Luca Baiguini

Su Ticonzero, un’intervista di Giovanni Lucarelli a Franco Amicucci.
Si tratta di uno scambio di idee piuttosto interessante e, a tratti, divertente.
I temi: creatività, crisi economica, ruolo della formazione.
Un frase di Amicucci mi ha colpito: alla domanda “Che ruolo svolge la formazione per i processi di innovazione?”, ha risposto

Nelle fasi “vincenti” delle organizzazioni, la formazione viene utilizzata per consolidare e replicare i modelli che hanno portato al successo.
Lo ritengo un errore, perché è proprio nelle fasi vincenti che occorre riflettere sull’innovazione continua e sulla comprensione degli scenari in divenire.

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Il programma Erasmus, nato nel 1987 con l’obiettivo di creare scambi tra studenti universitari dell’Unione Europea, ha offerto a molti studenti la possibilità di confrontarsi con ambienti universitari, culture, metodologie di formazione diversi rispetto a quanto si può trovare nelle università italiane.
E per molti è stata la prima esperienza internazionale, quella che ha incoraggiato a intraprendere carriere che non limitassero il proprio orizzonte al panorama italiano.
Oggi alla stessa tipologia di programma possono accedere anche giovani imprenditori (o aspiranti tali), desiderosi di trascorrere da uno a sei mesi in un paese UE, lavorando al fianco di imprenditori locali con un grado di seniority tale da garantire un vero e proprio training on the job e l’apertura a nuovi network difficilmente raggiungibili se non attraverso questa via.

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Il brainstorming è probabilmente una delle tecniche creative di gruppo più note e citate, e si basa sull’assunto che se lavorano in gruppo su un’idea le persone siano più produttive che lavorandoci da sole.
In realtà, diverse ricerche dimostrano come le persone siano normalmente in grado di produrre molte più idee se sono da sole piuttosto che in un gruppo.
La falsa credenza che le persone siano più creative quando stanno in gruppo viene detta dagli psicologi “illusion of group of productivity“.
La domanda è: perché questa illusione è così radicata?

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Ci sono due modi diversi di porsi un obiettivo: uno è quello di orientare la formulazione dell’obiettivo stesso in termini di “che cosa si vuole ottenere“, l’altro è quello di pensare, invece, a “ciò che si vuole evitare“. In PNL questi due approcci vengono chiamati “Andare verso” e “Allontanarsi da“.
Il più delle volte uno stesso obiettivo può essere posto in entrambi i modi, a seconda di quale lato della medaglia si osservi.
Potrei voler iniziare una dieta per “rimettermi in forma e vivere in salute” oppure per “evitare malattie cardiocircolatorie“.
La domanda è: il modo di “incorniciare” l’obiettivo, ha una qualche influenza sul suo raggiungimento e sulla soddisfazione che ne deriva?

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Su Time, un interessante resoconto di una ricerca svolta alla University of California, Berkeley da Cameron Anderson e Gavin Kilduff.
Lo studio mostra come i gruppi scelgano i loro leader sulla base di quanto ogni persona contribuisce alla discussione nel gruppo, anche quando questi contributi non dimostrano una reale competenza delle persone stesse.

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Questo bel post di Luca Marcolin mette l’accento su un tipo di esperienza che mi è capitato frequentemente di fare negli ultimi anni: iniziare un processo di revisione delle strutture organizzative partendo da una rappresentazione dell’organigramma aziendale più coerente con le dinamiche trasversali e le interazioni piuttosto che con la catena di comando.
Non conosco nel dettaglio gli Organigrafi di Minzberg, ma mi documenterò nei prossimi giorni.
Un elemento, però, mi pare importante sottolinearlo da subito: l’importanza delle rappresentazioni che un’organizzazione dà di sè, a partire proprio dall’organigramma.

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In questi ultimi giorni ho aggiunto al blog, in fondo alla homepage, una sezione intitolata “Percorsi di lettura”.
Si tratta di alcuni argomenti chiave del blog, sviluppati in modo da dare una certa unitarietà e organicità al susseguirsi dei post che, per come sono nati e per la logica stessa di un blog, organici non sono.

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Sebastiano Zanolli ha rilasciato un’intervista per ”Il sole 24 ore” di giovedì scorso.
Argomento: come uscire dalla crisi.
La ricetta di Sebastiano è, come sempre, centrata sull’uomo, sulle sue risorse, sulla sua capacità di trasformare la difficoltà in opportunità di crescita, la paura in risorsa interiore.
Il titolo dell’articolo dice molto: “Fuori dal tunnel con idee e formazione“.

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Si fa un bel dire che, proprio in tempi di crisi, la formazione dovrebbe rientrare tra le priorità delle aziende e delle organizzazioni.
In realtà, la formazione corporate fa le spese quanto e più di altri settori dei tagli al budget.
Lo conferma Bersin & Associates nel suo 2009 Corporate Learning Factbook, un’analisi completa e articolata del mercato della formazione aziendale negli Stati Uniti.

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Come ho già sottolineato, il fatto che le organizzazioni scoraggino l’espressione del dissenso (specie nei processi di decision making e di pianificazione), può avere un impatto pesante sulla qualità delle decisioni assunte.
In questo articolo davvero interessante pubblicato su Harvard Business School Working Knowledge, ancora una volta, questa tesi viene confermata, attraverso un’analisi rigorosa (condotta da Garry Emmons) dei costi potenziali per le organizzazioni, piccole o grandi che siano, del non favorire, o addirittura del non permettere, l’emergere del dissenso.

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