LucaBaiguini

Sottolineavo qualche giorno fa come la composizione dei Team in Lazard mi ricordasse gli studi su monocronicità e policronicità

Questi due termini sono stati utilizzati per la prima volta dall’antropologo Edward T. Hall, che, per lo studio delle differenze culturali tra diverse società, identificò dei modelli strutturali a cui poter paragonare, di volta in volta, i tratti sociali caratteristici delle varie comunità umane. Definì, quindi, due modelli estremi: le culture “high context” e le culture “low context”, caratterizzati da una serie di norme non scritte sull’uso del tempo, dello spazio, delle cose materiali, e poi sulle relazioni sociali, amicali, parentali. Tra questi due estremi, poteva così collocare le comunità oggetto dei suoi studi, a seconda delle caratteristiche espresse in ciascuno di questi ambiti. Una parte rilevante di questo modello riguarda il tempo, descritto come una sorta di “linguaggio silenzioso” che comunica significati e che pone ordine tra le attività. Hall, così, ha individuato due modelli di relazione con il tempo e di organizzazione molto diversi, spesso in contrasto tra loro: il tempo monocronico (tipico delle culture “low context”) e il tempo policronico (tipico delle culture “high context”).

In particolare, secondo questo modello, le culture Occidentali e Nord Europee tendono a concentrare l’attenzione su una sola attività per volta, attribuendo grande importanza allo sviluppo di piani e alla loro esecuzione. Questo approccio è ciò che Hall definisce tempo monocronico. Per chi segue questa impostazione il tempo è una risorsa, (in maniera simile a come lo è, per esempio, il denaro). Può, quindi, essere risparmiato, preventivato, speso, consuntivato.

Il tempo policronico, invece, rappresenta l’approccio tipico delle culture mediorientali e latine. La puntualità è meno importante, e la flessibilità, i cambi di programma, le distrazioni dall’obiettivo sono all’ordine del giorno.

Hall ha posto questa distinzione parlando di società e culture.

Gli studi successivi hanno traslato questo approccio verso lo studio del rapporto individuale e personale con il tempo, al di là della cultura di appartenenza.

Lo schema che segue, elaborato dallo stesso Hall, rimarca dieci differenze tra culture (o persone) monocroniche e policroniche.

Le persone monocroniche

• Fanno una cosa per volta
• Si concentrano sul lavoro
• Prendono gli impegni legati al tempo (scadenze, programmazione) molto seriamente
• Agiscono in una logica low-context ed hanno bisogno di informazioni
• Sono coinvolte dal lavoro
• Aderiscono in maniera religiosa ai piani
• Si preoccupano di non disturbare gli altri; seguono le regole della privacy e della premura
• Mostrano grande rispetto per la proprietà privata; prendono in prestito o prestano con molta difficoltà
• Esaltano la puntualità
• Sono abituate a relazioni di breve periodo

Le persone policroniche, al contrario,

• Fanno molte cose contemporanemente
• Si distraggono e interrompono facilmente
• Considerano che un obiettivo si debba raggiungere, se possibile
• Agiscono in una logica high-context e possiedono di già le informazioni
• Sono coinvolte dalle relazioni umane e dalle persone
• Cambiano piano spesso e facilmente
• Si preoccupano di più di coloro ai quali sono legati (famiglia, amici, colleghi stretti), piuttosto che della privacy
• Prestano e prendono in prestito spesso e facilmente
• Basano la puntualità sulle relazioni
• Hanno una forte tendenza a costruire relazioni che durano per tutta la vita

Che cosa c'entra tutto questo con i Team in Lazard?
Normalmente le persone monocroniche tendono a preferire team organizzati secondo scadenze e procedure, le persone policroniche (e lo si può comprendere dalla lista delle loro caratteristiche) tendono a prediligere team più flessibili e meno burocratizzati.

I team di cui parla Wasserstein, quindi, sembrano adatti ad attrarre soprattutto persone policroniche, come egli stesso (con altre parole) sostiene.
E questo, in ottica di teambuilding, teamwork e team management, ha una sua logica, visto che i suoi team hanno bisogno di flessibilità, capacità relazionali e sensibilità alla lettura del contesto.
L'equilibrio tra la dimensione monocronica e la dimensione policronica nel rapporto con il tempo rappresenta sempre un'alchimia difficile da realizzare nelle organizzazioni. Ci sono alcune considerazioni interessanti da fare al riguardo.
Ne riparliamo alla prima occasione.

Su Il sole 24 ore di ieri, Franco Vergnano rende conto del Global Survey sulle aziende di famiglia condotto da Pricewaterhousecoopers.
Alcune cose interessanti:

• Il family business italiano è sostanzialmente allineato sui trend complessivi che emergono per gli altri Paesi, tranne che nel caso delle emergenze
• La metà delle aziende familiari nel mondo non ha un piano di successione (in Italia il 60%, in Europa il 54%, negli Stati Uniti il 44%)
• L'Italia risulta arretrata rispetto agli altri nella designazione puntuale del nuovo leader: l'80% delle aziende non ha designato formalmente l'erede. In Europa non hanno designato il nuovo leader il 52% delle aziende, in Nord America il 53%. Fanno meglio i mercati emergenti, con il 47%.
• In Italia mancano piani in caso di incidenti gravi dei personaggi chiave aziendali nel 42% dei casi, mentre la media mondiale è del 33% (e negli Stati Uniti soltanto del 14%)
• Le maggiori fonti di conflitto nelle imprese familiari italiane riguardano le decisioni strategiche. Il 73% dei family business italiani, però, non ha posto in essere alcuna procedura per la risoluzione dei conflitti tra i membri della famiglia

Il commento di Luca Barbera, Partner di Pwc:

Il tema del passaggio generazionale nelle imprese familiari è un tasto delicatissimo e di estrema attualità non solo all'interno del sistema economico italiano ma anche in tutti gli altri Paesi sviluppati. La successione nelle imprese familiari, quando non è pianificata in modo razionale, non solo crea problemi di governance ma spesso frena lo sviluppo e, in alcuni casi, arriva anche a compromettere la sopravvivenza dell'azienda stessa.

Noam Wasserman su HBR pone un interessante dilemma che spesso i fondatori di un'impresa si trovano a dover affrontare: quello tra il controllo e la ricchezza. I suoi studi, infatti, fanno rilevare come un fondatore disposto a cedere più capitale per attirare investitori costruirà, con tutta probabilità, un'impresa di maggior valore rispetto a chi cede meno capitale (o non ne cede del tutto).

Essere ricco e essere re? Queste le due opzioni di fronte a cui si trova l'imprenditore. Difficile essere entrambe le cose.

Ecco schematizzato il dilemma del fondatore, come lo chiama lo stesso Wasserman:

Proprio la scorsa settimana mi è capitato di discutere di un dilemma simile: quello tra crescita e controllo.

Se è vero che il maggior valore (e, quindi, i maggiori guadagni finanziari) passa anche attraverso una maggiore crescita dell'impresa, allora si tratta di due dilemmi tra loro complementari.

Molte aziende italiane mi pare crescano sotto il loro potenziale proprio per la paura di perdita del controllo da parte dell'imprenditore / fondatore.

Insomma, sono molti coloro che preferiscono essere re che essere ricchi.

Che ne dite?

Che la formazione in Italia non sia pratica diffusa, non è notizia nuova. Siamo, secondo i dati riportati da "L'impresa" di marzo, sestultimi in Europa (quella a 25, s'intende). Solo 24 aziende (con oltre 10 dipendenti) su 100 investono in formazione. E a pagina 97 della stessa rivista si può leggere un'intervista al presidente di AIF  (Associazione Italiana Formatori) Pier Sergio Caltabiano. Il titolo riassume il suo pensiero: "Bravi formatori, ma manca un terreno fertile".
La tesi, chiara, è che, proprio in virtù del fatto che il mercato non è ampio, in Italia non c'è posto per l'improvvisazione e per professionalità mediocri tra i formatori. La qualità dei formatori italiani sarebbe, dunque, alta.
Due le ragioni che impediscono lo sviluppo di un'adeguata cultura della formazione:
1) la dimensione media delle imprese: le piccole e piccolissime imprese, che spesso soffrono di "autoreferenzialità"
2) la mancanza di una adeguata politica di defiscalizzazione e la latitanza a livello di governance pubblica sul capitolo degli investimenti dedicati alla formazione

Non posseggo un punto d'osservazione privilegiato come quello di Caltabiano. Mi lascia, però, un po' perplesso questo atteggiamento (che ho ritrovato altre volte in AIF, di cui pure sono socio) per cui i bravi formatori italiani sarebbero "voci che gridano nel deserto". Per lo meno, se anche così fosse, c'è da dire che proprio i formatori dovrebbero essere i primi a trovare mezzi adeguati per promuovere la cultura della formazione. Cosa (quella di trovare mezzi adeguati per promuovere una mentalità e una cultura) che, peraltro, spesso ci vantiamo di insegnare...

Sul Corriere della Sera, un articolo di Corinna De Cesare riporta una ricerca compiuta da McKinsey su 3.500 aziende manifatturiere da 50 a 5.000 dipendenti.

Risultato:

«Il nostro è un Paese molto attento al prodotto, infatti pubblicizziamo il made in Italy», spiega Gianfranco Scalabrini, Associate Principal di McKinsey, ma «non ci rendiamo conto che una migliore gestione delle persone, attraverso il loro coinvolgimento nelle fasi strategiche dell'azienda, la partecipazione a un sistema di coordinamento per obiettivi e l'applicazione di criteri meritocratici, aumenterebbe di molto la produttività aziendale».

[...]

L'Italia come capacità amministrativa del personale si posiziona agli ultimi posti dopo la Cina e davanti soltanto a India, Portogallo e Grecia.

[...]

In Italia, soprattutto nelle piccole e medie imprese, c'è una vera e propria carenza nella politica di gestione delle persone.

La ricetta:

Adottare insomma una politica da "più carota e meno bastone" consentirebbe una maggiore produttività e l'ottenimento di migliori risultati.

Proprio ieri ho affrontato questo argomento con un gruppo di giovani ingegneri di Italcementi.
Mi pare una semplificazione eccessiva il ridurre le questioni relative alla gestione della performance individuale ed alla partecipazione dei collaboratori agli obiettivi aziendali alla formula "più carota e meno bastone".
La maturità del collaboratore, il ciclo di vita del gruppo, l'equilibrio tra compito e relazione sono tutti fattori che impattano sulla scelta degli strumenti da utilizzare per favorire la costruzione di team orientati alla produttività. Paradossalmente (ma non poi tanto, credo che molti abbiano vissuto esperienze di questo tipo), un eccesso di carota potrebbe portare un team a chiudersi e a generare resistenza al cambiamento. Come un eccesso di bastone porta conflittualità latente nel team.
L'equilibrio tra compito e relazione è un bell'esercizio di giocoleria a cui i manager sono chiamati.
Ed è importante conoscere quali sono le leve a disposizione per mantenere la barra del team puntata verso la produttività, in ogni fase della sua crescita sia nello sviluppo delle attività che nel ciclo delle dinamiche relazionali.

E poi, carota e bastone vanno bene per governare gli equini... e per chi ha a che fare con un team di aquile?

Tag: teamwork, team building, team management, leadership, team