LucaBaiguini

Questo post sul blog di Alfonso Fuggetta mi ha ricordato l'importanza di quello che gli psicologi chiamano "Effetto Pigmalione".

Questa locuzione fu introdotta in ambito psicologico da Robert Rosenthal.

Pigmalione, re di Cipro e leggendario scultore, realizzò una statua di donna talmente bella che se ne innamorò. Chiese quindi a Venere di concedergli una sposa altrettanto bella e la dea esaudì la sua richiesta animando la statua stessa.

Tornando a Rosenthal, egli sottopose ad un test di intelligenza gli alunni di una scuola elementare della California. Quindi, prese un campione casuale tra questi bambini e disse alle loro insegnanti che si trattava di bambini che, secondo il test, erano risultati particolarmente dotati.

Ad un anno di distanza quegli alunni si erano effettivamente dimostrati i migliori della classe.
E non si trattava soltanto di un giudizio dato dalle insegnanti, i ragazzini in questione erano migliorati in modo sorprendente.

La spiegazione di quello che Rosenthal ha chiamato, appunto, effetto Pigmalione, è che le nostre aspettative possono influenzare in maniera radicale le nostre relazioni e le performance che possiamo ottenere dagli altri. Le insegnanti, credendo nell'alto potenziale di quei bambini, si comportarono con loro in modo diverso rispetto a quanto avrebbero fatto normalmente (più incoraggiamento, più stimoli...). E i bambini reagirono di conseguenza, ottenendo risultati migliori.
Il comportamento delle maestre aveva consentito ai bambini di mettere in campo il meglio delle loro capacità.

L'effetto Pigmalione influenza i rapporti umani, di qualunque natura essi siano, e purtroppo non sempre in maniera positiva.

E' quella che Watzlawick chiamerebbe una "profezia che si autorealizza".

Questo può spiegare anche perché alcune persone sembrano particolarmente sfortunate nei rapporti con gli altri: incontrano colleghi ipocriti, amici inaffidabili, partner egoisti, eccetera eccetera.

In realtà, vengono trattati come si aspettano di esserlo.
Chi si aspetta di essere tradito, mette in campo una serie di strategie che portano la dinamica relazionale proprio nella direzione che si vorrebbe evitare. In questo senso, la "profezia" del tradimento si "autorealizza".

Tags: Rosenthal, effetto Pigmalione, profezia che si autorealizza

Mercoledì ho passato la mattinata con le mie due bimbe (6 e 4 anni, Letizia e Giulia).
Ore 10: visita alla biblioteca, per riportare i libri per bambini presi in prestito un mese fa.
Ce li siamo letti almeno 20 volte.
Ritiro di nuovi libri, che saranno le favole della buonanotte per il prossimo mese.
Tra un migliaio di volumi, hanno preso la loro decisione in meno di tre minuti.
Dei sei libri scelti (tre a testa), cinque li avevamo già presi in prestito due o tre mesi fa. Uno è nuovo, ma la protagonista (Clotilde, per la cronaca) l'abbiamo già incontrata in altri tre libri.

Tutto questo mi ha ricordato alcune pagine di The Tipping Point, di Malcolm Gladwell.
Si parla di "Blue's Clues", un programma televisivo per bambini, e dell'importanza della ripetizione nel processo di apprendimento:

La seconda cosa che "Blue's Clues" ereditò da "Sesame Street" fu l'idea della ripetizione, un aspetto che aveva affascinato i pionieri della CTW (Children's Television Workshop).[...]

Un adulto considera noiosa la ripetizione costante, perché richiede di rivivere all'infinito la stessa esperienza. Per i bambini in età prescolare, invece, non è così, perché ogni volta che guardano qualcosa vivono un'esperienza completamente diversa. [...]

"Blue's Clues" è essenzialmente un programma costruito intorno a questo effetto. Anziché trasmettere i nuovi episodi uno dopo l'altro e poi riproporne le repliche in seguito, come avviene in ogni altro programma, la Nickelodeon trasmetteva lo stesso episodio per cinque giorni consecutivi, dal lunedì al venerdì, prima di passare a quello successivo.[...]

"Se pensate al mondo dei bambini di quell'età, vi renderete conto che sono circondati da un sacco di cose che non capiscono, perché sono nuove per loro. La spinta propulsiva per un bambino in età prescolare, quindi, non è la caccia alla novità, come nel caso dei bambini più grandi, ma la ricerca di qualcosa di comprensibile" afferma Anderson. "Quanto ai più piccoli, la ripetizione è davvero preziosa; essi, addirittura, la esigono. Quando vedono un programma per un numero infinito di volte, non solo lo capiscono sempre meglio, il che conferisce loro una sorta di potere, ma credo che si sforzino di prevedere quello che sta per accadere, perché soltanto in questo modo provano un vero e proprio senso di affermazione e di autostima".[...]

Ci penserò, mentre rileggerò per la 54^a volta "Clotilde elegante".

Si chiama così la rubrica che Jack e Suzy Welch tengono su "Il mondo".
Rispondono, con un linguaggio pragmatico e diretto, alle domande dei lettori.

Sul numero del 15 Dicembre Giorgio Azzoni chiede:
Che cosa un professore di business come me dovrebbe fare per preparare i nostri studenti al mercato globalizzato?

Risposta (con qualche taglio):

Bè, esattamente quello che lei suggerisce: dovrebbero insegnare a essere leader e manager in culture diverse. Anzi, noi sosteniamo che le regole base del gestire le persone, in qualunque cultura, dovrebbero avere il primo posto nella lista delle materie che si insegnano. Negli ultimi due anni abbiamo visitato 35 scuole di business in tutto il mondo e ogni volta siamo rimasti sorpresi di quanto poca attenzione viene data in classe a temi come l'assunzione e la motivazione del personale, il team-building e, sì, il licenziamento. Invece, le scuole di business sembrano molto più concentrate a insegnare alti concetti come le tecnologie rivoluzionarie, la costruzione di modelli astratti per studiare scenari complessi, e cose del genere. Tutte matrie che potranno pure essere utili, soprattutto se dopo uno va a lavorare in una società di consulenza. Ma se uno vuole diventare un vero manager, deve sapere come trarre il massimo dalle persone del suo staff. [...] La strategia e la finanza sono importanti, è ovvio, ma senza la gente giusta che le gestisce sono castelli in aria. [...]

E se lo dice lui...

Sempre nell'intervista a James G. March su Harvard Business Review Italia, citata nel post precedente:

Domanda: Lei stesso è un poeta. Perché scrive poesie?

Risposta di March: Non so bene perché scrivo poesie. Non sono neppure sempre sicuro che si tratti di poesie. Hanno a che fare con l'amore per la bellezza e la grazia della vita, oltre all'amore per la sua efficienza o efficacia. Penso che siano la bellezza della razionalità e la sua utilità che mi attraggono. E' la bellezza delle emozioni e dei sentimenti che suscita il mio interesse. La poesia è un modo per contemplare e aumentare questa bellezza, ma anche l'assurdità della sua presenza nelle pattumiere della vita. La poesia celebra i sensi; celebra i sentimenti in modi che altre cose non sanno fare. E' anche un luogo dove si può giocare con lo splendore, il suono e la combinazione tra le parole. E di solito questo non si fa in altri generi letterari.

E' bello incontrare poesia e bellezza dove non te le aspetti. Nello scrivere saggistico, per esempio.
Adoro la scrittura porosa, dove narrativa, poesia e saggistica si intrecciano e dove sono immagini, suoni, sentimenti (grazia, insomma) a consegnarti i concetti.

Su Harvard Business Review Italia, numero 5, Novembre 2006, un'intervista con James G. March.

Bel personaggio. Di quelli che parlano e ti dicono qualcosa di te, di quello che fai e, se stai ben attento, di quello che sei.

A un certo punto, a proposito della consulenza:

Nessuna organizzazione può funzionare bene se le sue toilette non funzionano, ma io non credo sia compito mio trovare soluzioni ai problemi di business. Se un manager chiede a un consulente accademico cosa fare e questo gli risponde, il consulente dovrebbe essere licenziato. Nessun accademico possiede l'esperienza necessaria per conoscere il contesto di un problema manageriale abbastanza bene per poter fornire un consiglio specifico su una situazione specifica. Ciò che un consulente accademico può fare è dire alcune cose che, se associate alla conoscenza che il manager ha del contesto, possono condurre a una soluzione migliore. E' la combinazione tra conoscenza accademica e conoscenza empirica, non la sostituzione dell'una per l'altra, che produce un miglioramento.

Mi pare che tutto questo abbia a che fare anche con il mio mestiere di formatore.
Se, durante una sessione formativa, qualcuno mi chiede che cosa fare, ed io gli rispondo, dovrei essere licenziato.