Luca Baiguini

Proseguo la serie dei Basics con uno schema generale che inquadra i principali elementi in gioco quando si parla di comportamento.

Il comportamento è determinato dall’interazione tra le caratteristiche della persona e le variabili di carattere ambientale.

Continua…

Alcuni di voi (lettori e partecipanti a corsi) mi hanno chiesto di dedicare qualche post ai “fondamentali” della formazione comportamentale, dei comportamenti organizzativi e del personal development.
Obbedisco.
Marcherò i post relativi a questa specie di rubrica con il tag Basics, in modo da renderli facilmente rintracciabili.

Continua…

Finite le lezioni (almeno fino a settembre), resta un po’ più di tempo per leggere (e, magari, pensare).
Comincio con questo:

 Che cosa sappiamo della mente
di Vilayanur S. Ramachandran

Si tratta di un libro che ho nel cassetto da un po’.
Forse anche un po’ datato.
Da quel che ne leggo in giro, credo dovrei trovarci qualcosa di interessante.

Se così fosse, ne scriverò senz’altro.

E voi, che cosa state leggendo?
Avete consigli da darmi sui libri da mettere in valigia?

Questo post sul cambiamento mi ha ricordato l’analisi di Robert Dilts sulle tipologie di soggetti che entrano in gioco nelle fasi di cambiamento: il sognatore, il realizzatore, il critico.

Il sognatore
E’ orientato al futuro, al sogno, alla costruzione della vision
E’ in grado di generare alternative e scelte
Mantiene il focus sulla crezione di idee e contenuti
Esprime gli obiettivi in positivo

Continua…

In questo articolo su Time Richard Stengel sintetizza le 8 lezioni sulla leadership apprese nel tempo passato con Nelson Mandela:

• Il coraggio non è assenza di paura – è ispirare gli altri a muoversi al di là della paura
• Guida da davanti – ma non lasciarti dietro la tua base
• Guida da dietro – e lascia che altri credano di stare davanti
  “E’ saggio persuadere le persone a fare cose e portarle a pensare che sono idee loro”
• Conosci il tuo nemico – e informati sul suo sport preferito

Continua…

Via Humanitech, un’interessante schematizzazione (Fonte: La visione integrata dell’IT Governance, Risk e Compliance, ADFOR - 2008) degli ingredienti necessari a generare un cambiamento.
Un cambiamento è il prodotto di:

• Vision e leadership
• Competenze
• Incentivi
• Mezzi
• Piano di implementazione

La mancanza anche di uno solo di questi elementi porta verso situazioni poco auspicabili.
Naturalmente, la mancanza di più elementi somma gli effetti negativi.

Continua…

I commenti a questo post hanno ricordato sia a me che a Nicola il libro di Malcolm Gladwell “Blink”, tradotto in italiano per Mondadori con il titolo “In un batter di ciglia“, e di cui ho scritto una recensione qui..
La tesi centrale del libro è che la cultura nella quale ci siamo formati ci ha abituati a concepire il decision making come un processo governato da modalità e regole precise che prevedono che, prima di operare una scelta, è necessario raccogliere, vagliare, pesare il maggior numero di informazioni possibile, in modo da decidere “con cognizione di causa”.

In realtà, dice Gladwell, esiste un’altra forma di conoscenza, che, se trova poco spazio nelle teorie, trova invece ampia applicazione nella pratica quotidiana.
Si tratta di quei giudizi e di quelle decisioni che vengono presi “in un batter di ciglia”, appunto, affidandosi a intuito e sensazione. Questa attività di “cognizione rapida” avviene al di sotto della soglia della nostra consapevolezza, ha a che vedere con l’expertise e con la competenza inconsapevole, e si rivela spesso indispensabile in momenti di emergenza e concitazione.

Naturalmente, non è da trascurare il “lato oscuro” di questo tipo di decisione: i pregiudizi e gli errori cognitivi.

In questo articolo su Businessweek, Vichi Swisher rende conto di una ricerca del Center for Creative Leadership (CCL), secondo la quale corsi e training contribuiscono soltanto per un misero 10% alla costruzione delle conoscenze che un manager o un executive necessita per svolgere bene il proprio ruolo.
Il resto? In una parola: esperienza.
(E la Swisher elenca anche quali tipi di esperienza impattano maggiormente sull’apprendimento e lo sviluppo dei manager).

Mi pare che il dato non sia una sorpresa, e che anzi sia un utile spunto di riflessione per chi si occupa di formazione.
Il ruolo dei corsi di formazione manageriale credo sia quello di fornire un set di strumenti che consenta a chi vi partecipa di trarre il maggior apprendimento possibile dalla propria esperienza.
In questo senso, ciò che un’aula può dare è condivisione di esperienze, decodifica delle esperienze attraverso modelli, possibilità di scelta di strategie diverse, magari qualche nuova idea e prospettiva.

Mi capita spesso di dire, nell’introduzione ai miei corsi, che il vero apprendimento inizierà il giorno dopo la fine del percorso formativo, quando (questo è quello che mi auguro) i partecipanti avranno a disposizione nuovi strumenti che consentano loro di analizzare processi, di mettere in campo strategie e di valutare i feedback che queste generano. E per questo cerco di esprimermi il meno possibile per ricette.

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In questo articolo su HBS Working knowledge, una tesi intrigante, che parte dalla domanda: dove andrebbero a finire i leader senza dei buoni follower?
Del tema avevano già parlato Jack Gabarro e John Kotter, in un articolo su Harvard Business Review intitolato “Managing your boss“, nel quale i due autori affermavano che:

1. si deve capire il proprio capo, con i suoi obiettivi, le pressioni a cui è sottoposto, i suoi punti di forza e i suoi punti deboli, il suo stile di lavoro
2. si deve capire sè stessi, i propri bisogni, i propri punti di forza e punti deboli, il proprio stile comportamentale, la propria disposizione verso l’autorità
3. si deve sviluppare una relazione centrata su argomenti come la comunicazione, la comprensione delle reciproche aspettative, l’onestà, l’affidabilità, l’uso selettivo del tempo e delle risorse del capo.

Il dibattito è stato riacceso dal libro di Barbara Kellerman “Followership“.

Il fatto è che, sostiene l’autrice, i followers stanno guadagnando potere e influenza, mentre i leaders stanno perdendo potere e influenza.

Secondo la Kellerman esistono cinque tipi di follower:

1. isolates (completamente distaccati)
2. bystanders (meri osservatori)
3. participants (si assumono impegni)
4. activists (provano sensazioni forti e agiscono di conseguenza, sia pro che contro il leader)
5. diehards (profondamente devoti al leader)

Secondo James Heskett, autore dell’articolo, il terzo tipo (participants) sembrerebbe offrire il maggiore potenziale nel lungo periodo in termini di relazioni produttive tra capo e subordinato, specialmente nelle grandi organizzazioni.

A giudicare dal numero e dalla qualità dei commenti all’articolo, il tema sembra caldo…

Su HBR Italia, un articolo di Graham Jones, psicologo dello sport, che traccia un parallelismo tra le caratteristiche che fanno di un atleta un campione e le capacità richieste ad un leader o ad un manager.
Ecco l’elenco di queste caratteristiche:

• La capacità di gestire situazioni con un elevato grado di stress e pressione, che significa:
• concentrarsi sulla propria capacità di eccellere
• disporre di un mix equilibrato tra focus interno e capacità di autogestione
• alternare l’impegno nell’ambito delle diverse attività
• La capacità di concentrarsi sul lungo termine, che dà la forza di superare una sconfitta o una crisi
• La capacità di sfruttare la competizione per trarne il maggior stimolo possibile
• La capacità di reinventarsi continuamente, pretendendo feedback onesti e implacabili
• La capacità di festeggiare le vittorie, e quindi di trovare le energie per obiettivi ancora più ambiziosi
• La capacità di coltivare la volontà di vincere in ogni momento

Leggendo questa lista, mi sento molto debole sul primo punto: non amo la pressione… secondo Jones, però, è una cosa che si può imparare.
Sarà vero?