Luca Baiguini

Via BPS Research Digest, un esperimento istruttivo: il team di Benedikt Herrmann dell’Università di Nottingham ha chiesto a studenti di sedici paesi di partecipare a The Public Goods Game.

Il gioco si è svolto in questo modo: ad ogni partecipante sono stati dati 20 gettoni. Sono stati formati gruppi di 4 persone (anonime) ciascuno. In ogni tornata di gioco gli studenti, che interagivano via computer, dovevano scegliere quanto investire nel fondo del gruppo, sapendo che ciascuno di loro avrebbe ricevuto 0,4 gettoni per ogni gettone investito nel fondo, indipendentemente dall’aver contribuito o meno al fondo stesso. Le regole del gioco fanno sì che se ciascuno contribuisce al fondo con tutti propri 20 gettoni, tutti possono ricevere in cambio 32 gettoni (0,4 moltiplicato per 80 gettoni messi nel fondo).
Ma, naturalmente, c’è una forte tentazione verso i comportamenti individualistici. Infatti se, per esempio, un solo soggetto non contribuisse per nulla al fondo e tutti gli altri vi contribuissero con i loro venti gettoni, questo si porterebbe a casa ben 44 gettoni.
Dopo ogni tornata, i giocatori hanno la possibilità di vedere le giocate degli altri partecipanti e (in una versione del gioco) di spendere un gettone al fine di “punire” altri giocatori, che perdono in questo modo parecchi dei loro gettoni.

Risultato: quando i giocatori hanno la possibilità di punire gli altri, il gruppo tende a sviluppare un maggior grado di cooperazione, mostrando come la possibilità di punire possa aiutare a promuovere comportamenti collaborativi.

Tuttavia, in alcuni paesi, i giocatori individualistici (coloro che tentano di massimizzare il proprio guadagno personale anche a discapito del gruppo) tendono a punire i giocatori collaborativi, forse come vendetta per le punizioni subite, oppure come un modo per punire i comportamenti collaborativi.
I ricercatori li chiamano “castighi antisociali”, ed i gruppi in cui questo accade tendono a diventare meno collaborativi.
I castighi antisociali appaiono più frequentemente negli studenti di paesi che, nelle classifiche internazionali, mostrano meno fiducia nel ruolo della legge, e nei quali si crede meno nella cooperazione civica.

Herbert Gintis del Santa Fe Institute commenta così i risultati della ricerca: “Il successo delle società democratiche di mercato può basarsi in maniera critica sulle virtù morali quanto sugli interessi materiali, così il ritratto della società civile come la sfera dei puri interessi personali è radicalmente sbagliato“.

Su L’impresa in edicola in questi giorni, un intervento lucido (come sempre) di Marco Vitale: Aziende come boschi.
Si parla di imprese familiari, di successione, di management.
Vitale pone una distinzione tra impresa familiare e impresa di famiglia:

La prima è quella dove proprietà e management coincidono e c’è un sovrapporsi di regole e di problemi di varia natura. Nel secondo caso, il ruolo della famiglia è quello del proprietario intelligente.

In questo secondo caso, non necessariamente il ruolo del successore è connotato da un profilo manageriale. E, quand’anche sia così, è ben presente la distinzione tra ruolo manageriale e ruolo legato alla proprietà. In ogni caso, sia per l’uno che per l’altro ruolo sono necessari formazione ed esperienza.

La formazione deve essere mirata ai nuovi compiti che l’impresa deve affrontare.
È inutile far fare ai figli lo stesso percorso formativo del padre, le gavette estenuanti possono essere davero controproducenti per l’impresa.
I figli responsabili e preparati vanno portati rapidamente al loro ruolo attraverso una via preparata seriamente e programmata, lungo la quale ciascuno, anche come proprietario, faccia le sue prove, subisca i suoi esami, si assuma precise responsabilità nei confronti di quella comunità di lavoro che è l’impresa e nei confronti della collettività.

Sottoscrivo.

Qualche giorno fa mi è capitato di parlare con un imprenditore vicino al passaggio della successione in azienda. Al momento, quindi, di godersi i risultati della propria fatica.
In pochi secondi, mi ha spiegato la sua strategia di decision making:

Vede, mi ha detto, io non sono un genio.
Per questo ho sempre dovuto decidere prima di capire.
Perché se avessi aspettato di capire prima di decidere, probabilmente altri prima di me avrebbero capito e mi avrebbero anticipato nella decisione.

E per altri intendeva sia i concorrenti che i collaboratori.
Un leader, quindi, secondo questo imprenditore, deve assumersi il rischio di decidere sulla base di una comprensione limitata, per mantenere leadership e credibilità.

Che ne pensate?
 

Durante l’ultimo corso sulle tecniche di presentazione tenuto al MIP, abbiamo discusso parecchio di come un approccio pragmatico alla comunicazione consenta un cambiamento di visione rispetto a che cosa sia una buona presentazione e che cosa non lo sia.
Trovo che Peter Drucker abbia sintetizzato in maniera magistrale la questione: “Communication is what the listener does“, la comunicazione è ciò che fa l’ascoltatore.

In questo articolo su HBR Working Knowledge, il caso di un gruppo di canottieri che, pur possedendo grandi individualità, non riesce a vincere, e disperde così il proprio talento.
Ecco i concetti chiave ricavati da questa storia:

• Un team potenzialmente molto forte perché formato da persone di qualità può  rapidamente sfaldarsi se non si presta attenzione ad argomenti come la fiducia, il conflitto, la responsabilità, la rivalità con altri gruppi
• Nel business, la competizione tra gruppi può innalzare il livello di motivazione, ma se la competizione diventa eccessiva, può ostacolare la collaborazione
• I team migliori sono quelli che non solo combinano le capacità dei loro appartenenti per svolgere al meglio i compiti, ma riescono anche a motivare le persone attraverso il collante rappresentato dal battersi per un obiettivo comune
• Di fronte ad un team che presenta eccellenze individuali, ma scarso spirito di gruppo, la soluzione può essere quella di sostituire i membri del team, ma anche un evento chiarificatore può aiutare a scacciare la frustrazione e risolvere i conflitti

Un team leader, quindi, si deve occupare sia delle dimensioni di contenuto (obiettivi, attività, progetti, compiti) sia di quelle di processo, che spesso sono latenti, e che hanno a che vedere con ciò che accade alle persone mentre lavorano. Nel proprio stile di leadership si tende a privilegiare uno di questi aspetti, mentre si dovrebbe dosare la propria attenzione sulla base dei bisogni del gruppo piuttosto che delle proprie preferenze.

Da Michele, che ha partecipato ad alcuni miei corsi al MIP, ricevo una segnalazione di lettura: si tratta di “Il caso Petraeus – il generale che ha cacciato Al Qaida dall’Iraq“, di Daniele Raineri.
Io non l’ho ancora letto, ma Michele mi dice che offre spunti molto interessanti sulla leadership, la gestione delle risorse umane e la gestione del tempo…

Via The Situationist, vi segnalo una interessante ricerca delle Università di Leicester e Exeter, nella quale si dimostra come in molti contesti la visione tradizionale secondo la quale le persone agiscono per il loro personale interesse non sia sufficiente a spiegare comportamenti e decisioni. Infatti, la ricerca prova come la maggior parte di noi spesso agisce nell’interesse di un gruppo, anche a proprie spese.
Dice il Professor  Andrew Colman

“Abbiamo mostrato come, in alcune circostanze, i decision makers cooperano verso interessi collettivi piuttosto che seguire le previsioni egoistiche della teoria ortodossa dei giochi. [...] Abbiamo compiuto due esperimenti progettati per verificare la classica teoria dei giochi contro le teorie del ragionamento di gruppo sviluppate dagli studiosi inglesi negli anni 90. Secondo la teoria dei giochi classica, i decision makers invariabilmente agiscono secondo i loro interessi egoistici… le teorie del ragionamento di gruppo sono state sviluppate per spiegare perché, in alcune circostanze, le persone sembrano agire non perseguendo il proprio interesse, ma secondo l’interesse delle loro famiglie, aziende,dipartimenti, oppure gruppi religiosi, etnici, nazionali nei quali
essi si identificano. [...] Il ragionamento di gruppo è un processo
familiare, ma non si spiega all’interno della cornice della teoria
ortodossa dei giochi. Le nostre scoperte mostrano per la prima volta
che esso è in grado di predire, in alcuni contesti, l’assunzione di
decisioni in maniera più potente rispetto alla teoria ortodossa dei
giochi”.

Continua…

In questa intervista (a dire il vero non recentissima) Michael Roberto, docente alla Harvard Business School, spiega perché un leader dovrebbe iniziare a preoccuparsi quando, nel suo gruppo o nella sua organizzazione, inizia a sentire troppo spesso la parola “Sì“.
La mancanza di un conflitto sano e costruttivo in un’organizzazione, infatti, rende estremamente difficile valutare accuratamente le idee e assumere decisioni importanti. I leader, in questo senso, devono capire che esprimere dissenso può essere molto difficile per un middle-manager o un dipendente. Quindi, non devono aspettare che il dissenso nasca spontaneamente, devono attivamente andare a cercarlo all’interno dell’organizzazione, e fare passi concreti per favorire il conflitto costruttivo nei loro processi di decision making.
Altrimenti rischiano di trovarsi in quelle che Roberto definisce

• Culture del no: sono quelle situazioni in cui chi ha potere di veto semplicemente arresta il processo creativo e decisionale, senza bisogno di dover giustificare il proprio veto
• Culture del sì: sono quelle in cui il conflitto non si esplicita, ma resta latente e porta alla non applicazione e al sabotaggio delle decisioni apparentemente condivise
• Culture del forse: sono quelle in cui le aziende sono fortemente orientate all’analisi, e magari in forte disagio nelle situazioni di ambiguità. Il bisogno di certezza in un mondo incerto porta all’indecisione, e a non valutare correttamente il costo di cercare nuove informazioni più complete.

Dice Roberto:

Rendere il conflitto costruttivo aiuta a costruire impegno sulle decisioni prese, e quindi facilita la loro realizzazione. Ma, per costruire consenso, i leader hanno anche bisogno di progettare un processo leale e giusto. Durante un processo decisionale, alcuni individui vedranno le loro idee accettate dal gruppo, mentre altre proposte otterranno un basso grado di supporto. Guidare un processo leale non significa cercare di soddifare tutti in termini di decisioni assunte. Piuttosto, significa creare un processo nel quale il leader ha dimostrato un’autentica considerazione dei punti di vista altrui. Affinchè percepiscano un processo come trasparente, le persone devono:

• Avere ampie opportunità per esprimere il loro punto di vista e per discutere come e perché sono in disaccordo con altri membri del gruppo
• Percepire che il processo decisionale è stato trasparente, il che significa che le decisioni sono state prese relativamente senza segreti e manovre dietro le quinte
• Credere che il leader li ha ascoltati con attenzione e che ha considerato il loro punto di vista seriamente e attentamente prima di prendere una decisione
• Percepire di aver avuto una vera opportunità di influenzare la decisione finale del leader
• Comprendere chiaramente i fondamenti logici della decisione finale

In tutto questo, naturalmente, la comunicazione svolge un ruolo essenziale. È quello che, con gli allievi dei miei corsi, chiamo “spingere sul pedale della partecipazione” piuttosto che su quello dell’efficienza. Nel momento in cui si indice una riunione, per esempio, la comunicazione è un mezzo potente per favorire o sfavorire la partecipazione e, di conseguenza, il conflitto sano e costruttivo.

Si pensa spesso che, in contesto didattico, la capacità di collegare concetti astratti con esperienze concrete sia preziosa per favorire l’apprendimento.
Questo articolo su Research Digest Blog sostiene che questo non è necessariamente vero, o per lo meno non lo è per la matematica.
Jennifer Kaminski ed il suo staff alla Ohio State University hanno condotto alcuni esperimenti e sono giunti alla conclusione che «Se uno degli obiettivi dell’insegnamento della matematica è quello di produrre una conoscenza che gli studenti siano in grado di applicare in molteplici situazioni, allora presentare i concetti matematici attraverso illustrazioni generali, come le tradizionali notazioni simboliche, può essere più efficace rispetto ad una serie di “buoni esempi”».
Infatti, nonostante gli esempi concreti possano essere più coinvolgenti, sembra possano anche frenare l’abilità dello studente di trasferire un apprendimento rilevante in una situazione diversa.

Su Harvard Business Review, John Medina, intervistato, risponde alla domanda “Parliamo della memoria: quanto è affidabile?”:

Le ricerche sul cervello sono chiare su questo punto. Mi sento di poter dire che la memoria fedele al 100% è rara da trovare sul nostro pianeta. Il motivo è che al cervello non interessa tanto la realtà, quanto la sopravvivenza. Per questo è disposto ad alterare la propria percezione della realtà pur di poter sopravvivere.

Quest’ultima affermazione spiega molte cose.
Il fatto che il cervello sia primariamente interessato alla sopravvivenza, piuttosto che a rappresentare in maniera fedele la realtà rende ragione del profondo radicamento, per esempio, dei meccanismi legati al pregiudizio, piuttosto che di alcuni bias cognitivi (come il bias di conferma o l’hindsight bias, di cui si è già parlato).
E dimostra come, a volte, dare un’eccessiva fiducia alla mappa della realtà che il nostro cervello ci fornisce potrebbe non essere pratica poi così consigliabile…
Siete d’accordo?