Anatomia del conflitto (2)

Sulla scorta della definizione di conflitto data nel post precedente, provo a dettagliare quali sono le modalità con cui si possono “mettere le mani” in un conflitto, premettendo che spesso la soluzione (specie se si tratta di un conflitto complesso) è il frutto dell’applicazione di un mix delle diverse modalità.

  1. Esercizio del potere
    Se una delle parti detiene un potere superiore rispetto all’altra, può esercitare questo potere e imporre la propria soluzione del conflitto.
    Tornando all’esempio della società di sviluppo software del post precedente, il CEO dell’azienda (di estrazione commerciale), potrebbe fare leva sulla propria posizione per imporre una soluzione: “In questa azienda si fanno tutte le personalizzazioni richieste dal cliente!
  2. Persuasione
    Si adotta questa soluzione quando una delle parti prova a “vendere” all’altra la propria soluzione del conflitto, cercando di argomentarla in modo da convincerla che quella è la soluzione più produttiva.
    Come se i commerciali argomentassero agli sviluppatori i motivi per cui si debba personalizzare il più possibile al fine di penetrare un mercato molto competitivo nel quale le aziende concorrenti sono in grado di offrire al cliente “soluzioni su misura”. Se gli sviluppatori venissero convinti da queste argomentazioni, quel conflitto sarebbe stato risolto attraverso la persuasione.
  3. Negoziazione
    Al contrario che nei due casi precedenti, la negoziazione è un processo nel quale la soluzione del conflitto si genera attraverso la relazione tra le parti.
    Le definizioni date di “esercizio del potere” e di “persuasione”, infatti, hanno in comune il fatto che la soluzione è quella che una delle parti ha portato al tavolo (nel primo caso viene imposta, nel secondo “venduta”). Nella negoziazione, invece, nonostante le parti arrivino al tavolo ciascuna con le proprie posizioni, valori e interessi, la soluzione verrà generata attraverso l’interazione e sarà una soluzione diversa rispetto a quella prospettata da ciascuna delle parti in gioco.
    (Solo una nota tra parentesi: spesso, nel linguaggio comune, si confonde la negoziazione con la persuasione. Se una delle parti arriva al tavolo con l’intenzione di convincere l’altra della bontà della propria soluzione, non sta negoziando: sta persuadendo).

Ora, la domanda successiva è: in quali circostanze viene usata ciascuna di queste modalità?

Partiamo dall’ultima: la negoziazione.

Nei contesti organizzativi si negozia in due casi:

  1. il primo, il più banale e forse anche il più comune: quando si è costretti a negoziare.
    Non si ha un potere sufficiente per imporre la propria soluzione e non si trovano argomentazioni sufficientemente forti per persuadere la controparte.
  2. il secondo, più interessante: quando si sceglie di negoziare, pur magari detenendo un potere, nella convinzione che una soluzione che si generi dall’interazione fra le parti possa essere migliore rispetto a quella portata al tavolo da una sola delle parti (fosse anche la mia parte).

Questo “essere migliore”, a sua volta, può manifestarsi su due piani:

  1. sul piano del contenuto: se fossi il CEO dell’azienda del nostro esempio, sceglierei in questo caso di negoziare nella convinzione che, facendo interagire il gruppo dei commerciali con il gruppo degli sviluppatori, emergerà una forma di personalizzazione del software che consenta di venire incontro ai clienti salvaguardando, però, la solidità e la scalabilità del prodotto (la scelta, in questo caso, implica quella dose di umiltà di chi ammette di non avere necessariamente in tasca la soluzione migliore);
  2. sul piano della relazione: in questo caso, si sceglie di risolvere il conflitto attraverso la negoziazione non per avere una soluzione migliore, ma piuttosto per non fare sentire la controparte oggetto di un’imposizione (potere) o di una manipolazione (persuasione), nella convinzione di alimentare così una relazione migliore.

Per differenza, a questo punto:

  • Si sceglie la persuasione quando si è convinti che lo scambio non porterà a generare soluzioni migliori dal punto di vista del contenuto, e si può assumere il rischio che la controparte si senta manipolata.
  • Si sceglie l’esercizio del potere quando si è convinti che lo scambio non porterà a generare soluzioni migliori e si può assumere il rischio di imporre una soluzione.

Infine, il fattore tempo impatta sulla decisione, visto che persuasione e negoziazione sono senz’altro processi più lenti e laboriosi rispetto all’esercizio del potere.

Un’ultima nota: questo post è un tentativo di modellizzare un processo complesso come quello della risoluzione di un conflitto.

Per questa ragione, i suggerimenti vanno presi come stimoli e non come ricette preconfezionate: la realtà là fuori è qualcosa di molto più complesso di quanto si può sintetizzare in un modello.

Nei prossimi post analizzerò più a fondo alcuni aspetti fondamentali della negoziazione e, più avanti, torneremo anche sul tema dell’esercizio del potere.

2 commenti
  1. Stefano Gallone dice:

    Ciao Luca, ottimo davvero. una sintesi interessante ed un modello che di sicuro soddisfa la parte logica del pensiero. si potrebbe usare, come si deduce dall’articolo, un processo che parte dalla negoziazione per passare alla persuasione e terminare con l’esercizio del potere… cioè il lavoro del genitore 24×7. Si passa al livello successivo quando il precedente diventa un vicolo cieco. necessitano 2 componenti: umiltà (come accennavi) e consapevolezza di quanto stia succedendo riconoscendo la fase in cui ci si trova e quale sia il passo successivo. Inoltre saperlo, ci mette in posizione di leadership di “metodo” e non di contenuto. mi sembra un ottimo spunto. grazie, a presto e buon tutto!

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