Luca Baiguini

Il mio post precedente circa il naufragio della Costa Concordia ha suscitato alcune reazioni che mi interessa analizzare.
Il ragionamento è piuttosto lungo. Per questo dedico un post, invece che rispondere semplicemente ai commenti.

Il primo post, del 17 gennaio scorso, l’ho concluso così:

Insomma, davanti a questi eventi la dinamica interpretativa è quasi sempre la stessa: per ora ci rassicura sapere che un incidente di questa portata ha una causa ed un responsabile.
E, possibilmente, anche di un eroe che faccia da contraltare.
Per un’analisi che ci consenta davvero di imparare qualcosa per il futuro, c’è tempo.

In alcuni commenti (qualcuno scritto, qualcun altro a voce nei discorsi tra amici) mi è stato fatto notare che in questo modo si rischia di diluire la responsabilità individuale nel “sistema”, di fatto togliendo ogni valore alla responsabilità individuale stessa.
Si dovrebbe, quindi, ammettere che a volte si sbaglia per superficialità, incapacità, magari malvagità, ma non perché il sistema ci ha indotto a sbagliare.

Non sono d’accordo. O, meglio, la mia idea è che il tema della responsabilità sia altra cosa rispetto a quanto ho cercato di sottolineare in maniera sintetica, e su cui voglio tornare.

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Su FastCompany, un’intervista a Malcolm Gladwell (lo sapete, un autore che mi piace molto) sul suo primo libro: The tipping point.

Ad un certo punto gli viene chiesto:

Che cosa distingue un buon libro sul business rispetto agli altri?

I libri migliori danno sempre un’opportunità per organizzare le nostre esperienze, per prendere ciò che sappiamo e dargli forma e significato e contesto. Ho sempre detto che siamo tutti molto ricchi di esperienze e poveri di teoria. E, secondo me, il fulcro di un buon libro sul business è rimediare a questo problema.

Ecco.
Io l’ho detto in modo più prolisso e meno preciso qui.

Ma questo è, nella sostanza, quello che intendevo, se si sostituisce “libro” con “percorso formativo”.

Parto, in questo ragionamento, da una constatazione: sono consapevole di non saper fare molte delle cose che conosco e che insegno.
Nel senso che, nell’applicare le teorie ed i modelli che insegno nella mia vita di tutti i giorni, faccio la stessa fatica di uno qualsiasi dei miei allievi.
Anzi, spesso, di più.

Ora, succede frequentemente di sentire affermazioni del tipo: “Diffida di chi non sa fare le cose che pretende di insegnarti“.
Diffidate di me, allora.
Ma quanto (e a che condizioni) è vera questa affermazione?

Il tema appare complesso. Ecco i miei due cents.

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Su Internazionale un bell’intervento di Hanif Kureishi. Ci parla del perché lui scrive.
Mi è piaciuto molto questo passaggio:

Il saggio è un monologo, una sorta di discorso diretto, per giunta sussurrato. È una forma flessibile, come un racconto o un romanzo, e può accogliere quasi ogni tipo di contenuto. Può essere intellettuale come nel caso di Roland Barthes o Susan Sontag, informale e disinvolto come in Max Beerbohm, oppure composto e minimalista come in Joan Didion.A differenza dei testi accademici, di solito un saggio si scrive per il lettore comune, anziché per esperti o studenti. Per chi siede su una sdraio, non dietro una scrivania. Un saggio non dovrebbe contenere note né eccessive informazioni. Come forma di scrittura somiglia più a una meditazione che a un atto persuasivo.

Mi pare una bella definizione. L’ultimo periodo mi ha ricordato un concetto di Malcolm Gladwell che avevo già citato:

Il buono scrivere non ha successo o meno sulla base della forza della sua abilità di persuasione. […]
Ha successo o fallisce sulla base della sua capacità di coinvolgervi, di farvi pensare, di farvi dare un’occhiata dentro ad una testa altrui – anche se alla fine concluderete che quella testa non è un posto in cui volete stare.

Ecco, questa è una cosa di cui sono profondamente convinto, e che mi fa da linea guida ogni volta che, come questa sera, rifletto sul mio lavoro.

Mike Myatt lancia un sasso pesante nello stagno dal suo blog su N2growth.
Già il titolo rende l’idea: “Training Isn’t Dead – But it Should Be“.

Si parla, in particolare, di formazione sulla leadership. Secondo Myatt qualsiasi azione formativa dovrebbe lasciare spazio ad azioni che abbiano come obiettivo lo sviluppo.

Questo perché:

Elenco interessante. Magari, prima che per creare una contrapposizione, per fornire input per fare un buon training, o, per lo meno, per evitare gli errori più grossolani.

P.S. Nello stesso articolo si dice che negli USA più del 25% dei 60 miliardi di dollari investiti nel training sono appannaggio della formazione sulla leadership…
Non so quanto questo dato sia affidabile, senz’altro sorprendente!

Come ogni anno, vi aggiorno sul ranking pubblicato da Espansione sulle migliori Business School italiane, classificate secondo cinque criteri: notorietà, qualità della docenza, vicinanza al mondo aziendale, qualità dei partecipanti ai master, internazionalità.
L’indagine è stata realizzata su un campione di 50 intervistati tra associati di Aidp, head hunter e selezionatori del personale.
I punteggi vanno da 1 a 5 per ogni criterio, così come nel giudizio complessivo.

Nessuna novità di rilievo: Sda Bocconi e MIP si contendono sempre la prima posizione, con un certo distacco dal gruppo.
La classifica è rimasta identica anche in tutte le altre posizioni, a testimonianza di un certo consolidamento dell’offerta.
I fattori sottolineati nelle interviste sono sempre il processo di internazionalizzazione, la vicinanza al mondo delle imprese e la capacità di costruire programmi verticalizzati per area di mercato.

Credo che quanto scritto qui e qui sia sempre molto attuale, specie per quanto riguarda il secondo fattore .

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Secondo post per il blog di Manageritalia “Crisi e sviluppo“:

Back to basics: varietà e appropriatezza

Torno su un tema (quello delle logiche e degli obiettivi della formazione comportamentale) che gli avventori di questo blog conoscono bene.

Attendo, come sempre, commenti e riflessioni.

Un paio di riflessioni a ruota libera, che mi suscitano alcune domande.

Qualche giorno fa, confrontandomi con un docente della mia stessa area, più senior e più bravo di me, ho sentito una frase che ripete spesso ai suoi allievi e che mi ha colpito: “Dove non c’è possibilità di scelta non c’è libertà“.
Che può sembrare banale.
Il fatto è che ricalca una frase che uso spesso anch’io in aula.
La differenza sta nell’ultima parola. Io dico, di solito, “Dove non c’è possibilità di scelta non c’è strategia“.
Una sola, piccola parola, che però non cambia soltanto il senso della frase.
Mi sembra cambi qualcosa di più.

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Inizio la collaborazione con il blog “Crisi e sviluppo” di Manageritalia.it

I temi saranno quelli che trattiamo anche qui, magari con taglio più manageriale.

Questo è il mio primo articolo.

Attendo i vostri commenti.
Apriamo, quindi, un ulteriore spazio di condivisione e di confronto.

Per un percorso di formazione sulla leadership, in questi giorni sto analizzando i programmi di alcuni tra i seminari di maggior richiamo e prestigio.

Harvard Business School non può mancare, naturalmente, nell’elenco.

Oggi mi è venuta una curiosità: ho inserito in Wordle i programmi dei loro sei principali percorsi sulla leadership.
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