Luca Baiguini

In psicologia il termine “resilienza” viene usato per indicare la capacità di rispondere rapidamente e in modo costruttivo alle avversità e alle crisi.

Su HBR Italia Joshua D. Margolis e Paul G. Stoltz indicano una strategia per aumentare la propria resilienza trasformando un’esperienza negativa in produttiva attraverso una serie di domande che hanno a che vedere con quattro ambiti, e che tendono a realizzare un passaggio tra una mentalità orientata alle cause verso una mentalità orientata alle risposte.

Continua…

Cindy McCauley, del Center for Creative Leadership, in questo articolo su Forbes lancia una provocazione che mi pare possa dare il via ad una discussione interessante.
Dice testualmente:

Non molto tempo fa, trovare nuovi lavori che offrissero nuove sfide non era cosa difficile. Con la crisi economica, sta a voi trovare le opportunità di crescita nel vostro attuale lavoro.
Per sviluppare la vostra carriera, avrete bisogno di uscire dalla vostra zona di comfort. Nelle organizzazioni odierne, stressate e tirate, potrebbe apparire come un grande rischio. Ma è esattamente ciò che i datori di lavoro cercano: collaboratori che desiderano e sanno prendersi carico di compiti sfidanti, al di sopra e oltre la loro job description. Questo può essere il momento ideale per fare nuove esperienze e ampliare le proprie abilità di leadership.

Ho l’impressione che la maggior parte dei manager che conosco stia facendo esattamente il contrario: rimanere coperti e al riparo aspettando che la tempesta passi.

Continua…

Il Center for Creative Leadership ha pubblicato lo scorso giugno un paper molto interessante: The leadership gap.

Le domande a cui si è cercato di rispondere sono:

1. Quali capacità e prospettive sulla leadership sono critiche per il successo ora e nel futuro?
2. Quanto sono preparati gli attuali leader in queste capacità e prospettive?
3. Quanto è allineato il profilo attuale dei leader con quelle che saranno le capacità e le prospettive richieste nel futuro?

E lo si è fatto intervistando 2200 persone provenienti da 15 organizzazioni, tra il 2006 e il 2008.
Continua…

McKinsey Quarterly ha proposto qualche settimana fa un interessante articolo, frutto di una serie di interviste con 14 CEO di altreattante grandi aziende, per cercare di delineare alcune “lezioni di leadership” valide per tempi difficili come quelli che stiamo attraversando.
L’articolo non ha la pretenza di dare delle regole valide in qualunque realtà. Piuttosto, vuole mostrare come, dalle interviste, emerga un sostanziale accordo su alcuni principi che possono fungere da guida sui comportamenti da tenere nelle “stanze dei bottoni” e nell’interazione con collaboratori, clienti, investitori.

Continua…

Abbiamo già avuto modo di confrontarci, in questo articolo, con il pensiero di Teresa Amabile, docente ad Harvard e studiosa dei temi legati alla creatività.
In una intervista a Fast Company, mostrando i risultati di una ricerca frutto dell’analisi delle attività quotidiane di oltre 200 persone (per un totale di 12.000 giornate), smonta sei miti e luoghi comuni legati alla creatività ed agli ambienti e le pratiche la favoriscono.

Ecco le idee che dovremmo toglierci dalla testa:

Continua…

Ho letto in questi giorni un articolo di Robert E. Quinn pubblicato da Harvard Business Review nel 2005: Moments Greatness. Entering the Fundamental State of Leadership.
Quinn parte da un concetto: i leader, come tutti, possono operare al meglio delle loro possibilità (concetto che mi pare somigli molto ad un Flow state) oppure no.
Normalmente, quello che egli definisce Fundamental State of Leadership viene vissuto nei momenti di crisi, quando la situazione costringe ad attingere ai propri valori profondi ed al proprio istinto.
Non è necessario, però, essere in una situazione di crisi per accedere a questo stato. L’importante è, secondo Quinn, porsi le domande giuste.

Continua…

Ieri mattina, Philip Kotler al MIP a parlare di marketing e advertising.
Alcuni dei concetti che ha espresso mi pare completino le considerazioni fatte ieri qui.
Kotler parte da un assunto: “La turbolenza è la nuova normalità“.
Dobbiamo, quindi, abituarci ad uno scenario nel quale il ciclo economico è una linea generata da una fibrillazione continua.
Mi sembra che questo abbia a che vedere con il concetto di “rendita di posizione”.

Continua…

Una delle cose belle del fare formazione è il continuo e fecondo scambio che nasce tra chi conduce e chi partecipa ai percorsi formativi.
È questo il caso di un modulo su Leadership e Teamwork che ho tenuto qualche settimana fa.
A Nicola Santangelo devo queste riflessioni su un modello di leadership adatto ad organizzazioni che operano come network.
Le condivido volentieri con voi: mi pare ci sia materiale per una riflessione.

Continua…

In questi giorni alcuni temi ricorrono con una certa frequenza nelle mie letture e nelle conversazioni.
Dopo questo post, la visione complementare di Nicola Menicacci, lo stimolo di Luca Marcolin (in relazione all’intervento di De Rita al Festival dell’Economia di Trento e ad un suo interessante articolo).
E poi alcune frasi del libro di Padoa Schioppa, sentite citare in una trasmissione radiofonica, secondo cui la “veduta corta” (dal titolo del libro stesso) avrebbe fra le sue cause l’evoluzione della tecnologia.
Mi pare ci siano due fili rossi che guidano le nostre riflessioni:

• la necessità di una visione lunga, strategica, d’orientamento
• il ritorno ai fondamentali

Continua…

Proseguo la riflessione iniziata con il post precedente sul rapporto tra formazione/sviluppo delle risorse umane e competitività.
Ho cercato di rispondere alle domande relative a quale sia la fenomenologia di questo rapporto.
Oggi vorrei condividere alcune idee su quale tipo di formazione e quali obiettivi di sviluppo delle risorse umane siano i più adatti a questo momento storico.
Parto da una metafora costruita da Robert Dilts, Julian Russell ed Anne Deering nel loro libro Alpha Leadership.

Continua…