Luca Baiguini

Su “Il mondo” Elena Basilisco ci spiega come in molte business school europee, all’interno dei programmi MBA, vengano inseriti corsi su letteratura, cinema, filosofia, epistemologia.
Obiettivo?
Affrontare discipline quali filosofia, storia delle civiltà, arte e letteratura moderna è necessario per un uomo d’azienda che deve sapersi muovere in un mondo in trasformazione, imparando a utilizzare strumenti innovativi per interpretare la realtà. (David Bach, reponsabile programma MBA dell’IE di Madrid).

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Su Il Mondo in edicola questa settimana, ho trovato interessante l’intervista al banchiere svizzero Hans Vontobel, che analizza le cause della crisi economica.
Le sue analisi mi sembrano vadano intelligentemente al di là dell’accoppiata mancanza di regole / avidità che trova ampio spazio sulla stampa di questi giorni.

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Ieri ho tenuto, per l’Ordine dei Commercialisti di Brescia, un workshop di mezza giornata sulla gestione dei collaboratori.
I temi: teamworking, team management, team building, leadership.
Ho utilizzato, per la prima volta, il film d’animazione Ratatouille come filo conduttore della lezione.

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Di procrastinazione abbiamo già parlato in alcune occasioni.
Una ricerca di Sean McCrea (Università di Costanza) illustrata su Psychological Science propone una soluzione.
L’indagine svolta da un team di psicologi capitanati da McCrea aveva come obiettivo di comprendere se ci fosse una qualche relazione tra il modo con cui pensiamo ad un’attività e la tendenza a procreastinare.
In pratica, siamo portati a vedere alcune attività come psicologicamente “distanti” e questo accresce la tendenza a posporle piuttosto che affrontarle immediatamente.

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Workaholics, ossia persone per cui lavorare non è una scelta, ma una necessità interiore a cui non si può sfuggire.
Su Mente e Cervello di marzo, un articolo di Andrea Castiello d’Antonio illustra caratteristiche e rischi di questa patologia.
Il tratto più subdolo della dipendenza da lavoro è il suo essere congruente (al contrario della maggior parte delle altre dipendenze) con le aspettative sociali: essere produttivi, infatti, è una delle attese più pressanti della società in cui viviamo.

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I commenti all’articolo sul brainstorming mi hanno portato a riflettere, in questi giorni, su un aspetto collaterale (ma forse non poi tanto) che ha a che vedere con la valutazione di un’idea o di un progetto, e con i relativi processi di decision making.
Normalmente un singolo o un team che valutano un’idea o un progetto cercano di ponderarne punti di forza e punti deboli, opportunità e minacce (nell’analisi SWOT, ad esempio), vantaggi e svantaggi, costi e opportunità nella maniera più equanime possibile.
Il presupposto è che ciascuno assuma una posizione obiettiva, onesta, equidistante.
Nel caso di una valutazione effettuata da un team, la somma di queste equidistanze dovrebbe portare alla decisione migliore.
Questo è un modo di procedere.
Ne esiste, però, un altro, che ha una lunga tradizione nella storia del pensiero e, come vedremo, larga applicazione.
Si tratta del metodo basato su tesi, antitesi, sintesi.

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Su HBR Italia di gennaio/febbraio, un articolo di Nick Morgan intitolato “Come diventare grandi speaker“.
L’autore parte dall’assunto che anche il discorso meglio preparato e pronunciato (e tecnicamente più valido) non può sfuggire al rischio di apparire non sincero e “artificiale”.
È una tesi che sostengo spesso anch’io nei corsi di public speaking: oratori tecnicamente perfetti, chirurgici nell’applicare metodi e strategie, che però creano nell’uditorio un senso di diffidenza (non so bene perché, ma ho la sensazione che non me la racconti giusta).
Il motivo di questa diffidenza si basa sul fatto che i micro-segnali non verbali non sono controllabili da parte dell’oratore, e vengono, invece, recepiti dal pubblico.
Non c’è modo, quindi, di dissimularli con un non verbale studiato a tavolino.

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