Luglio 2008

Proseguo la serie dei Basics con uno schema generale che inquadra i principali elementi in gioco quando si parla di comportamento.

Il comportamento è determinato dall'interazione tra le caratteristiche della persona e le variabili di carattere ambientale.

A loro volta, le caratteristiche della persona sono il frutto dell'interazione tra elementi genetici (innati) e apprendimento e socializzazione.

Le diverse teorie e modelli sul comportamento puntano l'attenzione su uno di questi aspetti:

• la prospettiva genetica punta l'attenzione sugli elementi genetici che determinano la personalità: tratti, disposizioni e tendenze  innati.
• la prospettiva cognitiva punta l'attenzione su apprendimento e socializzazione: la personalità si sviluppa sulla base di apprendimenti ed educazione.
  
• la prospettiva situazionale mette in evidenza l'influenza dell'ambiente e dei fattori esterni nel determinare i comportamenti (la teoria delle finestre rotte ne è un esempio)

Come evidenziano le frecce di feedback, gli effetti generati da un comportamento retroagiscono e impattano sia sull'individuo (attraverso l'apprendimento) sia sull'ambiente.

Altri Basics:

Alcuni di voi (lettori e partecipanti a corsi) mi hanno chiesto di dedicare qualche post ai "fondamentali" della formazione comportamentale, dei comportamenti organizzativi e del personal development.
Obbedisco.
Marcherò i post relativi a questa specie di rubrica con il tag Basics, in modo da renderli facilmente rintracciabili.
Poi, quando avremo raggiunto un certo numero di articoli, magari creerò un percorso di lettura che inquadri definizioni e modelli in un contesto preciso.

Per ora, tra i post pubblicati in precedenza, direi che possono fare parte di questa rubrica:

• Potere, intenzione, interesse
• L'hindsight bias
• Confirmation Bias
• Livelli di apprendimento
• Sul cambiamento

Presto nuove puntate....

Finite le lezioni (almeno fino a settembre), resta un po' più di tempo per leggere (e, magari, pensare).
Comincio con questo:

 Che cosa sappiamo della mente
di Vilayanur S. Ramachandran

Si tratta di un libro che ho nel cassetto da un po'.
Forse anche un po' datato.
Da quel che ne leggo in giro, credo dovrei trovarci qualcosa di interessante.

Se così fosse, ne scriverò senz'altro.

E voi, che cosa state leggendo?
Avete consigli da darmi sui libri da mettere in valigia?

Questo post sul cambiamento mi ha ricordato l'analisi di Robert Dilts sulle tipologie di soggetti che entrano in gioco nelle fasi di cambiamento: il sognatore, il realizzatore, il critico.

Il sognatore
E' orientato al futuro, al sogno, alla costruzione della vision
E' in grado di generare alternative e scelte
Mantiene il focus sulla crezione di idee e contenuti
Esprime gli obiettivi in positivo

Il realista
E' orientato alla realizzazione del sogno
Mantiene il focus sui passi e le azioni da compiere, sul "come"
Si concentra su un orizzonte temporale più ristretto rispetto al sognatore

Il critico
Si concentra sulla valutazione del piano proposto, alla ricerca di problemi potenziali e "collegamenti mancanti"
E' in grado di assumere la posizione di tutti i principali attori in gioco, alla ricerca di criticità e potenziali resistenze

I modelli cognitivi associati a sognatore, realizzatore e critico sono:

La mancanza anche di uno solo di questi soggetti genera criticità nel cambiamento.

Un sognatore senza un realista non riesce a trasformare le idee in progetti. Se, poi, sono presenti soltanto il sognatore ed il critico, non possono che generarsi perenni conflitti.
Un sognatore ed un realista senza un critico non sono in grado di individuare i punti deboli e i problemi potenziali generati dal cambiamento.
Un realista ed un critico senza un sognatore non sono capaci di generare vision e di conferire una chiara direzione al cambiamento.

Naturalmente, ciascuno di questi soggetti interviene in maniera diversa su ognuno degli "ingredienti" del cambiamento elencati nell'articolo precedente.

Dilts ha elaborato questo modello studiando le strategie creative di Walt Disney, sottolineando proprio la sua capacità di essere sognatore, realista o critico a seconda della fase del progetto e dei bisogni del team.

Per chi vuole approfondire, qualche tempo fa ho tradotto un articolo di Dilts per Mindpoint su Disney e le sue strategie di pensiero.

In questo articolo su Time Richard Stengel sintetizza le 8 lezioni sulla leadership apprese nel tempo passato con Nelson Mandela:

1. Il coraggio non è assenza di paura - è ispirare gli altri a muoversi al di là della paura
2. Guida da davanti - ma non lasciarti dietro la tua base
3. Guida da dietro - e lascia che altri credano di stare davanti
   "E' saggio persuadere le persone a fare cose e portarle a pensare che sono idee loro"
4. Conosci il tuo nemico - e informati sul suo sport preferito
5. Tieniti i tuoi amici vicino - e i tuoi nemici ancora più vicino
6. Le apparenze contano - e ricorda di sorridere
7. Nulla è nero o bianco
   Si deve convivere con le contraddizioni e con le zone grigie.
8. Anche abbandonare è leadership
   Sapere quando e come abbandonare una strategia fallimentare, una relazione, un'attività è spesso il tipo di decisione più impegnativa che un leader deve essere in grado di prendere. E Mandela sa che la leadership è fatta tanto di ciò che si decide di fare come di ciò che si decide di non fare.

Da questo elenco e dalla lettura dell'articolo esce il ritratto di un idealista pragmatico.
I suoi principi e obiettivi - la fine dell'apartheid e il suffragio universale - sono scolpiti nel granito.
Per questo gli elementi tattici necessari per raggiungerli sono trattati con grande pragmatismo.

Via Humanitech, un'interessante schematizzazione (Fonte: La visione integrata dell'IT Governance, Risk e Compliance, ADFOR - 2008) degli ingredienti necessari a generare un cambiamento.
Un cambiamento è il prodotto di:

• Vision e leadership
• Competenze
• Incentivi
• Mezzi
• Piano di implementazione
  

La mancanza anche di uno solo di questi elementi porta verso situazioni poco auspicabili.
Naturalmente, la mancanza di più elementi somma gli effetti negativi.

Come giustamente fa notare Dario Banfi, schematizzare è sempre un po' tradire.
Del resto, un modello è in sè un riduttore di complessità.
E questo mi pare uno schema davvero molto esplicativo.

Una sola nota sull'ingrediente degli incentivi.
La loro mancanza genera resistenza.
Credo che, allora,  più che di incentivi si debba parlare di disponibilità al cambiamento, di cui l'incentivazione è un elemento, ma non l'unico.

Che ne dite?

I commenti a questo post hanno ricordato sia a me che a Nicola il libro di Malcolm Gladwell "Blink", tradotto in italiano per Mondadori con il titolo "In un batter di ciglia", e di cui ho scritto una recensione qui..
La tesi centrale del libro è che la cultura nella quale ci siamo formati ci ha abituati a concepire il decision making come un processo governato da modalità e regole precise che prevedono che, prima di operare una scelta, è necessario raccogliere, vagliare, pesare il maggior numero di informazioni possibile, in modo da decidere "con cognizione di causa".

In realtà, dice Gladwell, esiste un'altra forma di conoscenza, che, se trova poco spazio nelle teorie, trova invece ampia applicazione nella pratica quotidiana.
Si tratta di quei giudizi e di quelle decisioni che vengono presi "in un batter di ciglia", appunto, affidandosi a intuito e sensazione. Questa attività di "cognizione rapida" avviene al di sotto della soglia della nostra consapevolezza, ha a che vedere con l'expertise e con la competenza inconsapevole, e si rivela spesso indispensabile in momenti di emergenza e concitazione.

Naturalmente, non è da trascurare il "lato oscuro" di questo tipo di decisione: i pregiudizi e gli errori cognitivi.

In questo articolo su Businessweek, Vichi Swisher rende conto di una ricerca del Center for Creative Leadership (CCL), secondo la quale corsi e training contribuiscono soltanto per un misero 10% alla costruzione delle conoscenze che un manager o un executive necessita per svolgere bene il proprio ruolo.
Il resto? In una parola: esperienza.
(E la Swisher elenca anche quali tipi di esperienza impattano maggiormente sull'apprendimento e lo sviluppo dei manager).

Mi pare che il dato non sia una sorpresa, e che anzi sia un utile spunto di riflessione per chi si occupa di formazione.
Il ruolo dei corsi di formazione manageriale credo sia quello di fornire un set di strumenti che consenta a chi vi partecipa di trarre il maggior apprendimento possibile dalla propria esperienza.
In questo senso, ciò che un'aula può dare è condivisione di esperienze, decodifica delle esperienze attraverso modelli, possibilità di scelta di strategie diverse, magari qualche nuova idea e prospettiva.

Mi capita spesso di dire, nell'introduzione ai miei corsi, che il vero apprendimento inizierà il giorno dopo la fine del percorso formativo, quando (questo è quello che mi auguro) i partecipanti avranno a disposizione nuovi strumenti che consentano loro di analizzare processi, di mettere in campo strategie e di valutare i feedback che queste generano. E per questo cerco di esprimermi il meno possibile per ricette.

Post correlati:

• Trend nella formazione manageriale
• Trend nella formazione manageriale [2]
• E-learning in picchiata

In questo articolo su HBS Working knowledge, una tesi intrigante, che parte dalla domanda: dove andrebbero a finire i leader senza dei buoni follower?
Del tema avevano già parlato Jack Gabarro e John Kotter, in un articolo su Harvard Business Review intitolato "Managing your boss", nel quale i due autori affermavano che:

1. si deve capire il proprio capo, con i suoi obiettivi, le pressioni a cui è sottoposto, i suoi punti di forza e i suoi punti deboli, il suo stile di lavoro
2. si deve capire sè stessi, i propri bisogni, i propri punti di forza e punti deboli, il proprio stile comportamentale, la propria disposizione verso l'autorità
3. si deve sviluppare una relazione centrata su argomenti come la comunicazione, la comprensione delle reciproche aspettative, l'onestà, l'affidabilità, l'uso selettivo del tempo e delle risorse del capo.

Il dibattito è stato riacceso dal libro di Barbara Kellerman "Followership".

Il fatto è che, sostiene l'autrice, i followers stanno guadagnando potere e influenza, mentre i leaders stanno perdendo potere e influenza.

Secondo la Kellerman esistono cinque tipi di follower:

1. isolates (completamente distaccati)
2. bystanders (meri osservatori)
3. participants (si assumono impegni)
4. activists (provano sensazioni forti e agiscono di conseguenza, sia pro che contro il leader)
5. diehards (profondamente devoti al leader)

Secondo James Heskett, autore dell'articolo, il terzo tipo (participants) sembrerebbe offrire il maggiore potenziale nel lungo periodo in termini di relazioni produttive tra capo e subordinato, specialmente nelle grandi organizzazioni.

A giudicare dal numero e dalla qualità dei commenti all'articolo, il tema sembra caldo...

Su HBR Italia, un articolo di Graham Jones, psicologo dello sport, che traccia un parallelismo tra le caratteristiche che fanno di un atleta un campione e le capacità richieste ad un leader o ad un manager.
Ecco l'elenco di queste caratteristiche:

• La capacità di gestire situazioni con un elevato grado di stress e pressione, che significa:
• concentrarsi sulla propria capacità di eccellere
• disporre di un mix equilibrato tra focus interno e capacità di autogestione
• alternare l'impegno nell'ambito delle diverse attività
• La capacità di concentrarsi sul lungo termine, che dà la forza di superare una sconfitta o una crisi
• La capacità di sfruttare la competizione per trarne il maggior stimolo possibile
• La capacità di reinventarsi continuamente, pretendendo feedback onesti e implacabili
• La capacità di festeggiare le vittorie, e quindi di trovare le energie per obiettivi ancora più ambiziosi
• La capacità di coltivare la volontà di vincere in ogni momento

Leggendo questa lista, mi sento molto debole sul primo punto: non amo la pressione... secondo Jones, però, è una cosa che si può imparare.
Sarà vero?

Su Ticonzero, un articolo che dà conto di una recente ricerca condotta da HayGroup in partnership con la Sorbonne di Parigi.
La ricerca ha per oggetto le operazioni di fusione e acquisizione, e le ragioni dei loro frequenti fallimenti.
Interessanti le conclusioni:

La ricerca HayGroup-La Sorbonne sulle 100 maggiori operazioni di M&A concluse in Europa negli ultimi 3 anni conferma risultati in parte già noti e contribuisce a creare interesse (ed evidenza empirica) intorno a due elementi che le ricerche precedenti hanno solo parzialmente segnalato lungo il filone, sempre attuale, del perchè le operazioni di M&A non sempre riescono a creare valore. Gli intangibles e la leadership emergono quali fattori preponderanti sui quali porre attenzione fin dalla fase di due diligence oltre alla più tradizionale valutazione delle sinergie economicofinanziarie e dei sistemi informativi. Questo infatti, come dimostrano i risultati, crea il potenziale per migliorare il processo decisionale, definisce aspettative realistiche sui risultati effettivamente conseguibili, favorisce il coinvolgimento del personale a vari livelli dell'organizzazione, e aumenta le probabilità che il processo di integrazione si concluda "mantenendo le promesse".

Molte M&A sono la risposta all'esigenza di raggiungere maggiori dimensioni e, quindi, un migliore posizionamento nell'arena competitiva nazionale e internazionale. Spesso la maggiore dimensione è una condizione necessaria ma tutt'altro che sufficiente. Le M&A hanno risvolti strategici e organizzativi che vengono regolarmente sottovalutati da chi le progetta e le realizza. Spesso, con una meccanica trasposizione di logiche industriali, c'è una sopravvalutazione delle economie di scala produttive. Quando invece, in un'attività sempre più immateriale sono decisive le economie di scala cognitive.

 

A proposito di leadership e gestione dei talenti, temi di cui mi sto occupando in questi giorni, ecco la lista delle 10 sfide da affrontare secondo Tamara J. Erickson.

1. Attrarre e trattenere un numero sufficiente di collaboratori a tutti i livelli per venire incontro ai bisogni di una crescita organica e inorganica (cioè derivante da fusioni o da acquisizioni).
2. Creare una value proposition che sia attraente per lavoratori di diverse generazioni. Questo significa andare incontro alle esigenze e preferenze di quattro diverse generazioni di lavoratori.
3. Sviluppare una consistente pipeline di selezione e sviluppo della leadership.
4. Integrare le capacità di coloro che mancano della profondità necessaria per assumere incarichi di leadership.
5. Trasferire le conoscenze chiave e le relazioni.
6. Arrestare l'esodo dei Gen X'ers.
7. Ridisegnare la pratiche di gestione del talento per attirare e trattenere i Gen Y's.
8. Creare un luogo aperto ai boomers nella loro "seconda carriera".
9. Vincere la regola dei rapporti di lavoro brevi e dei frequenti cambiamenti.
10. Convincere e coinvolgere gli executive che non sentono la sfida di passare da una strategia basata sull'"acquisto" dei talenti ad una che pone una maggiore enfasi sulla costruzione e la crescita

Asfor ha organizzato la seconda ricerca sui "Trend evolutivi della formazione manageriale", e L'impresa ne rende conto nel numero 6/2008.
La ricerca si basa su focus group e interviste in 25 aziende.
Ecco, in estrema sintesi, i risultati emersi:

• Strategie e priorità dell'impresa
  Il collegamente alle strategie e priorità dell'impresa dei programmi e degli investimenti in formazione è sempre più sentito: continua ad essere un tema rilevate e per certi aspetti critico.
  La valutazione dei bisogni formativi rimane un processo difficile, ma vitale per una efficace azione formativa.
  Il collegamento tra formazione e sistemi di valutazione, sviluppo e gestione del management è ancora debole.
  Il commitment del management si rivolge soprattutto alle azioni con ritorno nel breve periodo, in un'ottica più tattica che strategica.
• Leadership
  Il tema della leadership non è ancora percepito come prioritario.
  Solo poche aziende hanno un modello formalizzato di leadership, con comportamenti attesi, valutati, premiati. In qualche altro caso si implementano "modelli manageriali di riferimento".
  Si tende ad identificare la leadership con la capacità di gestire le persone (lead people).
• Talent management
  Su questo tema quasi tutte le aziende sono sensibili ed attrezzate
• Internazionalità e interculturalità
  Il tema è sentito, ma con livelli diversi di consapevolezza.
  La formazione fa da utile complemento (purché finalizzata e concreta), ma la vera strategia poggi sulle esperienze di lavoro all'estero.
• Innovazione
  Esistono alcune best practice, ma, in generale, il binomio formazione-innovazione non trova terreno fertile
• Sostenibilità ambientale e responsabilità sociale
  I temi paiono più una moda che un filone su cui investire in formazione
• E-learning
  Suscita in interesse l'incrocio tra le tecnologie web 2.0 e le dinamiche sociale tipiche delle comunità di pratica e di interesse. Le communities vengono per lo più attivate su progetti specifici (ricerca e sviluppo di prodotto), ma, anche se siamo solo agli inizi, anche in ambiti funzionali o di specifiche popolazioni (es.: i neo-assunti).

Articoli collegati: Trend nella formazione manageriale

In questo articolo su HBS Working Knowledge Martha Lagace riassume le idee emerse da due interviste a W. Earl Sasser e Das Narayandas, docenti agli Harvard Business School's Executive Education programs. I due professori danno alcune indicazioni circa le capacità che il Program for Leadership Development della intende sviluppare.
Ecco, elencate, queste idee:

• Le organizzazioni hanno successo se sono in grado di identificare, sviluppare e trattenere leader di talento.
• Il talento rappresenta una chiave nel vantaggio competitivo delle aziende, per questo deve essere presente un vero e proprio processo per identificare e far crescere i leader del futuro.
• Le organizzazioni di medie dimensioni sono quelle che hanno più difficoltà nell'identificazione dei talenti, il più delle volte per carenze nelle capacità di gestione delle risorse umane.
• Ciò che fa la differenza nella leadership è la flessibilità negli stili di leadership, al fine di saper affrontare le sfide dell'economia globale, della rapida trasformazione di prodotti e servizi in commodities, dell'ambiente ipercompetitivo. La chiave di una carriera di successo è la capacità di assumere una varietà di stili di leadership al momento opportuno.

Su quest'ultimo concetto si basa il mio modo di affrontare i processi formativi, con il fine di sviluppare una sempre maggiore flessibilità comportamentale.

In un paper interessante pubblicato su Social Science Research Network, Cass Sunstein e Reid Hastie analizzano i fallimenti a cui un gruppo può andare incontro nel processo di decision making attraverso la discussione.
Gli autori sostengono che molti gruppi assumono le loro decisioni attraverso un processo di discussione, nella convinzione che favorisca la capacità di giudizio e di previsione. Ma le discussioni di gruppo spesso falliscono, nel senso che producono giudizi falsi, oppure non sono efficaci nell'utilizzare pienamente le informazioni che i membri del gruppo hanno a disposizione.
Questi errori nell'utilizzo delle risorse del gruppo sono di quattro tipi:

1. Qualche volta gli errori presenti nei giudizi del gruppo prima della discussione vengono amplificati (e non soltanto diffusi) attraverso la discussione.
2. I gruppi possono cadere vittima di effetti sequenza. In questo caso i giudizi di chi parla per primo vengono seguiti da chi parla in seguito, che però non rivela tutto ciò che sa. Il fatto che le persone non rivelino ciò che sanno e tendano a conformarsi può derivare da sequenze di carattere informativo (l'ordine con cui vengono date le informazioni ed emessi giudizi influenza il fatto che informazioni rilevanti possano o meno emergere) oppure reputazionale (non vengono rivelate informazioni per mantenere una buona reputazione).
3. Come risultato di processi di polarizzazione, i gruppi spesso giungono a conclusioni più estreme di quanto avrebbero teso a fare prima della discussione. Qualche volta la polarizzazione porta in una direzione proficua, ma non c'è nulla che assicuri questo effetto.
4. L'ultimo rischio è, per molti versi, il più interessante. Durante una discussione, le informazioni condivise spesso dominano e non permettono l'espressione di altre informazioni che restano non condivise, proprio perché le informazioni condivise rappresentano una massa critica che appare sufficiente per esprimere una decisione. In questo modo, però, il gruppo non conosce tutte le informazioni che conoscono i suoi membri, e può, così, giungere ad una conclusione distorta.

Il paper si conclude così:

Come abbiamo visto, i segnali di carattere informativo e la pressione sulla reputazione possono aiutare a spiegare tutti i quattro errori. Il risultato inquietante è che i gruppi spesso non fanno meglio, e qualche volta fanno peggio, della media o della mediana dei loro partecipanti. Un'attività cruciale e importante, per molti gruppi che discutono, è quella di escogitare delle strategie che vicano i problemi messi in evidenza e aumentino la probabilità che il giudizio del gruppo tragga vantaggio dalle conoscenze detenute dai membri del gruppo stesso.
Non abbiano detto nulla qui su come questo compito possa essere svolto. Il nostro obiettivo era piuttosto quello di isolare i problemi a cui i gruppi sono soggetti, e di comprendere i meccanismi che rendono questi problemi così difficili da risolvere.

E voi, avete idee in proposito? O esperienze?