Luca Baiguini

Marshall Goldsmith risponde nel suo blog ad una domanda sulla necessità espressa da alcuni futuri leader di mostrare una maggiore fiducia in sè stessi.
Ecco la sua ricetta in sette passi:

1. Decidi se veramente vuoi essere un leader.
   Molti degli MBAs che presentano problemi di fiducia in se stessi sono tecnici brillanti. Spesso trovano l’incertezza e l’ambiguità che deriva dal guidare le persone molto difficoltosa. Cercano le “risposte giuste” – come in una scuola di ingegneria. In alcuni casi, brillanti esperti tecnici devono continuare ad essere brillanti esperti tecnici – e non sentirsi obbligati a diventare manager.
2. Fai la pace con l’ambiguità nel decision making.
   Di solito non ci sono risposte giuste e chiare quando devi assumere decisioni complesse che riguardano il business.
3. Raccogli una quantità ragionevole di dati, coinvolgi le persone, poi segui le tue sensazioni e fai ciò che senti essere giusto.
4. Accetta il fatto che ogni tanto sbaglierai.
   Lo fanno tutti.
5. Divertiti!
   La vita è breve. Perché ti dovresti aspettare che i tuoi collaboratori dimostrino entusiasmo positivo se non lo vedono in te?
6. Quando hai preso una decisione, impegnati e portala avanti.
   Non continuare a fare altre ipotesi. Se devi cambiare strada, devi cambiare strada. Se non ti impegni, ciò che dovrai sempre fare è cambiare strada.
7. Dimostra coraggio all’esterno, anche quando non lo senti dentro.
   Tutti a volte abbiamo paura – fa parte dell’essere uomini. Se stai per guidare delle persone in tempi duri, avrai bisogno di mostrare più coraggio che paura. Quando i collaboratori  leggono preoccupazione e timore sul viso di un leader, iniziano a perdere fiducia nella sua capacità di comandare.

Mi pare una buona lista, anche se su un paio di punti ho qualche perplessità. Prima di esprimerle, però, vorrei sapere che cosa ne pensate voi…

In una situazione competitiva può accadere di assumere decisioni avventate per il semplice fatto che ci si lascia guidare dal “furore competitivo“. Questo, almeno, sostengono Deepak Malhopra, Gillian Ku e J. Keith Murninghan in un articolo pubblicato da HBR Italia.
In questi casi il processo di decision making devia dalla razionalità per puntare verso la vittoria ad ogni costo, dove spessissimo questo costo è eccessivo rispetto ai vantaggi procurati.
I fattori in grado di stimolare gli stati emotivi adrenalinici che gli autori chiamano “furore competitivo” sono:

• la rivalità: più questo fattore è intenso (specie se si tratta di una rivalità tra due soli soggetti, un testa a testa) e più ci si allontana dalla razionalità decisionale
• il fattore tempo: tempi brevi per scegliere diminuiscono la capacità di individuare le informazioni rilevanti e conducono ad affidarsi in maniera eccessiva a visioni semplicistiche
• i riflettori: più una scelta è “visibile” e, quindi, sotto i riflettori (dell’organizzazione, del gruppo, dei mass media…) più si riduce la capacità di analizzare e risolvere i problemi

Naturalmente, l’importanza di questi fattori è altissima anche nei processi di negoziazione.

Nell’articolo vengono suggerite  alcune strategie per attenuarne l’impatto:

• Rivalità
• Elaborare i contratti in modo da prevenire rivalità
• Adottare il punto di vista del concorrente
• Affiancare coloro che avvertono in maniera più forte il senso di rivalità
• Quantificare in anticipo i costi che si è disposti a sostenere
• Fattore tempo
• Prorogare o eliminare le scadenze arbitrarie
• Cambiare l’ambiente di riferimento per ridurre la percezione della pressione del tempo
• Riflettori
• Distribuire la responsabilità tra tutti i membri di un team
• Calcolare un “prezzo di riserva” prima di essere sotto i riflettori dell’azienda o della stampa

Come già accennato qui, i fattori emotivi hanno un impatto altissimo sul processo di decision making.
È interessante anche notare come il fattore tempo sia uno dei driver fondamentali.
Il che, in ottica di time management, ha una sua importanza.
Credo che ci tornerò sopra…

Su Mente & Cervello dello scorso maggio, un articolo piuttosto affascinante sulla percezione del trascorrere del tempo.
Pascal Wallish vi illustra come il nostro senso del tempo sia piuttosto fallace, e che la percezione del suo trascorrere imprecisa.
La conclusione è curiosa:

[...] è possibile che non si arrivi mai a sapere davvero per quale motivo l’evoluzione ci abbia dotato di molti sensi altamente affidabili, vere e proprie meraviglie di ingegneria neurale, per poi lasciarci un senso del tempo così suscettibile alle distorsioni.
Ma anche se le spiegazioni evolutive sono spesso speculative, voglio proporre una possibile ragione. Ogni secondo che passa è una risorsa finita di opportunità nella vita di un organismo. Se per sopravvirere devo raccogliere cibo, e trascorro ore intere senza mettere insieme qualcosa per la cena, il lento passaggio dei momenti di noia mi spingerà a darmi da fare. D’altra parte, se troverò cibo disponibile ovunque, le ore passeranno rapide, e continuerò allegramente a riempire il mio sacco. È plausibile che questo senso del tempo elastico aiuti gli animali a gestire le loro attività meglio di quanto potrebbe fare un senso più esatto.
È un’ipotesi su cui potreste aver voglia di riflettere, la prossima volta che avrete un po’ di tempo da perdere.

Un senso del trascorrere del tempo impreciso e approssimativo, quindi, potrebbe essere una efficace strategia di gestione del tempo… ha ragione Wallish: fale la pena rifletterci.

La primavera è tempo di classifiche.
Dopo la classifica di Espansione sulle migliori business school italiane, su Panorama, la selezione delle 20 migliori università italiane, basata sulla percentuale di occupati a tempo indeterminato dopo la laurea, sul punteggio assegnato dal Civr alla loro produzione scientifica nel triennio 2001-2003, sulle classifiche di Times e dell’Università di Shanghai.
Ecco, quindi, le migliori 20 (da nord a sud)

• Università di Torino
• Politecnico di Torino
• Politecnico di Milano
• Bocconi
• Statale di Milano
• Padova
• Trento
• Trieste
• Genova
• Pavia
• Modena e Reggio Emilia
• Bologna
• Pisa
• Normale Superiore di Pisa
• Firenze
• Siena
• Perugia
• La Sapienza (Roma)
• Tor Vergata (Roma)
• Federico II (Napoli)

Sempre a proposito di monocronicità e policronicità, Finian Buckley della Dublin City University Business School ha condotto uno studio su un gruppo di manager irlandesi che stavano partecipando ad un percorso formativo che li aiutasse ad affrontare e gestire in maniera più efficace il cambiamento. L’ipotesi su cui si basava la ricerca suggeriva che i manager che trovano una congruenza tra il proprio orientamento verso il tempo (monocronico o policronico) e quello dell’organizzazione possano sperimentare un maggiore coinvolgimento affettivo rispetto a quelli che non trovano questa congruenza (monocronici in un’azienda policronica, o viceversa).

Ebbene, le conclusioni della ricerca, pur se con qualche distinguo, portano a supportare questa ipotesi. E questo fatto ha importanti implicazioni nella gestione del cambiamento nelle organizzazioni. Lo studio ha dimostrato come il coinvolgimento affettivo (un importante fattore di determinazione dei comportamenti organizzativi) è influenzato dalla congruenza tra il grado personale di policronicità e il grado di policronicità mostrato dall’azienda. I manager che sentono che il loro personale approccio verso il tempo è in conflitto con quanto l’azienda si aspetta e con il modello culturale proposto, sentono un minore attaccamento emotivo e si identificano meno nell’azienda stessa. Se è vero che un maggiore attaccamento emotivo porta con sé maggiore soddisfazione per il proprio lavoro, maggiore apertura verso il cambiamento, minore assenteismo e turnover, le implicazioni per l’efficacia organizzativa di questi concetti non sono da trascurare.
E naturalmente, il leader di un gruppo o di un’organizzazione non dovrebbe ignorarle.

Ricerca originale | Polychronicity at work: When personal time values clash with organisational expectations

Su Telegraph.co.uk, il resoconto di uno studio del prof. Jens Krause, della University of Leeds, che dimostra come gli uomini spesso si comportino esattamente come le pecore, seguendo, ciecamente (in situazioni confuse) uno o due individui che sembrano sapere dove andare.
In una serie di esperimenti, infatti, ad alcuni volontari è stato chiesto di camminare causalmente in una stanza, senza parlare gli uni con gli altri. Ad alcuni di essi venivano date istruzioni più dettagliate. Il risultato è che una minoranza del 5% di individui (gli individui “informati”) ha influenzato la direzione presa da gruppi di minimo 200 persone. Il 95% restante li seguiva senza nemmeno rendersene conto.
Il Prof. Krause sostiene che

Ci sono forti parallelismi con il comportamento di gruppo degli animali. Tutti ci siamo trovati in situazioni nelle quali ci siamo fatti trascinare dalla folla, ma quello che c’è di interessante in questa ricerca è che i nostri participanti finivano per prendere una decisione consensuale a dispetto del fatto di non potere parlare o comunicare con i gesti tra di loro. Nella maggior parte dei casi i partecipanti nemmeno realizzavano di essere guidati da altri.

Questo lavoro fa seguito ad un altro studio di Simon Reader della Utrecht University che ha dimostrato come molti di noi siano contenti di seguire i propri leader, anche se stanno seguendo qualcuno che, in realtà, non sa bene dove andare. E anche quando ci viene mostrata una strada più breve, noi normalmente preferiamo rimanere sulla vecchia via.
Dinamica di gruppo e di leadership, mi pare, piuttosto interessante…

Per la terza volta Espansione pubblica la propria classifica delle business school italiane.
Ecco i risultati, con il punteggio medio ottenuto:

La classifica si basa sui giudizi dati da 50 selezionatori e responsabili risorse umane, su cinque parametri (Notorietà, Qualità della docenza, Vicinanza alle imprese, Livello dei partecipanti, Internazionalità). MIP si conferma seconda, confermando anche il primato in termini di qualità dei partecipanti.

Marina H. Onken, della Florida Gulf Coast University, ha condotto una ricerca  interessante sull’impatto che una cultura aziendale di carattere policronico, piuttosto che monocronico, può avere sulle performance dell’azienda stessa.

Alcune tra le ipotesi confermate dai risultati dell’indagine statistica  comprendevano affermazioni come: 

“Esiste una correlazione positiva tra carattere policronico e dimensione della velocità nella cultura aziendale”
“Più la cultura di un’azienda è di carattere policronico, migliori sono le performance dell’azienda stessa”
“Più un’organizzazione valuta la velocità come un fattore positivo, migliori sono le sue performance”

Il campione piuttosto limitato su cui è stata svolta questa ricerca consiglia di prendere con le molle le generalizzazioni che se ne possono trarre. In ogni caso, è importante sottolineare come la dimensione del rapporto con il tempo, all’interno della cultura aziendale, può essere un fattore determinante anche nella comprensione dei risultati economici e delle performance generate dall’azienda.
Se è vero che la cultura organizzativa è uno dei fattori che supportano il successo di un’azienda, allora dovrebbe essere possibile costruire e modellare questa cultura in modo da aumentare le possibilità dell’azienda di andare a prenderselo, questo agognato successo.
Oltretutto, la cultura aziendale è una di quelle risorse che i concorrenti fanno molta fatica ad imitare e copiare. Molta più fatica di quanta ne facciano ad imitare prodotti o processi. Se è così, i risultati ottenuti dallo studio di Marina Onken possono davvero essere un’importante fonte di riflessioni.
La struttura e la cultura organizzativa possono entrare a far parte di quelle risorse che l’azienda è in grado di manipolare, indirizzare, far crescere con l’intento strategico di conquistare e mantenere un vantaggio competitivo. Certamente, l’idea che si possa usare la cultura organizzativa come leva per incrementare le performance aziendali non è per nulla nuova.
È, comunque, controversa.
Alcuni potrebbero dissentire anche dal concetto che una cultura organizzativa possa (o debba) essere modellata. È mia convinzione, invece, che la struttura e la cultura organizzativa siano tra quelle risorse intangibili e difficilmente imitabili che possono portare al successo un’azienda o un’organizzazione.

Ricerca originale | Temporal elements of organizational culture and impact on firm performance

Sul numero di Giugno di Mente & Cervello, un articolo in cui Carol S. Dweck rende conto delle sue ricerche.
La Dweck ha dimostrato che lodare l’intelligenza di un bambino lo rende più fragile, perché fa passare una concezione statica dell’intelligenza, secondo la quale quest’ultima è un attributo di cui ciascuno possiede una determinata quantità, immutabile. Chi sposa questa visione si sente personalmente minacciato dagli errori, perché li attribuisce ad una carenza immutabile. Si sottrae alle sfide per minimizzare il rischio di errore e per non apparire poco intelligente, evita gli sforzi nella convinzione che il doversi impegnare sia un sintomo di scarse capacità “innate”.
Meglio, quindi, lodare l’impegno invece che l’intelligenza, portando l’attenzione del bambino sulle azioni che lo hanno portato ad ottenere un buon risultato. Questo tipo di lode riguarda l’impegno profuso, le strategie adottate, la concentrazione posta sul compito, la tenacia che ha portato a superare le difficoltà, la volontà di confrontarsi con le sfide.
In questo modo si stimola una visione dell’intelligenza come una proprietà modificabile e suscettibile di essere accresciuta attraverso l’impegno, e si orientano i bambini a padroneggiare le situazioni. Chi porta con sè la convinzione di poter migliorare le proprie capacità è stimolato a farlo. Pensando che i propri errori sono il frutto di una mancanza di impegno e non di scarse capacità, tende a rimediare moltiplicando i propri sforzi. Le sfide, in questa visione, rappresentano uno stimolo più che una minaccia.

Ecco alcuni esempi di lodi positive, presentati dalla stessa autrice:

• Hai studiato davvero bene per questa interrogazione. Hai riletto il capitolo più volte, hai sottolineato le parti importanti e hai ripetuto da solo.
• Mi piace il modo in cui hai tentato varie strategie per risolvere il problema di matematica fino a trovare quella giusta

Genitori e insegnanti possono anche insegnare ai bambini a imparare divertendosi, esprimendo giudizi positivi sulle sfide, sullo sforzo necessario e sugli errori possibili.

• Accipicchia, questa è difficile. Stavolta ci divertiamo!
• Gli errori sono interessanti: ecco un errore meraviglioso. Vediamo che cosa ci permette di imparare.
• Parliamo un po’ delle cose difficili che abbiamo affrontato oggi, e di cosa ci hanno insegnato.

L’articolo si conclude sottolineando come “Tutto ciò non vale solo per la scuola, ma per ogni impresa umana. Il talento, e perfino il genio, non è il prodotto spontaneo di una vocazione, ma il risultato di anni di passione e dedizione. Mozart, Edison, Marie Curie, Darwin, Cézanne non avevano solo un dono innato: coltivarono il proprio talento con sforzi immensi e continui. Favorendo nei nostri figli una visione incrementale dell’intelligenza, daremo loro gli strumenti giusti per riuscire nella vita”.