LucaBaiguini

Leggo sempre più spesso che le nuove frontiere della formazione all'esercizio della leadership, al team working, al team building, al problem solving passano attraverso l'outdoor training.
Abbandonare aule, scrivanie, lavagne a fogli e slide è senz'altro attraente. L'esperienza della decontestualizzazione è una fase importante dell'apprendimento, con un grande potenziale di generazione di nuovi comportamenti, e con l'aumento della probabilità di "double loop learning". Poi, però, è necessario ri-contestualizzare l'apprendimento, e allora serve un formatore che sia in grado di trasformare le esperienze in modelli e i comportamenti in capacità.
Del resto, non credo sia necessario abbandonare l'aula per creare, nel percorso di apprendimento, questo pendolo tra decontestualizzazione e ri-contestualizzazione.
Senz'altro, però, è divertente.
L'importante, appunto, è che un outdoor training non sia una parentesi giocosa tra le parole "continuo" e "come prima". E per far questo non basta sapere di rafting, di orientamento, di scalate, o essere un buono skipper.
Servono i ferri del mestiere del formatore.

L'intelligenza manageriale, secondo una recente intervista di Giuseppe Cristoferi, presidente di Elan International, nasce dalla combinazione di tre fattori:

• il pensiero critico e la capacità di trasformarlo in azione
• la capacità di cogliere la complessità dei rapporti interpersonali, lavorando con e attraverso le persone (l'intelligenza sociale)
• la valutazione continua di se stessi per adattare il pensiero e l'azione al contesto in cui si opera (l'intelligenza introspettiva)

Ne emerge, sempre per Cristoferi, una rivalutazione della componente cognitiva e razionale, opposta rispetto alla recente insistenza sulla intelligenza emotiva e sugli aspetti più legati alla personalità o alle capacità empatiche.

Fonte: Espansione

A proposito del dilemma (che si pone di fronte a molti fondatori di imprese) tra l'essere ricco e l'essere re, su Scientific American Mind & Brain si dà conto di alcune recenti ricerche che dimostrano per la prima volta come noi processiamo il guadagno e lo status sociale nella stessa area del nostro cervello (lo striatum), e che probabilmente mettiamo a confronto l'uno e l'altro quando prendiamo delle decisioni.
Che cosa è più importante, allora? Il guadagno o la reputazione e lo status?
Secondo due studi pubblicati sulla rivista Neuron potrebbe essere proprio lo status a prevalere.
Il che spiegherebbe molte delle considerazioni che abbiamo svolto nel post precedente.
E che, in termini di dinamiche di leadership e di strategie di motivazione potrebbe avere la sua bella importanza.

In questo post ho accennato alla definizione di self leadership data da Robert Dilts.
A completare il quadro, il modello dei "livelli di pensiero" delinea una mappa precisa di quali sono i livelli dell'organizzazione coinvolti nella gestione degli obiettivi e del cambiamento.

In sintesi, nel momento in cui un’organizzazione si pone un obiettivo (o avvia un processo di cambiamento), entrano in gioco diversi fattori, che si collocano a diversi livelli:

• I fattori ambientali determinano le opportunità che si presentano all’esterno o i limiti che gli individui o le organizzazioni devono riconoscere e a cui è necessario reagire (dove, quando).
• I fattori comportamentali sono le azioni specifiche che si intraprendono allo scopo di raggiungere efficacemente un obiettivo (che cosa).
• Le capacità sono connesse alle mappe, ai piani ed alle strategie mentali che portano ad agire con successo. Esse governano il modo in cui le azioni vengono selezionate e monitorate (come).
• I valori e le convinzioni forniscono il rinforzo che supporta o, al contrario, inibisce particolari capacità. Alle convinzioni e ai valori sono collegati il perché si scelga un determinato percorso e le ragioni più profonde che portano le persone e le organizzazioni ad agire e perseverare (perché).
• L’identità riguarda il senso che le persone e le organizzazioni hanno del proprio ruolo e della propria mission. Essa deriva dal modo in cui un singolo individuo o un gruppo percepisce se stesso (chi).
• I fattori spirituali riguardano la vision che le persone e le organizzazioni hanno rispetto al più ampio sistema di cui fanno parte. Questi fattori si riferiscono al per chi e al per che cosa si siano intraprese determinate azioni o percorsi (il fine).

Uno dei compiti principali del leader è, secondo Dilts, quello di mantenere allineati questi livelli, di mantenere, cioè, la coerenza interna del sistema.
Diversamente, nasceranno dei sabotatori al processo di cambiamento, o dei "killer" che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi.
L'essenza della leadership, quindi, consiste nel mantenere allineati i livelli di pensiero, garantendo in questo modo la coerenza del sistema rispetto agli obiettivi e al cambiamento auspicato.
Il mancato allineamento di uno qualsiasi di questi livelli con i restanti può determinare un'interferenza nel raggiungimento degli obiettivi, della vision e della mission organizzative.
Un esercizio efficace della leadership e, di conseguenza, del cambiamento organizzativo, richiedono la capacità di riconoscere ed affrontare con strumenti specifici le questioni che sorgono a ciascuno di questi livelli.

Spesso la progettazione di un percorso di formazione deriva dal fatto che un teamleader lamenti una scarsa propensione da parte dei collaboratori all'indipendenza e all'assunzione di responsabilità.
Che fare, allora?
Formarli, è spesso la risposta.
E così si riempiono aule (sia aziendali che interaziendali).
Ma quali possono essere le cause della scarsa propensione di cui sopra?

Provo ad abbozzare una risposta. Le cause possono essere di due tipi:
- le persone non posseggono le capacità necessarie a svolgere i compiti
- le persone non sono disponibili a svolgere i compiti.
Naturalmente, le due cause possono anche convivere: le persone non sono nè capaci nè disponibili.
E la mancanza di disponibilità, a sua volta, può avere cause diverse.
A me ne vengono in mente due:
- mancanza di autostima (non sarei in grado)
- mancanza di motivazione (chi me lo fa fare?)

E' chiaro che, per ciascuno di questi casi, è necessaria un'azione formativa specifica: alla mancanza di capacità si ovvia con una formazione mirata a fare acquisire le skill necessarie a svolgere i compiti; alla mancanza di disponibilità è necessario dare risposte diverse (la scarsa autostima necessita di sostegno, la scarsa motivazione di incentivi, naturalmente non necessariamente economici).
Credo che a molti formatori sia capitato il caso di ritrovarsi in aula persone capaci, ma non disponibili. E, di solito, sono situazioni complicate da sbrogliare: di certo non è puntando sul trasferire nuove capacità che si cava il ragno dal buco.
Anzi, per dirla tutta, in questi casi spesso la richiesta di formazione serve da alibi per non andare più a fondo nell'analisi sia del grado di maturità del collaboratore, sia dello stile di leadership del teamleader.

A proposito di domande, quindi, chiedersi da dove venga la mancanza di indipendenza e di iniziativa, mi pare sia un buon inizio, specie per un formatore o per un teamleader. Siete d'accordo?