Luca Baiguini

Su Ticonzero, un articolo che dà conto di una recente ricerca condotta da HayGroup in partnership con la Sorbonne di Parigi.
La ricerca ha per oggetto le operazioni di fusione e acquisizione, e le ragioni dei loro frequenti fallimenti.
Interessanti le conclusioni:

La ricerca HayGroup-La Sorbonne sulle 100 maggiori operazioni di M&A concluse in Europa negli ultimi 3 anni conferma risultati in parte già noti e contribuisce a creare interesse (ed evidenza empirica) intorno a due elementi che le ricerche precedenti hanno solo parzialmente segnalato lungo il filone, sempre attuale, del perchè le operazioni di M&A non sempre riescono a creare valore. Gli intangibles e la leadership emergono quali fattori preponderanti sui quali porre attenzione fin dalla fase di due diligence oltre alla più tradizionale valutazione delle sinergie economicofinanziarie e dei sistemi informativi. Questo infatti, come dimostrano i risultati, crea il potenziale per migliorare il processo decisionale, definisce aspettative realistiche sui risultati effettivamente conseguibili, favorisce il coinvolgimento del personale a vari livelli dell’organizzazione, e aumenta le probabilità che il processo di integrazione si concluda “mantenendo le promesse”.

Molte M&A sono la risposta all’esigenza di raggiungere maggiori dimensioni e, quindi, un migliore posizionamento nell’arena competitiva nazionale e internazionale. Spesso la maggiore dimensione è una condizione necessaria ma tutt’altro che sufficiente. Le M&A hanno risvolti strategici e organizzativi che vengono regolarmente sottovalutati da chi le progetta e le realizza. Spesso, con una meccanica trasposizione di logiche industriali, c’è una sopravvalutazione delle economie di scala produttive. Quando invece, in un’attività sempre più immateriale sono decisive le economie di scala cognitive.

 

A proposito di leadership e gestione dei talenti, temi di cui mi sto occupando in questi giorni, ecco la lista delle 10 sfide da affrontare secondo Tamara J. Erickson.

1. Attrarre e trattenere un numero sufficiente di collaboratori a tutti i livelli per venire incontro ai bisogni di una crescita organica e inorganica (cioè derivante da fusioni o da acquisizioni).
2. Creare una value proposition che sia attraente per lavoratori di diverse generazioni. Questo significa andare incontro alle esigenze e preferenze di quattro diverse generazioni di lavoratori.
3. Sviluppare una consistente pipeline di selezione e sviluppo della leadership.
4. Integrare le capacità di coloro che mancano della profondità necessaria per assumere incarichi di leadership.
5. Trasferire le conoscenze chiave e le relazioni.
6. Arrestare l’esodo dei Gen X’ers.
7. Ridisegnare la pratiche di gestione del talento per attirare e trattenere i Gen Y’s.
8. Creare un luogo aperto ai boomers nella loro “seconda carriera”.
9. Vincere la regola dei rapporti di lavoro brevi e dei frequenti cambiamenti.
10. Convincere e coinvolgere gli executive che non sentono la sfida di passare da una strategia basata sull’”acquisto” dei talenti ad una che pone una maggiore enfasi sulla costruzione e la crescita

Asfor ha organizzato la seconda ricerca sui “Trend evolutivi della formazione manageriale”, e L’impresa ne rende conto nel numero 6/2008.
La ricerca si basa su focus group e interviste in 25 aziende.
Ecco, in estrema sintesi, i risultati emersi:

• Strategie e priorità dell’impresa
  Il collegamente alle strategie e priorità dell’impresa dei programmi e degli investimenti in formazione è sempre più sentito: continua ad essere un tema rilevate e per certi aspetti critico.
  La valutazione dei bisogni formativi rimane un processo difficile, ma vitale per una efficace azione formativa.
  Il collegamento tra formazione e sistemi di valutazione, sviluppo e gestione del management è ancora debole.
  Il commitment del management si rivolge soprattutto alle azioni con ritorno nel breve periodo, in un’ottica più tattica che strategica.
• Leadership
  Il tema della leadership non è ancora percepito come prioritario.
  Solo poche aziende hanno un modello formalizzato di leadership, con comportamenti attesi, valutati, premiati. In qualche altro caso si implementano ”modelli manageriali di riferimento”.
  Si tende ad identificare la leadership con la capacità di gestire le persone (lead people).
• Talent management
  Su questo tema quasi tutte le aziende sono sensibili ed attrezzate
• Internazionalità e interculturalità
  Il tema è sentito, ma con livelli diversi di consapevolezza.
  La formazione fa da utile complemento (purché finalizzata e concreta), ma la vera strategia poggi sulle esperienze di lavoro all’estero.
• Innovazione
  Esistono alcune best practice, ma, in generale, il binomio formazione-innovazione non trova terreno fertile
• Sostenibilità ambientale e responsabilità sociale
  I temi paiono più una moda che un filone su cui investire in formazione
• E-learning
  Suscita in interesse l’incrocio tra le tecnologie web 2.0 e le dinamiche sociale tipiche delle comunità di pratica e di interesse. Le communities vengono per lo più attivate su progetti specifici (ricerca e sviluppo di prodotto), ma, anche se siamo solo agli inizi, anche in ambiti funzionali o di specifiche popolazioni (es.: i neo-assunti).

Articoli collegati: Trend nella formazione manageriale

In questo articolo su HBS Working Knowledge Martha Lagace riassume le idee emerse da due interviste a W. Earl Sasser e Das Narayandas, docenti agli Harvard Business School’s Executive Education programs. I due professori danno alcune indicazioni circa le capacità che il Program for Leadership Development della intende sviluppare.
Ecco, elencate, queste idee:

• Le organizzazioni hanno successo se sono in grado di identificare, sviluppare e trattenere leader di talento.
• Il talento rappresenta una chiave nel vantaggio competitivo delle aziende, per questo deve essere presente un vero e proprio processo per identificare e far crescere i leader del futuro.
• Le organizzazioni di medie dimensioni sono quelle che hanno più difficoltà nell’identificazione dei talenti, il più delle volte per carenze nelle capacità di gestione delle risorse umane.
• Ciò che fa la differenza nella leadership è la flessibilità negli stili di leadership, al fine di saper affrontare le sfide dell’economia globale, della rapida trasformazione di prodotti e servizi in commodities, dell’ambiente ipercompetitivo. La chiave di una carriera di successo è la capacità di assumere una varietà di stili di leadership al momento opportuno.

Su quest’ultimo concetto si basa il mio modo di affrontare i processi formativi, con il fine di sviluppare una sempre maggiore flessibilità comportamentale.

In un paper interessante pubblicato su Social Science Research Network, Cass Sunstein e Reid Hastie analizzano i fallimenti a cui un gruppo può andare incontro nel processo di decision making attraverso la discussione.
Gli autori sostengono che molti gruppi assumono le loro decisioni attraverso un processo di discussione, nella convinzione che favorisca la capacità di giudizio e di previsione. Ma le discussioni di gruppo spesso falliscono, nel senso che producono giudizi falsi, oppure non sono efficaci nell’utilizzare pienamente le informazioni che i membri del gruppo hanno a disposizione.
Questi errori nell’utilizzo delle risorse del gruppo sono di quattro tipi:

1. Qualche volta gli errori presenti nei giudizi del gruppo prima della discussione vengono amplificati (e non soltanto diffusi) attraverso la discussione.
2. I gruppi possono cadere vittima di effetti sequenza. In questo caso i giudizi di chi parla per primo vengono seguiti da chi parla in seguito, che però non rivela tutto ciò che sa. Il fatto che le persone non rivelino ciò che sanno e tendano a conformarsi può derivare da sequenze di carattere informativo (l’ordine con cui vengono date le informazioni ed emessi giudizi influenza il fatto che informazioni rilevanti possano o meno emergere) oppure reputazionale (non vengono rivelate informazioni per mantenere una buona reputazione).
3. Come risultato di processi di polarizzazione, i gruppi spesso giungono a conclusioni più estreme di quanto avrebbero teso a fare prima della discussione. Qualche volta la polarizzazione porta in una direzione proficua, ma non c’è nulla che assicuri questo effetto.
4. L’ultimo rischio è, per molti versi, il più interessante. Durante una discussione, le informazioni condivise spesso dominano e non permettono l’espressione di altre informazioni che restano non condivise, proprio perché le informazioni condivise rappresentano una massa critica che appare sufficiente per esprimere una decisione. In questo modo, però, il gruppo non conosce tutte le informazioni che conoscono i suoi membri, e può, così, giungere ad una conclusione distorta.

Il paper si conclude così:

Come abbiamo visto, i segnali di carattere informativo e la pressione sulla reputazione possono aiutare a spiegare tutti i quattro errori. Il risultato inquietante è che i gruppi spesso non fanno meglio, e qualche volta fanno peggio, della media o della mediana dei loro partecipanti. Un’attività cruciale e importante, per molti gruppi che discutono, è quella di escogitare delle strategie che vicano i problemi messi in evidenza e aumentino la probabilità che il giudizio del gruppo tragga vantaggio dalle conoscenze detenute dai membri del gruppo stesso.
Non abbiano detto nulla qui su come questo compito possa essere svolto. Il nostro obiettivo era piuttosto quello di isolare i problemi a cui i gruppi sono soggetti, e di comprendere i meccanismi che rendono questi problemi così difficili da risolvere.

E voi, avete idee in proposito? O esperienze?