Maggio 2008

Il Professor Dov Eden, della Tel Aviv University, ha condotto alcune ricerche sul ruolo delle aspettative dei manager nel determinare la performance dei collaboratori.
I risultati sono interessanti:

"Entra in azione una profezia che sia autoavvera." dice Eden "I manager e i leader farebbero bene ad aspettarsi molto, e a fare in modo che le persone sappiano che loro si aspettano molto. Il messaggio dovrebbe essere genuino e coerente".

In un esperimento, il prof. Eden ha diviso dei manager bancari in due gruppi. Ai manager di un gruppo ha detto che i loro collaboratori avevano delle grandi potenzialità, agli altri non è stato detto nulla. L'analisi delle performance e dei risultati hanno messo in evidenza delle notevoli differenze tra i due gruppi. I gruppi di collaboratori erano inizialmente omogenei, ma le aspettative dei manager hanno agito da propellente per le prestazioni del primo gruppo, portandolo ad ottenere risultati significativamente migliori rispetto al secondo gruppo.

Si tratta, evidentemente, di un "Effetto Pigmalione", già descritto in questi due post:
Pigmalione
Ancora su Rosenthal e l'effetto Pigmalione

La ricetta di Eden suona così:

Aspettati di più dalle persone. Otterrai di più. Costruisci aspettative alte e rinforzale con messaggi positivi ai collaboratori, anche se questo ti richiedesse di diventare un buon attore. [...]

I collaboratori otterranno un'accelerazione da 1 a 3 nel loro tasso di successo nella performance se il leader si aspetta di più da loro. Il successo è determinato da un certo numero di fattori rilevanti, come per esempio completare un corso, un indicatore di performance sul lavoro, o il voto in un programma formativo.
Se un leader ha delle aspettative tre volte più alte circa un collaboratore, questo non significa che il collaboratore performerà tre volte di più, ma che avrà tre volte più probabilità di performare al di sopra della media.

Mi affascina sempre constatare come le nostre convinzioni e le nostre aspettative, oltre a fungere da filtri sulla realtà, spesso sono capaci di cambiare la realtà stessa.

Su For, la rivista dell'Associazione Italiana Formatori, un articolo di Daniele Barbieri: Condurre l'attenzione. Tecnologie di presentazione e lezione frontale.
Non condivido totalmente l'impostazione data all'articolo, ma devo dire che ci sono spunti interessanti e ben documentati.
In particolare, mi pare notevole la lista delle possibili funzioni assolte dalle slides e dagli altri supporti di cui una lezione frontale può fare uso: visivi, verbali, sonori, audiovisivi.

Ecco la lista (che lo stesso autore definisce "aperta") di funzioni che questi supporti possono ricoprire:

• Funzione di focalizzazione: serve per marcare (attraverso l'apparizione per iscritto) i concetti fondamentali della lezione, per facilitare comprensione e memorizzazione.
  Gli errori possibili nell'uso di questo tipo di funzione sono la proliferazione (troppi punti posti all'attenzione) e quello di sbagliare il bersaglio (porre all'attenzione i punti sbagliati)
• Funzione di diagramma: serve per mostrare un concetto in maniera diversa o migliore rispetto a quanto lo si potrebbe fare attraverso la spiegazione verbale.
  Errori da evitare: pensare che un diagramma spieghi da solo il concetto.
• Funzione di esemplificazione: serve per agganciare la teoria astratta con la sua applicazione attraverso un esempio, che permette di percepire i concetti come qualcosa di diverso da semplici astrazioni.
  Errore da evitare: naturalmente, utilizzare cattivi esempi.
• Funzione di richiamo all'autorità: serve (come l'esemplificazione) a confermare il concetto, ma in questo caso aumentandone la credibilità attraverso la citazione, e, quindi, il richiamo all'autorità.
  Errore da evitare: un uso eccessivo di richiamo all'autorità fa perdere credibilità al docente.
• Ostentazione di un oggetto di analisi: consiste nel mostrare l'oggetto di cui si sta parlando, in modo che chi ascolta possa essere facilitato nel seguire l'esposizione. In questo senso, si tratta di un caso particolare di esemplificazione.
• Funzione di dialogo: serve ad instaurare un dialogo (utilizzando delle domande poste, ad esempio, sulle slides) con i partecipanti, o a rendere più interessante la lezione attraverso un meccanismo di domanda / risposta.
  
• Funzione di cornice o siparietto: serve da stacco tra un argomento e l'altro, nel suoi minimi termini può consistere in una slide che riporta il titolo dell'argomento che si sta per affrontare.
  Errore da evitare: dare un ruolo eccessivo ai siparietti, che non devono essere protagonisti, ma elementi di cornice.
• Funzione tensiva di sfondo: significa utilizzare un'animazione o un audiovisivo facendovi accadere qualcosa che induce lo spettatore ad aspettarsi una risoluzione. L'animazione serve, quindi, a mantenere la tensione, dovuta al tentativo di comprendere perchè chi parla permette che scorra alle sue spalle qualcosa che non appare direttamente collegato al suo discorso. Naturalmente (ed è un errore non farlo) prima o poi è necessario che ciò che accade sullo sfondo trovi giustificazione nel discorso del docente.

Mi pare una lista approfondita.
Magari, pensandoci, a voi o a me verranno in mente altre possibili funzioni...
Nel frattempo, queste vanno ad arricchire il mio prossimo corso di public speaking.

In questo post, ho già parlato dell'approccio alla leadership di Stewart D. Friedman: la Total Leadership, e della sua metodologia di leadership development basata su esperimenti piccoli e reversibili.
Secondo le ricerche di Friedman, gli esperimenti di maggior successo combinano elementi di nove macro categorie

• Rilevazione e riflessione
  Tenere una registrazione delle attività, dei pensieri e dei sentimenti al fine di valutare i progressi compiuti verso i propri obiettivi, accrescendo l'autoconsapevolezza e mantenendo il focus sulle priorità
• Pianificazione e organizzazione
  Azioni che hanno per obiettivo un miglior uso del tempo
• Ringiovanire e riprendersi
  Curare mente e spirito per migliorare energica e focalizzazione
• Apprezzare e prendersi cura
  Far crescere la fiducia attraverso le relazioni e la socializzazione
• Focalizzazione e concentrazione
  Essere totalmente presenti (sia fisicamente che mentalmente) nei momenti in cui è necessario dedicare attenzione alle persone che contano di più
• Rivelarsi e impegnarsi
  Dimostrare rispetto per le persone nella loro totalità, aprendosi maggiormente agli altri
• Cambiare orari e modalità
  Mettere in discussione i ritmi e le modalità tradizionali per sperimentare nuove operatività
• Delega e sviluppo
  Mettere in campo un processo di delega che consenta di concentrare le proprie energie sulle attività prioritarie
• Esplorazione e ricerca
  Dare spazio a nuove opportunità sia professionali che personali e sociali

Gli esperimenti meglio riusciti solitamente sono, secondo Friedman, un mix tra diversi di questi elementi.

Su Ticonzero, un bell'articolo di Natalia Montinari e Marco Piovesan: Incentivi, somministrare con cautela.
Partendo dal presupposto che effettivamente gli incentivi incidono sul comportamento delle persone, gli autori mostrano come li si debba utilizzare con cautela se si vogliono evitare effetti indesiderati (o, addirittura, controproducenti) rispetto agli obiettivi che ci si è posti.
Ci si concentra, in particolare, sugli incentivi di team e sulla comprensione dell'interazione tra incentivi e dinamiche di team.

Ecco le avvertenze

Sono reduce da due giornate di formazione sul Time Management in IMQ.
Belle e intense...
Ci siamo soffermati a lungo sul tema della delega.
Abbiamo discusso del fatto che colui che delega si trova a poter utilizzare alternativamente due leve: quella dell'efficienza (miglior risultato con il minimo sforzo) e quella dell'apprendimento (crescita del collaboratore che riceve la delega).
Difficilmente queste due leve possono essere utilizzate insieme.

Su HBR Italia, nel numero di maggio, un articolo piuttosto interessante: Siate un leader migliore avrete una vita più ricca, di Stewart D. Friedman.
L'assunto di base è che, nonostante le tensioni e i conflitti che si possono generare, l'equilibrio tra lavoro, attenzione alla comunità, casa e vita personale non è necessariamente un gioco a somma zero. Nel senso che, se correttamente contestualizzato, lo sviluppo di uno di questi ambiti può impattare positivamente anche sugli altri.

Friedman suggerisce (con un ottica per molti aspetti simile a quella del problem solving strategico) di introdurre dei piccoli cambiamenti nell'organizzazione della vita, e di valutare l'impatto di questi cambiamenti in maniera sistemica, su tutti i quattro ambiti elencati prima. Si tratta di "esperimenti reversibili", nel senso che una valutazione pragmatica e realizzata passo passo consente di verificare se l'esperimento sta portando o meno i frutti desiderati. In questo modo si possono selezionare e portare a termine soltanto quegli esperimenti che hanno un impatto positivo su tutti gli ambiti, magari anche applicando un processo di correzione e di aggiustamenti successivi.

Durante i corsi sul public speaking, la comunicazione in pubblico e le tecniche di presentazione mi capita spesso di sottolineare l'importanza della metacomunicazione.
I migliori comunicatori che conosco, infatti, mi pare siano (quasi paradossalmente) più bravi nel gestire la metacomunicazione rispetto alla stessa comunicazione.
Innanzitutto, per metacomunicazione intendo la "comunicazione sulla comunicazione", vale a dire tutti quelle espressioni che hanno come obiettivo la creazione di una cornice di riferimento attorno alla situazione comunicativa, dettandone (in maniera più o meno esplicita) regole di interazione, regole di interpretazione, linee guida, aspettative.
In questo senso, è molto importante dedicare tempo ed energie per metacomunicare, e farlo in maniera strategica, tenendo sempre ben presenti gli obiettivi della presentazione.

Qualcuno se ne sarà accorto... il blog da qualche giorno ha un vestito nuovo.

Leggo sempre più spesso che le nuove frontiere della formazione all'esercizio della leadership, al team working, al team building, al problem solving passano attraverso l'outdoor training.
Abbandonare aule, scrivanie, lavagne a fogli e slide è senz'altro attraente. L'esperienza della decontestualizzazione è una fase importante dell'apprendimento, con un grande potenziale di generazione di nuovi comportamenti, e con l'aumento della probabilità di "double loop learning". Poi, però, è necessario ri-contestualizzare l'apprendimento, e allora serve un formatore che sia in grado di trasformare le esperienze in modelli e i comportamenti in capacità.
Del resto, non credo sia necessario abbandonare l'aula per creare, nel percorso di apprendimento, questo pendolo tra decontestualizzazione e ri-contestualizzazione.
Senz'altro, però, è divertente.

L'intelligenza manageriale, secondo una recente intervista di Giuseppe Cristoferi, presidente di Elan International, nasce dalla combinazione di tre fattori:

• il pensiero critico e la capacità di trasformarlo in azione
• la capacità di cogliere la complessità dei rapporti interpersonali, lavorando con e attraverso le persone (l'intelligenza sociale)
• la valutazione continua di se stessi per adattare il pensiero e l'azione al contesto in cui si opera (l'intelligenza introspettiva)

Ne emerge, sempre per Cristoferi, una rivalutazione della componente cognitiva e razionale, opposta rispetto alla recente insistenza sulla intelligenza emotiva e sugli aspetti più legati alla personalità o alle capacità empatiche.

Fonte: Espansione

A proposito del dilemma (che si pone di fronte a molti fondatori di imprese) tra l'essere ricco e l'essere re, su Scientific American Mind & Brain si dà conto di alcune recenti ricerche che dimostrano per la prima volta come noi processiamo il guadagno e lo status sociale nella stessa area del nostro cervello (lo striatum), e che probabilmente mettiamo a confronto l'uno e l'altro quando prendiamo delle decisioni.
Che cosa è più importante, allora? Il guadagno o la reputazione e lo status?
Secondo due studi pubblicati sulla rivista Neuron potrebbe essere proprio lo status a prevalere.
Il che spiegherebbe molte delle considerazioni che abbiamo svolto nel post precedente.
E che, in termini di dinamiche di leadership e di strategie di motivazione potrebbe avere la sua bella importanza.

E' in edicola, per Fabbri Editori, il primo dei trenta numeri di Allenamente.
I contenuti e i giochi sono opera mia, di  Francesco, Massimiliano, Stefano e degli altri collaboratori di Mindpoint.
Se volete lasciarci dei commenti sull'opera, potete farlo qui.
 

Lunedì scorso, con un gruppo di Aiesec Pavia, abbiamo ragionato di intercultura e valorizzazione delle diversità.
Ne sono emerse alcune riflessioni interessanti.

La prima: i "bias di conferma" (cioè quei processi mentali che consistono nel prendere atto delle informazioni ricevute e selezionarle in modo da porre maggiore attenzione e, quindi, attribuire maggiore credibilità a quei dati che confermano le proprie credenze e, viceversa, ignorare o sminuire quelli che le contraddicono) sono un meccanismo potentissimo di rinforzo del pregiudizio.

La seconda: bisogna distinguere tra atteggiamenti consci (quello che "scegliamo" di credere) e atteggiamenti inconsci (le associazioni immediate, automatiche, che facciamo prima di avere il tempo di pensare). L'Implicit Association Test, dimostra che non sempre questi ultimi vanno esattamente d'accordo con i primi.

La terza: nella comunicazione (anche, e forse soprattutto, in quella interculturale) è importantissimo saper distinguere i messaggi che riguardano la relazione dai messaggi che riguardano il contenuto. Comprendere quanto le intenzioni comunicative di un interlocutore riguardino il contenuto (ciò che sto dicendo) o quanto riguardino la relazione (le dinamiche di potere, di leadership, di status...) consente di relazionarsi in maniera efficace ed appropriata.
Succede, invece, concentrare tutta la propria attenzione di ascoltatori sui contenuti, senza comprendere il messaggio relazionale. Questo, di solito, è un buon modo per alzare barriere.

Successo anche a voi?

Sono circa 10.000 in Italia. È il popolo dei possessori di un MBA (Master in Business Administration).
L'età media in cui si frequenta un MBA è attorno ai 30 anni per SDA, ai 29 per Luiss e Mip, ai 27 per Mib.
L'investimento va dai 15mila ai 36mila euro (che vanno aggiunti ad un anno della propria vita), ma, a quanto pare, il ritorno è garantito: lo stipendio, alla fine dei corsi, può crescere anche del 60%.
Secondo Stefano Cordero di Montezemolo, fondatore di Aimba (l'albo che si propone come riferimento per i manager italiani con MBA) "è cresciuta la sensibilità dei top manager e dei direttori delle risorse umane verso l'MBA che è riconosciuto sempre più come il percorso ideale per i ruoli di management avanzato".

Sarà vero?

Fonte: Job 24 del 23 aprile scorso