LucaBaiguini

Su Job24 di ieri, un articolo di Michela Finizio (con intervista al sociologo Domenico De Masi) su come si trasformeranno gli ambienti di lavoro di qui a vent'anni.
Niente più scrivanie fisse, il vero ufficio diventerà la rete. Il lavoro potrà essere svolto ovunque, e l'atomizzazione (come la definisce De Masi) dei dipendenti sarà un dato di fatto.
Non so giudicare quanto questi scenari possano essere realistici, ma senz'altro se si realizzeranno avranno un grosso impatto sul nostro modo di parlare di leadership, teamwork, team building, time management.

Mi devo preoccupare?

Ho iniziato la lettura del libro di Umberto Santucci "Fai luce sulla chiave. Problem setting: l'arte di definire i problemi prima di risolverli".
La prefazione, di Dario Simoncini e Mariella De Simone, inizia con una storia tratta da C'è nessuno? di Jostein Gaardner.
Eccola:

«Puoi mangiare una mela» dissi porgendogli il frutto.
Sembrava che non ne avesse mai viste in vita sua: per un po' rimase incantato ad annusarla, poi si fece coraggio e le diede un morsettino.
«Gnam, gnam» disse con la bocca piena.
«È buona?» domandai.
Lui fece un profondo inchino.
Volevo sapere che gusto avesse una mela quando la si assaggiava per la prima volta, e insistei:
«Ti è piaciuta?»
Mika si inchinò a ripetizione. «Perché fai l'inchino?» domandai. Si inchinò di nuovo. Sbigottito da quel profluvio di cortesia, gli chiesi ancora una volta:
«Perché fai l'inchino?»
Ora fu lui a rimanere sbalordito. Credo non sapesse se doveva fare un altro inchino oppure limitarsi a rispondere.
«Nel posto da cui vengo ci inchiniamo sempre quando qualcuno fa una domanda acuta» spiegò. «E più profonda è la domanda, più profondo è l'inchino».
Non avevo mai sentito una cosa tanto strana: non riuscivo a capacitarmi che una domanda potesse meritare un inchino.
«E allora quando dovete salutarvi cosa fate?»
«Cerchiamo di escogitare qualcosa di intelligente da domandare» rispose.
«E perché?»
Fece un rapido inchino dato che gli avevo rivolto un'altra domanda, poi spiegò:
«Cerchiamo di pensare qualcosa di intelligente da domandare in modo da far inchinare l'altro».
Fui talmente colpito da quella risposta che, quasi senza volerlo, mi inchinai profondamente. Quando alzai lo sguardo, Mika si era infilato il pollice in bocca. Se lo tolse solo dopo un bel po'.
«Perché hai fatto l'inchino?» mi chiese allora quasi offeso.
«Perché hai risposto in modo molto intelligente alla mia domanda» spiegai.
Allora Mika con voce limpida e chiara scandì alcune parole che non ho mai più dimenticato:
«Una risposta non merita mai un inchino: per quanto intelligente e giusta ci possa sembrare, non dobbiamo mai inchinarci a una risposta».
Annuii con un cenno della testa, pentendomi immediatamente perché Mika poteva pensare che mi ero inchinato alla sua risposta.
«Chi si inchina si piega» continuò Mika. «Non devi mai piegarti davanti a una risposta».
«E perché no?»
«Una risposta è il tratto di strada che ti sei lasciato alle spalle. Solo una domanda può puntare oltre».

Devo ricordarmi, mentre progetto il prossimo percorso formativo, di cercare qualcosa di intelligente da domandare, piuttosto che qualche risposta intelligente da dare.
E, magari, cercherò anche di ricordare che questo blog dovrebbe essere un luogo di domande più che di risposte.
Per puntare oltre il tratto di strada che mi sono lasciato alle spalle.

Ci sono domande?

Sottolineavo qualche giorno fa come la composizione dei Team in Lazard mi ricordasse gli studi su monocronicità e policronicità

Questi due termini sono stati utilizzati per la prima volta dall’antropologo Edward T. Hall, che, per lo studio delle differenze culturali tra diverse società, identificò dei modelli strutturali a cui poter paragonare, di volta in volta, i tratti sociali caratteristici delle varie comunità umane. Definì, quindi, due modelli estremi: le culture “high context” e le culture “low context”, caratterizzati da una serie di norme non scritte sull’uso del tempo, dello spazio, delle cose materiali, e poi sulle relazioni sociali, amicali, parentali. Tra questi due estremi, poteva così collocare le comunità oggetto dei suoi studi, a seconda delle caratteristiche espresse in ciascuno di questi ambiti. Una parte rilevante di questo modello riguarda il tempo, descritto come una sorta di “linguaggio silenzioso” che comunica significati e che pone ordine tra le attività. Hall, così, ha individuato due modelli di relazione con il tempo e di organizzazione molto diversi, spesso in contrasto tra loro: il tempo monocronico (tipico delle culture “low context”) e il tempo policronico (tipico delle culture “high context”).

In particolare, secondo questo modello, le culture Occidentali e Nord Europee tendono a concentrare l’attenzione su una sola attività per volta, attribuendo grande importanza allo sviluppo di piani e alla loro esecuzione. Questo approccio è ciò che Hall definisce tempo monocronico. Per chi segue questa impostazione il tempo è una risorsa, (in maniera simile a come lo è, per esempio, il denaro). Può, quindi, essere risparmiato, preventivato, speso, consuntivato.

Il tempo policronico, invece, rappresenta l’approccio tipico delle culture mediorientali e latine. La puntualità è meno importante, e la flessibilità, i cambi di programma, le distrazioni dall’obiettivo sono all’ordine del giorno.

Hall ha posto questa distinzione parlando di società e culture.

Gli studi successivi hanno traslato questo approccio verso lo studio del rapporto individuale e personale con il tempo, al di là della cultura di appartenenza.

Lo schema che segue, elaborato dallo stesso Hall, rimarca dieci differenze tra culture (o persone) monocroniche e policroniche.

Le persone monocroniche

• Fanno una cosa per volta
• Si concentrano sul lavoro
• Prendono gli impegni legati al tempo (scadenze, programmazione) molto seriamente
• Agiscono in una logica low-context ed hanno bisogno di informazioni
• Sono coinvolte dal lavoro
• Aderiscono in maniera religiosa ai piani
• Si preoccupano di non disturbare gli altri; seguono le regole della privacy e della premura
• Mostrano grande rispetto per la proprietà privata; prendono in prestito o prestano con molta difficoltà
• Esaltano la puntualità
• Sono abituate a relazioni di breve periodo

Le persone policroniche, al contrario,

• Fanno molte cose contemporanemente
• Si distraggono e interrompono facilmente
• Considerano che un obiettivo si debba raggiungere, se possibile
• Agiscono in una logica high-context e possiedono di già le informazioni
• Sono coinvolte dalle relazioni umane e dalle persone
• Cambiano piano spesso e facilmente
• Si preoccupano di più di coloro ai quali sono legati (famiglia, amici, colleghi stretti), piuttosto che della privacy
• Prestano e prendono in prestito spesso e facilmente
• Basano la puntualità sulle relazioni
• Hanno una forte tendenza a costruire relazioni che durano per tutta la vita

Che cosa c'entra tutto questo con i Team in Lazard?
Normalmente le persone monocroniche tendono a preferire team organizzati secondo scadenze e procedure, le persone policroniche (e lo si può comprendere dalla lista delle loro caratteristiche) tendono a prediligere team più flessibili e meno burocratizzati.

I team di cui parla Wasserstein, quindi, sembrano adatti ad attrarre soprattutto persone policroniche, come egli stesso (con altre parole) sostiene.
E questo, in ottica di teambuilding, teamwork e team management, ha una sua logica, visto che i suoi team hanno bisogno di flessibilità, capacità relazionali e sensibilità alla lettura del contesto.
L'equilibrio tra la dimensione monocronica e la dimensione policronica nel rapporto con il tempo rappresenta sempre un'alchimia difficile da realizzare nelle organizzazioni. Ci sono alcune considerazioni interessanti da fare al riguardo.
Ne riparliamo alla prima occasione.

Su Mente & Cervello di marzo, la traduzione di un interessante articolo di Malcolm Gladwell per il New Yorker sui profiler, i superpoliziotti che, sulla base degli indizi lasciati sulla scena di un delitto, tracciano un profilo dell'autore del delitto stesso. Le conclusioni di Gladwell sono provocatorie: in realtà, non sono le capacità predittive e di lettura dei comportamenti a determinare il successo dei profiler (immortalati, tra l'altro, nella serie TV Criminal Minds), ma piuttosto la loro capacità di essere abilmente vaghi nel formulare i loro profili da un lato, e dall'altro la certezza che, all'interno delle descrizioni dei soggetti ignoti, quasi certamente verranno ricordati gli spunti corretti, e verranno dimenticati quelli sbagliati.
Gladwell chiama "Trucchi da cartomante" l'apparato di stratagemmi linguistici che contribuiscono, secondo lui, a rendere una previsione attendibile. Astrologi e sensitivi sono maestri in questi trucchi. Eccone alcuni esempi:

- Lo stratagemma dell'arcobaleno: un'affermazione che attribuisce al cliente un certo tratto di personalità, e contemporaneamente un tratto opposto (tipo: "Lei è una persona tranquilla e timida, ma se le va è capace di diventare l'anima di una festa").

- L'affermazione alla Jaques, che adatta le proprie previsioni all'età del soggetto

- L'affermazione alla Barnum, talmente generica da trovare tutti d'accordo,

eccetera

Questi stratagemmi linguistici si possono trovare descritti dettagliatamente nel libro del prestigiatore Ian Rowland The Full Facts Book of Cold Reading.

Il punto è, secondo Gladwell, che il profiling non è un trionfo della scienza forense. E', piuttosto, un trucco da salotto.

Tags: gladwell, profiling, scienza forense, stratagemmi linguistici

Su Vox, un interessante articolo circa le abitudini sociali.
Le persone, vi si sostiene, hanno meno amici e li visitano meno spesso che in passato.
Ad una prima analisi, molti potrebbero sostenere che il motivo risiede nel fatto che passiamo più tempo in attività lavorative, e che questo tempo viene sottratto alle amicizie.
In realtà, recenti ricerche hanno mostrato che non esiste una correlazione tra tempo passato al lavoro e tempo passato nelle relazioni sociali. Il vero momento di scelta pare essere legato alle modalità con cui si svolge l'interazione sociale.
In particolare, al crescere dell'età e del grado di istruzione, cresce la partecipazione ad attività che implicano un impegno (associazioni, gruppi culturali, eccetera), mentre decresce il numero di visite fatte ad amici e parenti.
Una possibile spiegazione, data dagli autori, è che la maggiore istruzione porti una maggiore attenzione verso la "produttività" del tempo. Anche del tempo libero.
In questo senso, l'istruzione rende più attraente un'attività che implica partecipazione diretta ed impegno rispetto alla visita ad un amico.

Detta così, pare che l'istruzione porti le persone, anche nel tempo libero, ad essere più "orientate al compito" piuttosto che "orientate alla relazione". Non mi pare una conclusione da prendere alla leggera. Che ne pensate?

Tags: tempo, relazioni, amicizia, worklife balance