Giugno 2008

Via BPS Research Digest, un esperimento istruttivo: il team di Benedikt Herrmann dell'Università di Nottingham ha chiesto a studenti di sedici paesi di partecipare a The Public Goods Game.

Il gioco si è svolto in questo modo: ad ogni partecipante sono stati dati 20 gettoni. Sono stati formati gruppi di 4 persone (anonime) ciascuno. In ogni tornata di gioco gli studenti, che interagivano via computer, dovevano scegliere quanto investire nel fondo del gruppo, sapendo che ciascuno di loro avrebbe ricevuto 0,4 gettoni per ogni gettone investito nel fondo, indipendentemente dall'aver contribuito o meno al fondo stesso. Le regole del gioco fanno sì che se ciascuno contribuisce al fondo con tutti propri 20 gettoni, tutti possono ricevere in cambio 32 gettoni (0,4 moltiplicato per 80 gettoni messi nel fondo).
Ma, naturalmente, c'è una forte tentazione verso i comportamenti individualistici. Infatti se, per esempio, un solo soggetto non contribuisse per nulla al fondo e tutti gli altri vi contribuissero con i loro venti gettoni, questo si porterebbe a casa ben 44 gettoni.
Dopo ogni tornata, i giocatori hanno la possibilità di vedere le giocate degli altri partecipanti e (in una versione del gioco) di spendere un gettone al fine di "punire" altri giocatori, che perdono in questo modo parecchi dei loro gettoni.

Risultato: quando i giocatori hanno la possibilità di punire gli altri, il gruppo tende a sviluppare un maggior grado di cooperazione, mostrando come la possibilità di punire possa aiutare a promuovere comportamenti collaborativi.

Tuttavia, in alcuni paesi, i giocatori individualistici (coloro che tentano di massimizzare il proprio guadagno personale anche a discapito del gruppo) tendono a punire i giocatori collaborativi, forse come vendetta per le punizioni subite, oppure come un modo per punire i comportamenti collaborativi.
I ricercatori li chiamano "castighi antisociali", ed i gruppi in cui questo accade tendono a diventare meno collaborativi.
I castighi antisociali appaiono più frequentemente negli studenti di paesi che, nelle classifiche internazionali, mostrano meno fiducia nel ruolo della legge, e nei quali si crede meno nella cooperazione civica.

Herbert Gintis del Santa Fe Institute commenta così i risultati della ricerca: "Il successo delle società democratiche di mercato può basarsi in maniera critica sulle virtù morali quanto sugli interessi materiali, così il ritratto della società civile come la sfera dei puri interessi personali è radicalmente sbagliato".

Su L'impresa in edicola in questi giorni, un intervento lucido (come sempre) di Marco Vitale: Aziende come boschi.
Si parla di imprese familiari, di successione, di management.
Vitale pone una distinzione tra impresa familiare e impresa di famiglia:

La prima è quella dove proprietà e management coincidono e c'è un sovrapporsi di regole e di problemi di varia natura. Nel secondo caso, il ruolo della famiglia è quello del proprietario intelligente.

In questo secondo caso, non necessariamente il ruolo del successore è connotato da un profilo manageriale. E, quand'anche sia così, è ben presente la distinzione tra ruolo manageriale e ruolo legato alla proprietà. In ogni caso, sia per l'uno che per l'altro ruolo sono necessari formazione ed esperienza.

La formazione deve essere mirata ai nuovi compiti che l'impresa deve affrontare.
È inutile far fare ai figli lo stesso percorso formativo del padre, le gavette estenuanti possono essere davero controproducenti per l'impresa.
I figli responsabili e preparati vanno portati rapidamente al loro ruolo attraverso una via preparata seriamente e programmata, lungo la quale ciascuno, anche come proprietario, faccia le sue prove, subisca i suoi esami, si assuma precise responsabilità nei confronti di quella comunità di lavoro che è l'impresa e nei confronti della collettività.

Sottoscrivo.

Qualche giorno fa mi è capitato di parlare con un imprenditore vicino al passaggio della successione in azienda. Al momento, quindi, di godersi i risultati della propria fatica.
In pochi secondi, mi ha spiegato la sua strategia di decision making:

Vede, mi ha detto, io non sono un genio.
Per questo ho sempre dovuto decidere prima di capire.
Perché se avessi aspettato di capire prima di decidere, probabilmente altri prima di me avrebbero capito e mi avrebbero anticipato nella decisione.

E per altri intendeva sia i concorrenti che i collaboratori.
Un leader, quindi, secondo questo imprenditore, deve assumersi il rischio di decidere sulla base di una comprensione limitata, per mantenere leadership e credibilità.

Che ne pensate?
 

Durante l'ultimo corso sulle tecniche di presentazione tenuto al MIP, abbiamo discusso parecchio di come un approccio pragmatico alla comunicazione consenta un cambiamento di visione rispetto a che cosa sia una buona presentazione e che cosa non lo sia.
Trovo che Peter Drucker abbia sintetizzato in maniera magistrale la questione: "Communication is what the listener does", la comunicazione è ciò che fa l'ascoltatore.

In questo articolo su HBR Working Knowledge, il caso di un gruppo di canottieri che, pur possedendo grandi individualità, non riesce a vincere, e disperde così il proprio talento.
Ecco i concetti chiave ricavati da questa storia:

• Un team potenzialmente molto forte perché formato da persone di qualità può  rapidamente sfaldarsi se non si presta attenzione ad argomenti come la fiducia, il conflitto, la responsabilità, la rivalità con altri gruppi
• Nel business, la competizione tra gruppi può innalzare il livello di motivazione, ma se la competizione diventa eccessiva, può ostacolare la collaborazione
• I team migliori sono quelli che non solo combinano le capacità dei loro appartenenti per svolgere al meglio i compiti, ma riescono anche a motivare le persone attraverso il collante rappresentato dal battersi per un obiettivo comune
• Di fronte ad un team che presenta eccellenze individuali, ma scarso spirito di gruppo, la soluzione può essere quella di sostituire i membri del team, ma anche un evento chiarificatore può aiutare a scacciare la frustrazione e risolvere i conflitti

Un team leader, quindi, si deve occupare sia delle dimensioni di contenuto (obiettivi, attività, progetti, compiti) sia di quelle di processo, che spesso sono latenti, e che hanno a che vedere con ciò che accade alle persone mentre lavorano. Nel proprio stile di leadership si tende a privilegiare uno di questi aspetti, mentre si dovrebbe dosare la propria attenzione sulla base dei bisogni del gruppo piuttosto che delle proprie preferenze.

Da Michele, che ha partecipato ad alcuni miei corsi al MIP, ricevo una segnalazione di lettura: si tratta di "Il caso Petraeus - il generale che ha cacciato Al Qaida dall'Iraq", di Daniele Raineri.
Io non l'ho ancora letto, ma Michele mi dice che offre spunti molto interessanti sulla leadership, la gestione delle risorse umane e la gestione del tempo...

Via The Situationist, vi segnalo una interessante ricerca delle Università di Leicester e Exeter, nella quale si dimostra come in molti contesti la visione tradizionale secondo la quale le persone agiscono per il loro personale interesse non sia sufficiente a spiegare comportamenti e decisioni. Infatti, la ricerca prova come la maggior parte di noi spesso agisce nell'interesse di un gruppo, anche a proprie spese.
Dice il Professor  Andrew Colman

"Abbiamo mostrato come, in alcune circostanze, i decision makers cooperano verso interessi collettivi piuttosto che seguire le previsioni egoistiche della teoria ortodossa dei giochi. [...] Abbiamo compiuto due esperimenti progettati per verificare la classica teoria dei giochi contro le teorie del ragionamento di gruppo sviluppate dagli studiosi inglesi negli anni 90. Secondo la teoria dei giochi classica, i decision makers invariabilmente agiscono secondo i loro interessi egoistici... le teorie del ragionamento di gruppo sono state sviluppate per spiegare perché, in alcune circostanze, le persone sembrano agire non perseguendo il proprio interesse, ma secondo l'interesse delle loro famiglie, aziende,dipartimenti, oppure gruppi religiosi, etnici, nazionali nei quali essi si identificano. [...] Il ragionamento di gruppo è un processo familiare, ma non si spiega all'interno della cornice della teoria ortodossa dei giochi. Le nostre scoperte mostrano per la prima volta che esso è in grado di predire, in alcuni contesti, l'assunzione di decisioni in maniera più potente rispetto alla teoria ortodossa dei giochi".

In questa intervista (a dire il vero non recentissima) Michael Roberto, docente alla Harvard Business School, spiega perché un leader dovrebbe iniziare a preoccuparsi quando, nel suo gruppo o nella sua organizzazione, inizia a sentire troppo spesso la parola "Sì".
La mancanza di un conflitto sano e costruttivo in un'organizzazione, infatti, rende estremamente difficile valutare accuratamente le idee e assumere decisioni importanti. I leader, in questo senso, devono capire che esprimere dissenso può essere molto difficile per un middle-manager o un dipendente. Quindi, non devono aspettare che il dissenso nasca spontaneamente, devono attivamente andare a cercarlo all'interno dell'organizzazione, e fare passi concreti per favorire il conflitto costruttivo nei loro processi di decision making.
Altrimenti rischiano di trovarsi in quelle che Roberto definisce

• Culture del no: sono quelle situazioni in cui chi ha potere di veto semplicemente arresta il processo creativo e decisionale, senza bisogno di dover giustificare il proprio veto
• Culture del sì: sono quelle in cui il conflitto non si esplicita, ma resta latente e porta alla non applicazione e al sabotaggio delle decisioni apparentemente condivise
• Culture del forse: sono quelle in cui le aziende sono fortemente orientate all'analisi, e magari in forte disagio nelle situazioni di ambiguità. Il bisogno di certezza in un mondo incerto porta all'indecisione, e a non valutare correttamente il costo di cercare nuove informazioni più complete.

Dice Roberto:

Rendere il conflitto costruttivo aiuta a costruire impegno sulle decisioni prese, e quindi facilita la loro realizzazione. Ma, per costruire consenso, i leader hanno anche bisogno di progettare un processo leale e giusto. Durante un processo decisionale, alcuni individui vedranno le loro idee accettate dal gruppo, mentre altre proposte otterranno un basso grado di supporto. Guidare un processo leale non significa cercare di soddifare tutti in termini di decisioni assunte. Piuttosto, significa creare un processo nel quale il leader ha dimostrato un'autentica considerazione dei punti di vista altrui. Affinchè percepiscano un processo come trasparente, le persone devono:

• Avere ampie opportunità per esprimere il loro punto di vista e per discutere come e perché sono in disaccordo con altri membri del gruppo
• Percepire che il processo decisionale è stato trasparente, il che significa che le decisioni sono state prese relativamente senza segreti e manovre dietro le quinte
• Credere che il leader li ha ascoltati con attenzione e che ha considerato il loro punto di vista seriamente e attentamente prima di prendere una decisione
• Percepire di aver avuto una vera opportunità di influenzare la decisione finale del leader
• Comprendere chiaramente i fondamenti logici della decisione finale

In tutto questo, naturalmente, la comunicazione svolge un ruolo essenziale. È quello che, con gli allievi dei miei corsi, chiamo "spingere sul pedale della partecipazione" piuttosto che su quello dell'efficienza. Nel momento in cui si indice una riunione, per esempio, la comunicazione è un mezzo potente per favorire o sfavorire la partecipazione e, di conseguenza, il conflitto sano e costruttivo.

Si pensa spesso che, in contesto didattico, la capacità di collegare concetti astratti con esperienze concrete sia preziosa per favorire l'apprendimento.
Questo articolo su Research Digest Blog sostiene che questo non è necessariamente vero, o per lo meno non lo è per la matematica.
Jennifer Kaminski ed il suo staff alla Ohio State University hanno condotto alcuni esperimenti e sono giunti alla conclusione che «Se uno degli obiettivi dell'insegnamento della matematica è quello di produrre una conoscenza che gli studenti siano in grado di applicare in molteplici situazioni, allora presentare i concetti matematici attraverso illustrazioni generali, come le tradizionali notazioni simboliche, può essere più efficace rispetto ad una serie di "buoni esempi"».
Infatti, nonostante gli esempi concreti possano essere più coinvolgenti, sembra possano anche frenare l'abilità dello studente di trasferire un apprendimento rilevante in una situazione diversa.

Su Harvard Business Review, John Medina, intervistato, risponde alla domanda "Parliamo della memoria: quanto è affidabile?":

Le ricerche sul cervello sono chiare su questo punto. Mi sento di poter dire che la memoria fedele al 100% è rara da trovare sul nostro pianeta. Il motivo è che al cervello non interessa tanto la realtà, quanto la sopravvivenza. Per questo è disposto ad alterare la propria percezione della realtà pur di poter sopravvivere.

Quest'ultima affermazione spiega molte cose.
Il fatto che il cervello sia primariamente interessato alla sopravvivenza, piuttosto che a rappresentare in maniera fedele la realtà rende ragione del profondo radicamento, per esempio, dei meccanismi legati al pregiudizio, piuttosto che di alcuni bias cognitivi (come il bias di conferma o l'hindsight bias, di cui si è già parlato).
E dimostra come, a volte, dare un'eccessiva fiducia alla mappa della realtà che il nostro cervello ci fornisce potrebbe non essere pratica poi così consigliabile...
Siete d'accordo?

Marshall Goldsmith risponde nel suo blog ad una domanda sulla necessità espressa da alcuni futuri leader di mostrare una maggiore fiducia in sè stessi.
Ecco la sua ricetta in sette passi:

1. Decidi se veramente vuoi essere un leader.
   Molti degli MBAs che presentano problemi di fiducia in se stessi sono tecnici brillanti. Spesso trovano l'incertezza e l'ambiguità che deriva dal guidare le persone molto difficoltosa. Cercano le "risposte giuste" - come in una scuola di ingegneria. In alcuni casi, brillanti esperti tecnici devono continuare ad essere brillanti esperti tecnici - e non sentirsi obbligati a diventare manager.
   
2. Fai la pace con l'ambiguità nel decision making.
   Di solito non ci sono risposte giuste e chiare quando devi assumere decisioni complesse che riguardano il business.
   
3. Raccogli una quantità ragionevole di dati, coinvolgi le persone, poi segui le tue sensazioni e fai ciò che senti essere giusto.
   
4. Accetta il fatto che ogni tanto sbaglierai.
   Lo fanno tutti.
   
5. Divertiti!
   La vita è breve. Perché ti dovresti aspettare che i tuoi collaboratori dimostrino entusiasmo positivo se non lo vedono in te?
   
6. Quando hai preso una decisione, impegnati e portala avanti.
   Non continuare a fare altre ipotesi. Se devi cambiare strada, devi cambiare strada. Se non ti impegni, ciò che dovrai sempre fare è cambiare strada.
   
7. Dimostra coraggio all'esterno, anche quando non lo senti dentro.
   Tutti a volte abbiamo paura - fa parte dell'essere uomini. Se stai per guidare delle persone in tempi duri, avrai bisogno di mostrare più coraggio che paura. Quando i collaboratori  leggono preoccupazione e timore sul viso di un leader, iniziano a perdere fiducia nella sua capacità di comandare.

Mi pare una buona lista, anche se su un paio di punti ho qualche perplessità. Prima di esprimerle, però, vorrei sapere che cosa ne pensate voi...

In una situazione competitiva può accadere di assumere decisioni avventate per il semplice fatto che ci si lascia guidare dal "furore competitivo". Questo, almeno, sostengono Deepak Malhopra, Gillian Ku e J. Keith Murninghan in un articolo pubblicato da HBR Italia.
In questi casi il processo di decision making devia dalla razionalità per puntare verso la vittoria ad ogni costo, dove spessissimo questo costo è eccessivo rispetto ai vantaggi procurati.
I fattori in grado di stimolare gli stati emotivi adrenalinici che gli autori chiamano "furore competitivo" sono:

• la rivalità: più questo fattore è intenso (specie se si tratta di una rivalità tra due soli soggetti, un testa a testa) e più ci si allontana dalla razionalità decisionale
• il fattore tempo: tempi brevi per scegliere diminuiscono la capacità di individuare le informazioni rilevanti e conducono ad affidarsi in maniera eccessiva a visioni semplicistiche
• i riflettori: più una scelta è "visibile" e, quindi, sotto i riflettori (dell'organizzazione, del gruppo, dei mass media...) più si riduce la capacità di analizzare e risolvere i problemi

Naturalmente, l'importanza di questi fattori è altissima anche nei processi di negoziazione.

Nell'articolo vengono suggerite  alcune strategie per attenuarne l'impatto:

• Rivalità
• Elaborare i contratti in modo da prevenire rivalità
• Adottare il punto di vista del concorrente
• Affiancare coloro che avvertono in maniera più forte il senso di rivalità
• Quantificare in anticipo i costi che si è disposti a sostenere
• Fattore tempo
• Prorogare o eliminare le scadenze arbitrarie
• Cambiare l'ambiente di riferimento per ridurre la percezione della pressione del tempo
• Riflettori
• Distribuire la responsabilità tra tutti i membri di un team
• Calcolare un "prezzo di riserva" prima di essere sotto i riflettori dell'azienda o della stampa

Come già accennato qui, i fattori emotivi hanno un impatto altissimo sul processo di decision making.
È interessante anche notare come il fattore tempo sia uno dei driver fondamentali.
Il che, in ottica di time management, ha una sua importanza.
Credo che ci tornerò sopra...

Su Mente & Cervello dello scorso maggio, un articolo piuttosto affascinante sulla percezione del trascorrere del tempo.
Pascal Wallish vi illustra come il nostro senso del tempo sia piuttosto fallace, e che la percezione del suo trascorrere imprecisa.
La conclusione è curiosa:

[...] è possibile che non si arrivi mai a sapere davvero per quale motivo l'evoluzione ci abbia dotato di molti sensi altamente affidabili, vere e proprie meraviglie di ingegneria neurale, per poi lasciarci un senso del tempo così suscettibile alle distorsioni.
Ma anche se le spiegazioni evolutive sono spesso speculative, voglio proporre una possibile ragione. Ogni secondo che passa è una risorsa finita di opportunità nella vita di un organismo. Se per sopravvirere devo raccogliere cibo, e trascorro ore intere senza mettere insieme qualcosa per la cena, il lento passaggio dei momenti di noia mi spingerà a darmi da fare. D'altra parte, se troverò cibo disponibile ovunque, le ore passeranno rapide, e continuerò allegramente a riempire il mio sacco. È plausibile che questo senso del tempo elastico aiuti gli animali a gestire le loro attività meglio di quanto potrebbe fare un senso più esatto.
È un'ipotesi su cui potreste aver voglia di riflettere, la prossima volta che avrete un po' di tempo da perdere.

Un senso del trascorrere del tempo impreciso e approssimativo, quindi, potrebbe essere una efficace strategia di gestione del tempo... ha ragione Wallish: fale la pena rifletterci.

La primavera è tempo di classifiche.
Dopo la classifica di Espansione sulle migliori business school italiane, su Panorama, la selezione delle 20 migliori università italiane, basata sulla percentuale di occupati a tempo indeterminato dopo la laurea, sul punteggio assegnato dal Civr alla loro produzione scientifica nel triennio 2001-2003, sulle classifiche di Times e dell'Università di Shanghai.
Ecco, quindi, le migliori 20 (da nord a sud)

• Università di Torino
• Politecnico di Torino
• Politecnico di Milano
• Bocconi
• Statale di Milano
• Padova
• Trento
• Trieste
• Genova
• Pavia
• Modena e Reggio Emilia
• Bologna
• Pisa
• Normale Superiore di Pisa
• Firenze
• Siena
• Perugia
• La Sapienza (Roma)
• Tor Vergata (Roma)
• Federico II (Napoli)

Sempre a proposito di monocronicità e policronicità, Finian Buckley della Dublin City University Business School ha condotto uno studio su un gruppo di manager irlandesi che stavano partecipando ad un percorso formativo che li aiutasse ad affrontare e gestire in maniera più efficace il cambiamento. L'ipotesi su cui si basava la ricerca suggeriva che i manager che trovano una congruenza tra il proprio orientamento verso il tempo (monocronico o policronico) e quello dell'organizzazione possano sperimentare un maggiore coinvolgimento affettivo rispetto a quelli che non trovano questa congruenza (monocronici in un'azienda policronica, o viceversa).

Ebbene, le conclusioni della ricerca, pur se con qualche distinguo, portano a supportare questa ipotesi. E questo fatto ha importanti implicazioni nella gestione del cambiamento nelle organizzazioni. Lo studio ha dimostrato come il coinvolgimento affettivo (un importante fattore di determinazione dei comportamenti organizzativi) è influenzato dalla congruenza tra il grado personale di policronicità e il grado di policronicità mostrato dall'azienda. I manager che sentono che il loro personale approccio verso il tempo è in conflitto con quanto l'azienda si aspetta e con il modello culturale proposto, sentono un minore attaccamento emotivo e si identificano meno nell'azienda stessa. Se è vero che un maggiore attaccamento emotivo porta con sé maggiore soddisfazione per il proprio lavoro, maggiore apertura verso il cambiamento, minore assenteismo e turnover, le implicazioni per l'efficacia organizzativa di questi concetti non sono da trascurare.
E naturalmente, il leader di un gruppo o di un'organizzazione non dovrebbe ignorarle.

Ricerca originale | Polychronicity at work: When personal time values clash with organisational expectations

Su Telegraph.co.uk, il resoconto di uno studio del prof. Jens Krause, della University of Leeds, che dimostra come gli uomini spesso si comportino esattamente come le pecore, seguendo, ciecamente (in situazioni confuse) uno o due individui che sembrano sapere dove andare.
In una serie di esperimenti, infatti, ad alcuni volontari è stato chiesto di camminare causalmente in una stanza, senza parlare gli uni con gli altri. Ad alcuni di essi venivano date istruzioni più dettagliate. Il risultato è che una minoranza del 5% di individui (gli individui "informati") ha influenzato la direzione presa da gruppi di minimo 200 persone. Il 95% restante li seguiva senza nemmeno rendersene conto.
Il Prof. Krause sostiene che

Ci sono forti parallelismi con il comportamento di gruppo degli animali. Tutti ci siamo trovati in situazioni nelle quali ci siamo fatti trascinare dalla folla, ma quello che c'è di interessante in questa ricerca è che i nostri participanti finivano per prendere una decisione consensuale a dispetto del fatto di non potere parlare o comunicare con i gesti tra di loro. Nella maggior parte dei casi i partecipanti nemmeno realizzavano di essere guidati da altri.

Questo lavoro fa seguito ad un altro studio di Simon Reader della Utrecht University che ha dimostrato come molti di noi siano contenti di seguire i propri leader, anche se stanno seguendo qualcuno che, in realtà, non sa bene dove andare. E anche quando ci viene mostrata una strada più breve, noi normalmente preferiamo rimanere sulla vecchia via.
Dinamica di gruppo e di leadership, mi pare, piuttosto interessante...

Per la terza volta Espansione pubblica la propria classifica delle business school italiane.
Ecco i risultati, con il punteggio medio ottenuto:

La classifica si basa sui giudizi dati da 50 selezionatori e responsabili risorse umane, su cinque parametri (Notorietà, Qualità della docenza, Vicinanza alle imprese, Livello dei partecipanti, Internazionalità). MIP si conferma seconda, confermando anche il primato in termini di qualità dei partecipanti.

Marina H. Onken, della Florida Gulf Coast University, ha condotto una ricerca  interessante sull'impatto che una cultura aziendale di carattere policronico, piuttosto che monocronico, può avere sulle performance dell'azienda stessa.

Alcune tra le ipotesi confermate dai risultati dell'indagine statistica  comprendevano affermazioni come: 

"Esiste una correlazione positiva tra carattere policronico e dimensione della velocità nella cultura aziendale"
"Più la cultura di un'azienda è di carattere policronico, migliori sono le performance dell'azienda stessa"
"Più un'organizzazione valuta la velocità come un fattore positivo, migliori sono le sue performance"

Il campione piuttosto limitato su cui è stata svolta questa ricerca consiglia di prendere con le molle le generalizzazioni che se ne possono trarre. In ogni caso, è importante sottolineare come la dimensione del rapporto con il tempo, all'interno della cultura aziendale, può essere un fattore determinante anche nella comprensione dei risultati economici e delle performance generate dall'azienda.
Se è vero che la cultura organizzativa è uno dei fattori che supportano il successo di un'azienda, allora dovrebbe essere possibile costruire e modellare questa cultura in modo da aumentare le possibilità dell'azienda di andare a prenderselo, questo agognato successo.
Oltretutto, la cultura aziendale è una di quelle risorse che i concorrenti fanno molta fatica ad imitare e copiare. Molta più fatica di quanta ne facciano ad imitare prodotti o processi. Se è così, i risultati ottenuti dallo studio di Marina Onken possono davvero essere un'importante fonte di riflessioni.
La struttura e la cultura organizzativa possono entrare a far parte di quelle risorse che l'azienda è in grado di manipolare, indirizzare, far crescere con l'intento strategico di conquistare e mantenere un vantaggio competitivo. Certamente, l'idea che si possa usare la cultura organizzativa come leva per incrementare le performance aziendali non è per nulla nuova.
È, comunque, controversa.
Alcuni potrebbero dissentire anche dal concetto che una cultura organizzativa possa (o debba) essere modellata. È mia convinzione, invece, che la struttura e la cultura organizzativa siano tra quelle risorse intangibili e difficilmente imitabili che possono portare al successo un'azienda o un'organizzazione.

Ricerca originale | Temporal elements of organizational culture and impact on firm performance

Sul numero di Giugno di Mente & Cervello, un articolo in cui Carol S. Dweck rende conto delle sue ricerche.
La Dweck ha dimostrato che lodare l'intelligenza di un bambino lo rende più fragile, perché fa passare una concezione statica dell'intelligenza, secondo la quale quest'ultima è un attributo di cui ciascuno possiede una determinata quantità, immutabile. Chi sposa questa visione si sente personalmente minacciato dagli errori, perché li attribuisce ad una carenza immutabile. Si sottrae alle sfide per minimizzare il rischio di errore e per non apparire poco intelligente, evita gli sforzi nella convinzione che il doversi impegnare sia un sintomo di scarse capacità "innate".
Meglio, quindi, lodare l'impegno invece che l'intelligenza, portando l'attenzione del bambino sulle azioni che lo hanno portato ad ottenere un buon risultato. Questo tipo di lode riguarda l'impegno profuso, le strategie adottate, la concentrazione posta sul compito, la tenacia che ha portato a superare le difficoltà, la volontà di confrontarsi con le sfide.
In questo modo si stimola una visione dell'intelligenza come una proprietà modificabile e suscettibile di essere accresciuta attraverso l'impegno, e si orientano i bambini a padroneggiare le situazioni. Chi porta con sè la convinzione di poter migliorare le proprie capacità è stimolato a farlo. Pensando che i propri errori sono il frutto di una mancanza di impegno e non di scarse capacità, tende a rimediare moltiplicando i propri sforzi. Le sfide, in questa visione, rappresentano uno stimolo più che una minaccia.

Ecco alcuni esempi di lodi positive, presentati dalla stessa autrice:

• Hai studiato davvero bene per questa interrogazione. Hai riletto il capitolo più volte, hai sottolineato le parti importanti e hai ripetuto da solo.
• Mi piace il modo in cui hai tentato varie strategie per risolvere il problema di matematica fino a trovare quella giusta

Genitori e insegnanti possono anche insegnare ai bambini a imparare divertendosi, esprimendo giudizi positivi sulle sfide, sullo sforzo necessario e sugli errori possibili.

• Accipicchia, questa è difficile. Stavolta ci divertiamo!
• Gli errori sono interessanti: ecco un errore meraviglioso. Vediamo che cosa ci permette di imparare.
• Parliamo un po' delle cose difficili che abbiamo affrontato oggi, e di cosa ci hanno insegnato.

L'articolo si conclude sottolineando come "Tutto ciò non vale solo per la scuola, ma per ogni impresa umana. Il talento, e perfino il genio, non è il prodotto spontaneo di una vocazione, ma il risultato di anni di passione e dedizione. Mozart, Edison, Marie Curie, Darwin, Cézanne non avevano solo un dono innato: coltivarono il proprio talento con sforzi immensi e continui. Favorendo nei nostri figli una visione incrementale dell'intelligenza, daremo loro gli strumenti giusti per riuscire nella vita".