LucaBaiguini

Nel mio intervento nel percorso formativo "Dalla verifica alla gestione" di cui ho parlato in precedenza, ho tratto un concetto da un articolo di Barry Schwartz apparso su Scientific American di luglio (ripreso anche dall'edizione italiana Mente & Cervello). Ecco il testo:

Immaginate che il nostro paese debba fronteggiare una misteriosa malattia asiatica, che - secondo le previsioni - potrebbe uccidere 600 persone. Per combattere l'epidemia, i responsabili governativi hanno proposto due programmi alternativi. Nel programma A, 200 persone saranno salvate; nel programma B c'è una probabilità su tre che 600 persone saranno salvate e due su tre che nessuna lo sarà. Di fronte alla scelta, il 72 per cento delle persone intervistate ha optato per il programma A, preferendo salvare con certezza 200 persone che rischiare di non salvarne nessuna.
Immaginate ora che gli stessi funzionari propongano altre due opzioni: secondo il programma C, 400 persone moriranno; secondo il programma D c'è una probabilità su tre che nessuno morirà e due su tre che tutte le 600 persone periranno. Di fronte a questi due scenari, il 78 per cento delle persone ha scelto D. Questo valore è in sintonia con i risultati di uno studio classico condotto dallo psicologo premio Nobel Daniel Kahneman, della Princeton University, e dal suo collaboratore storico, lo psicologo Amos Tversky.
Le due coppie di opzioni - A o B, e C o D - sono identiche: salvare 200 vite significa che 400 persone moriranno e - sia in B che in D - accettare una probabilità su tre di salvare tutti significa assumere due probabilità su tre che tutti muoiano. Qualunque sia la scelta, la logica dovrebbe essere la stessa. Come mai, allora, tendiamo a preferire A a B, ma facciamo la scelta contraria con C e D?
Secondo Kahneman e Tversky rispondiamo a scelte che implicano perdite, come nel caso di centinaia di vittime, in modo differente rispetto a quelle che prevedono guadagni, come il numero di sopravvissuti. Quando si tratta di scegliere tra esiti positivi, vogliamo andare a colpo sicuro (salvare 200 persone), mentre siamo più disposti ad assumerci rischi quando soppesiamo le perdite. È una tendenza psicologica che si può sfruttare formulando le opzioni in maniera calcolata. Dai primi studi di Kahneman e Tversky, condotti una trentina d'anni fa, i due ricercatori, e molti altri sulla loro scia, hanno scoperto diversi modi in cui il linguaggio influisce profondamente - e spesso in modo paradossale - sulle nostre scelte.

L'articolo prosegue con altri esempi di come elementi legati al "come" vengono poste le domande e le relative scelte influenzano il processo decisionale.
La conclusione, interessante, è che, di fronte ad una decisione, la nostra rappresentazione mentale è solitamente quella di un processo razionale in cui consideriamo vantaggi, svantaggi, preferenze, valorie e, quindi, scegliamo l'opzione preferita. Queste ricerche suggeriscono invece che le nostre preferenze (e i nostri valori) sono facilmente influenzabili a seconda di come viene formulata una domanda.

Schwartz conclude così:

Quando valutiamo qualcosa siamo alla mercè del contesto. [...] Se saremo vigili e controlleremo la confezione entro ci ci vengono proposte le opzioni, allora potremo constrastare alcuni effetti del contesto. Ma non riusciremo mai a coglierli tutti.

Tags: Barry Schwartz, decision making, contesto, parole, decisioni, valori

Sul numero 7 di Focus Braintrainer, un paio di cose mie:

- Il settimo numero della rubrica Mnemo, con una spiegazione della tecnica dello schedario alfanumerico

- Un quiz della serie "Le faremo sapere..." Il titolo, questa volta, è "Potresti lavorare al RIS?"
Mettiamo alla prova le conoscenze criminologiche, ma anche la capacità di osservare e di cogliere incoerenze e dettagli.

Tags: Focus, braintrainer, memoria, quiz

Giovedì ho tenuto il mio secondo intervento nel percorso per lead auditors "Dalla verifica alla gestione".
Mi sono concentrato sul fatto che, quando si tratta di interpretare o di prevedere il comportamento dei singoli e dei gruppi, sistematicamente commettiamo lo sbaglio di sottovalutare l'importanza della situazione e del contesto.
In generale, ci accontentiamo di una spiegazione "caratteriale" dei comportamenti, invece che ricercarne una "contestuale".
Spesso, invece, i comportamenti non sono dettati da ragioni profonde che hanno le loro radici nel passato, nella cultura, nella storia personale, nell’educazione… In realtà, molti comportamenti sono dettati dalla sensibilità a fattori ambientali (anche minimi): dalla percezione che si ha del mondo intorno a sé.
Questo non significa che le condizioni psicologiche e le storie personali non siano importanti nello spiegare i comportamenti. C'è, però, una differenza rilevante tra l'essere inclini ad un certo comportamento (per esempio, l'essere propensi al rischio) e l'agire il comportamento stesso. Secondo l'approccio che ho illustrato, alcuni elementi specifici (anche minimi) nell'ambiente potranno servire da grilletto (o, al contrario, da freno) nel passaggio dalla propensione all'azione.

Mi pare un concetto rilevante (e non soltanto per chi, come le persone che hanno assistito all'intervento, si occupa di sicurezza).

Qui sotto le slides del mio intervento. 

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Tags: auditor, potere del contesto, Milgram, Zimbardo, teoria delle finestre rotte, Kahneman

Great Place to Work Institute Italia ha pubblicato il 9 dicembre la classifica dei migliori ambienti in cui lavorare in Italia nel 2008.
Ecco le prime trentacinque aziende:

1. Google
2. Coca-Cola HBC Italia
3. Microsoft Italia
4. Elica S.p.A.
5. American Express Services Europe Limited
6. W.L. GORE & Associati S.r.l.
7. Cisco Systems
8. MSA SpA
9. Johnson Wax SpA
10. CEFRIEL
11. FedEx Express
12. Medtronic Italia S.p.A.
13. MediaMarket SpA
14. Novartis Farma
15. Stabilimento di Scoppito (AQ) - sanofi-aventis S.p.A.
16. Eli Lilly Italia
17. Starwood Hotels & Resorts
18. National Instruments
19. Diageo Italia SpA
20. Mars Italia S.p.A.
21. SAP Italia
22. Gruppo IML
23. GameStop Italy Srl
24. Innovex srl
25. Bon Prix
26. Solvay Pharma S.p.A.
27. Difa Cooper
28. Shire Italia
29. Gruppo Lepetit-Gruppo Sanofi Aventis, Stab. Anagni
30. Europcar Italia S.p.A.
31. Barabino & Partners
32. Everis Italia
33. Sonepar Puglia S.p.A.
34. ING Direct
35. VenereNet S.p.A.

Sparita Ferrari, che nella classifica 2007 occupava il primo posto, sostituita da Google, che entra direttamente al primo posto

Complimenti ad Alfonso per l'ottimo piazzamento di Cefriel.

Tags: great place to work, best workplace, Cefriel, Ferrari, Google

Giovedì, una interessante sessione formativa con i ragazzi e le ragazze di Aiesec Pavia.
Si è parlato di teamwork, team management, team building (le slides sono a fondo post).
In realtà, essendo l'intervento basato su un gioco di simulazione, io ho parlato poco. Molto hanno fatto i partecipanti.
Il gioco simulava un teamwork con un compito preciso ed alcuni vincoli: il più rilevante era il fatto che tutti i giocatori erano bendati.
Una cosa interessante: ad un certo punto del gioco, uno dei giocatori è stato "sbendato" per alcuni secondi. I suoi colleghi sono stati informati del fatto. Naturalmente a questo punto quel giocatore non ha potuto esimersi dall'assumere un ruolo di leadership, visto che possedeva informazioni esclusive e preziose per il raggiugimento dell'obiettivo.
Una volta ribendato, però, il giocatore non è stato in grado di dare un apporto positivo dal punto di vista del compito (il gioco è stato ripetuto con due gruppi diversi: per uno dei due gruppi addirittura quello che era parso un aiuto si è rivelato in realtà un ostacolo), ed anche dal punto di vista degli equilibri relazionali si è creato un certo sconquasso.
Al punto che entrambi i giocatori (uno per gruppo) che si erano visti rimuovere il vincolo della cecità, durante il debriefing hanno sottolineato come, forse, "sarebbe stato meglio non sapere".

Esperienza interessante, mi pare....

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Tags: team building, teamwork, team management, aiesec, leadership