vengono risolti positivamente dalla fortuna e/o dall’abilità delle persone coinvolte.

Possono, quindi, essere interpretati come rinforzo positivo rispetto al tema delle capacità tecniche.
Cioè: il comandante di una nave che si allontana dalla rotta per un “inchino”, quando questo fatto non porta conseguenze, può essere interpretato come un campanello d’allarme sul tema della capacità del comandante stesso di rispettare le regole, e/o come un rinforzo positivo rispetto alle capacità tecniche di conduzione della nave.
Non serve sottolineare come, nell’ottica della prevenzione rispetto alle violazioni, soltanto la prima interpretazione dà un apporto positivo.
La seconda, in effetti, è una strada più facile.

Seconda conclusione, quindi: le organizzazioni attente alla sicurezza considerano i “near miss” come occasioni di apprendimento.

Tutto ciò, naturalmente, non prende nemmeno in considerazione l’ipotesi che l’assunzione di rischi da parte dei comandanti fosse, per qualche ragione, incentivata invece che disincentivata da parte della Compagnia.

Un ultimo punto del ragionamento ha a che vedere con il fatto che molti hanno concentrato l’attenzione più sul comportamento post-impatto del capitano che sulla sua violazione rispetto alla rotta.
Il fatto di aver abbandonato la nave è apparso più grave del fatto di aver abbandonato la rotta. (Ho sentito diversi giornalisti cimentarsi in questa tesi).
Insomma, meglio trasgressivo che codardo. Il tutto ad alimentare il mito (che, lo so, è anche una regola) del comandante che non abbandona se non per ultimo la nave che affonda.

Anche questa interpretazione, mi pare, cozza con la voglia di imparare qualcosa di utile da questa tragedia.
Certo, fornisce combustibile per la contrapposizione tra l’eroe e l’anti-eroe.
A me, in un contesto come quello, pare ben più grave la violazione delle regole a cuor leggero che la codardia.

Ci sarebbero alcuni altri temi su cui ho sorvolato: ci tornerò in seguito, questo post è già fin troppo lungo così.
Spero, però, di aver argomentato in maniera esaustiva la separazione di quanto avevo scritto in sintesi alcuni giorni fa rispetto al tema della responsabilità individuale.

Tutto questo, naturalmente, è la modesta opinione di una persona “non informata dei fatti”.
E tutto questo al netto del fatto che, probabilmente, è molto più attraente sapere tutto sulla presunta amante del capitano e che ogni tentativo di spostare il ragionamento su un piano un po’ diverso è un modo di vedere il mondo un po’ snob, francamente noioso e anche un po’ irritante.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Concordia

Ad un certo punto gli viene chiesto:

Che cosa distingue un buon libro sul business rispetto agli altri?

I libri migliori danno sempre un’opportunità per organizzare le nostre esperienze, per prendere ciò che sappiamo e dargli forma e significato e contesto. Ho sempre detto che siamo tutti molto ricchi di esperienze e poveri di teoria. E, secondo me, il fulcro di un buon libro sul business è rimediare a questo problema.

Ecco.
Io l’ho detto in modo più prolisso e meno preciso qui.

Ma questo è, nella sostanza, quello che intendevo, se si sostituisce “libro” con “percorso formativo”.

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Ora, succede frequentemente di sentire affermazioni del tipo: “Diffida di chi non sa fare le cose che pretende di insegnarti“.
Diffidate di me, allora.
Ma quanto (e a che condizioni) è vera questa affermazione?

Il tema appare complesso. Ecco i miei due cents.

Partiamo dall’inizio: la differenza tra sapere e saper insegnare. Molti (io compreso) hanno fatto esperienza di docenti che, a qualsiasi livello, pur avendo una conoscenza profonda della propria materia e dell’oggetto dei propri studi, non sono in grado di trasferire efficacemente questo sapere.
Qui la questione è, essenzialmente, legata al tema generale della comunicazione: la capacità, quindi , di tradurre modelli e di informare, creare collegamenti, creare stati emotivi e, anche, motivare all’apprendimento.
Roba che si impara, insomma. Se lo si vuole e lo si ritiene utile.
Certo, è necessario abbandonare l’idea che la comunicazione sia “tutto contenuto” e cominciare a confrontarsi in maniera aperta con gli elementi “di struttura” del processo comunicativo.

Problema diverso, mi pare, è quello tra saper fare e saper insegnare.
La differenza, per come la vedo io, sta qui: nell’insegnare entra in gioco la capacità di spaccare un processo (nel mio caso un processo comportamentale) in piccoli pezzi, ed astrarre modelli che diano sostanza ed indicazioni rispetto alle singole fasi del processo stesso. Un’opera, quindi, di sistematizzazione.

Saper fare implica la capacità di rimettere insieme questi pezzi e trasformarli in un comportamento appropriato a seconda del contesto (so che questa definizione implica anche il concetto di “saper essere”, ma in questo momento preferisco mantenere al di fuori della discussione questo aspetto). Un’opera, quindi, di sintesi.

Ecco: non necessariamente queste capacità convivono nella stessa persona.

Questo, però, non risolve il problema. Perché, mi direte, a questo punto scegliamo insegnanti che, invece, assumano in sé entrambe queste capacità e “diffidiamo”, come si diceva sopra, di chi possegga soltanto la prima.

Anche qui, non è così semplice.
Ho, infatti, l’impressione che chi possiede il secondo tipo di capacità (il “saper fare”) tenda a “proiettare sugli altri” il proprio modo di compiere quella che abbiamo definito la “sintesi”, di risolvere i problemi, di affrontare le situazioni. Cosa che, invece, in un processo di apprendimento, dovrebbe avere più a che vedere con la conquista individuale e, in qualche modo “personale”.
Per questo, arriverei al paradosso di dire “diffida di chi sa fare ciò che pretende di insegnarti“.
O, per lo meno, diffidane nel momento in cui ti propone il suo modo di fare sintesi.

Naturalmente, tutto questo è tanto più valido quanto più si parla di capacità complesse.
Vale meno (e forse non vale per nulla) per capacità semplici e/o di carattere tecnico/applicativo.

Si tratta, come vedete, ancora di idee grezze.

A voi la palla…

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Rigore e rilevanza [2]
2. Formazione vs Esperienza, oppure no?
3. Crisi e sviluppo

Il saggio è un monologo, una sorta di discorso diretto, per giunta sussurrato. È una forma flessibile, come un racconto o un romanzo, e può accogliere quasi ogni tipo di contenuto. Può essere intellettuale come nel caso di Roland Barthes o Susan Sontag, informale e disinvolto come in Max Beerbohm, oppure composto e minimalista come in Joan Didion.A differenza dei testi accademici, di solito un saggio si scrive per il lettore comune, anziché per esperti o studenti. Per chi siede su una sdraio, non dietro una scrivania. Un saggio non dovrebbe contenere note né eccessive informazioni. Come forma di scrittura somiglia più a una meditazione che a un atto persuasivo.

Mi pare una bella definizione. L’ultimo periodo mi ha ricordato un concetto di Malcolm Gladwell che avevo già citato:

Il buono scrivere non ha successo o meno sulla base della forza della sua abilità di persuasione. […]
Ha successo o fallisce sulla base della sua capacità di coinvolgervi, di farvi pensare, di farvi dare un’occhiata dentro ad una testa altrui – anche se alla fine concluderete che quella testa non è un posto in cui volete stare.

Ecco, questa è una cosa di cui sono profondamente convinto, e che mi fa da linea guida ogni volta che, come questa sera, rifletto sul mio lavoro.

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Si parla, in particolare, di formazione sulla leadership. Secondo Myatt qualsiasi azione formativa dovrebbe lasciare spazio ad azioni che abbiano come obiettivo lo sviluppo.

Questo perché:

Elenco interessante. Magari, prima che per creare una contrapposizione, per fornire input per fare un buon training, o, per lo meno, per evitare gli errori più grossolani.

P.S. Nello stesso articolo si dice che negli USA più del 25% dei 60 miliardi di dollari investiti nel training sono appannaggio della formazione sulla leadership…
Non so quanto questo dato sia affidabile, senz’altro sorprendente!

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Le 10 sfide nella gestione dei talenti
2. Lo sviluppo delle risorse umane, la competitività e il principio del midsize
3. Rane, pipistrelli e organizzazioni

Nessuna novità di rilievo: Sda Bocconi e MIP si contendono sempre la prima posizione, con un certo distacco dal gruppo.
La classifica è rimasta identica anche in tutte le altre posizioni, a testimonianza di un certo consolidamento dell’offerta.
I fattori sottolineati nelle interviste sono sempre il processo di internazionalizzazione, la vicinanza al mondo delle imprese e la capacità di costruire programmi verticalizzati per area di mercato.

Credo che quanto scritto qui e qui sia sempre molto attuale, specie per quanto riguarda il secondo fattore .

Ecco la classifica completa:

L’immagine è tratta dalla pagina di Espansione

Nessun altro articolo sullo stesso argomento.

Back to basics: varietà e appropriatezza

Torno su un tema (quello delle logiche e degli obiettivi della formazione comportamentale) che gli avventori di questo blog conoscono bene.

Attendo, come sempre, commenti e riflessioni.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Crisi e sviluppo
2. Sapere, saper fare, saper insegnare

Qualche giorno fa, confrontandomi con un docente della mia stessa area, più senior e più bravo di me, ho sentito una frase che ripete spesso ai suoi allievi e che mi ha colpito: “Dove non c’è possibilità di scelta non c’è libertà“.
Che può sembrare banale.
Il fatto è che ricalca una frase che uso spesso anch’io in aula.
La differenza sta nell’ultima parola. Io dico, di solito, “Dove non c’è possibilità di scelta non c’è strategia“.
Una sola, piccola parola, che però non cambia soltanto il senso della frase.
Mi sembra cambi qualcosa di più.

Per dirla come piace dirla a me, nel primo caso si parla di identità, di valori. Nel secondo (il mio) si parla di capacità.
Seguendo un tratto di una presentazione di questo docente, mi sono reso conto che, nonostante nemmeno conoscesse gli alunni (tecnicamente, nemmeno li aveva di fronte, visto che si trattava di una presentazione registrata), in pochi minuti si è messo a parlare ai loro valori ed alla loro identità.

Io, che avevo fatto la stessa cosa prima, ho parlato alle loro capacità.
Mi rendo conto che, durante i miei percorsi formativi, spesso parlo alle capacità, raramente e con timidezza (che non stento a definire eccessiva) ai valori o all’identità.
È, peraltro, un po’ quello che succede in questo blog.

La seconda riflessione, complementare a questa, deriva da un altro incontro.
Si conversava, qualche giorno fa, sulle specificità dell’insegnare tematiche comportamentali in una business school, rispetto ad altri contesti formativi (e, quindi, alle specificità di un docente di una business school rispetto ad altri formatori).
Ho detto che, secondo me, gli allievi di una business school si aspettano due cose:

• supporto scientifico (letteratura e casi) alle affermazioni ed ai modelli
• “laicità” rispetto alle scuole ed ai filoni (intendo dire che un docente non dovrebbe “sposare” una scuola o un filone, ma presentarne una certa varietà, sottolineandone punti di forza e criticità)

Entrambe le conversazioni mi hanno prima costretto a tentare di chiarire, poi stimolato a rivedere il mio ruolo di docente, ma anche di blogger.

Non ho ancora conclusioni. Sono nella fase delle domande.

Per questo ne giro alcune a voi.

Molti tra i lettori di questo blog sono o sono stati allievi di business school. Molti poi hanno partecipato a mie lezioni. Molti, pur non avendo contatti diretti con business school, potrebbero avere cose da dire su questo argomento, anche solo perché interessati alle tematiche del blog. Sono preziose tutte le opinioni.

Le domande:

• Che aspettative nutrite di fronte ad una lezione di area comportamentale?
• E di fronte ad un blog come questo?
• Per chi ha partecipato a mie lezioni, che cosa vi sareste aspettati di più o di diverso?
• Per chi legge questo blog, che cosa manca di più?
• Il fatto di partecipare ad una lezione di questo tipo (leadership, comunicazione, teamworking) in una business school vi porta ad avere attese diverse rispetto ad altri contesti?
• Il mio profilo come autore di questo blog, come influisce sulle aspettative rispetto ai contenuti?

Qualsiasi riflessione (anche non legata a queste domande) è assolutamente benvenuta.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. MBA: sì, ma quando?
2. Il futuro degli MBA
3. Rigore e Rilevanza

I temi saranno quelli che trattiamo anche qui, magari con taglio più manageriale.

Questo è il mio primo articolo.

Attendo i vostri commenti.
Apriamo, quindi, un ulteriore spazio di condivisione e di confronto.

Altri articoli sullo stesso tema:

1. Crisi e sviluppo [2]
2. Sapere, saper fare, saper insegnare