Luca Baiguini

In questo post ho accennato alla definizione di self leadership data da Robert Dilts.
A completare il quadro, il modello dei "livelli di pensiero" delinea una mappa precisa di quali sono i livelli dell’organizzazione coinvolti nella gestione degli obiettivi e del cambiamento.

In sintesi, nel momento in cui un’organizzazione si pone un obiettivo (o avvia un processo di cambiamento), entrano in gioco diversi fattori, che si collocano a diversi livelli:

• I fattori ambientali determinano le opportunità che si presentano all’esterno o i limiti che gli individui o le organizzazioni devono riconoscere e a cui è necessario reagire (dove, quando).
• I fattori comportamentali sono le azioni specifiche che si intraprendono allo scopo di raggiungere efficacemente un obiettivo (che cosa).
• Le capacità sono connesse alle mappe, ai piani ed alle strategie mentali che portano ad agire con successo. Esse governano il modo in cui le azioni vengono selezionate e monitorate (come).
• I valori e le convinzioni forniscono il rinforzo che supporta o, al contrario, inibisce particolari capacità. Alle convinzioni e ai valori sono collegati il perché si scelga un determinato percorso e le ragioni più profonde che portano le persone e le organizzazioni ad agire e perseverare (perché).
• L’identità riguarda il senso che le persone e le organizzazioni hanno del proprio ruolo e della propria mission. Essa deriva dal modo in cui un singolo individuo o un gruppo percepisce se stesso (chi).
• I fattori spirituali riguardano la vision che le persone e le organizzazioni hanno rispetto al più ampio sistema di cui fanno parte. Questi fattori si riferiscono al per chi e al per che cosa si siano intraprese determinate azioni o percorsi (il fine).

Uno dei compiti principali del leader è, secondo Dilts, quello di mantenere allineati questi livelli, di mantenere, cioè, la coerenza interna del sistema.
Diversamente, nasceranno dei sabotatori al processo di cambiamento, o dei "killer" che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi.
L’essenza della leadership, quindi, consiste nel mantenere allineati i livelli di pensiero, garantendo in questo modo la coerenza del sistema rispetto agli obiettivi e al cambiamento auspicato.
Il mancato allineamento di uno qualsiasi di questi livelli con i restanti può determinare un’interferenza nel raggiungimento degli obiettivi, della vision e della mission organizzative.
Un esercizio efficace della leadership e, di conseguenza, del cambiamento organizzativo, richiedono la capacità di riconoscere ed affrontare con strumenti specifici le questioni che sorgono a ciascuno di questi livelli.

Come ho accennato, su HBR Italia di aprile è stato pubblicato un rapporto sulla formazione manageriale.
Gli interventi di esponenti di alcune delle business school più prestigiose danno un’idea di quali dovrebbero essere i trend della formazione manageriale per i prossimi anni.

Ecco alcuni tra i trend delineati.

David Yoffie della Harvard Business School:

• Lo sforzo di creare una customizzazione più spinta nei contenuti formativi
• La tendenza a combinare l’istruzione d’aula con quella specifica sul campo
• L’uso di coach per fare in modo che gli studenti possan ocontare su un approccio molto individuale e su un’ampia assistenza

Santiago Íñiguez dell’Instituto de Empresa Business School, di Madrid:

• L’istruzione online continuerà a crescere e a migliorare la propria qualità
• La globalizzazione dell’alta formazione, insieme alla progressiva concentrazione nel settore delle business school, porterà alla scelta tra due modelli:
• la scuola diversificata, che offre una gamma completa di programmi
• la scuola focalizzata, che offre solamente programmi Mba e la formazione executive.
• L’enfasi passerà dal rigore accademico alla rilevanza della ricerca per il mondo imprenditoriale
• I Consigli delle business school saranno più eterogenei e includeranno non solo docenti, ma anche professionisti, così come laurati in discipline correlate, come la sociologia o gli studi umanistici
• Ci saranno operazioni di concentrazione tra le business school

Pierre Tapie della Essec Business School di Parigi:

• La questione della Corporate Sociale Responsibility (CSR) diventerà centrale in qualsiasi formazione manageriale

Boris Porkovich dello IUM (Principato di Monaco)

• Una revisione dei curricula che motivi gli studenti a riflettere, analizzare, ideare o risolvere i problemi
• Una pedagogia strutturata secondo i principi guida del "learn-by-leaving", con la creazione di esperienze formative internazionali "sul campo"
• Una riduzione delle dimensioni delle classi per favorire lo sviluppo personale e la formazione individuale
• La creazione di partnership e l’enfatizzazione dei tratti comuni delle istituzioni partner attraverso gli scambi individuali

Una delle cose di cui discuto durante i corsi sul public speaking e le tecniche di presentazione è come settare, all’inizio di una presentazione, l’interazione tra lo speaker e il pubblico.
Naturalmente, il setting dipende dall’obiettivo che chi presenta si è posto: se si tratta di trasferire molti concetti in poco tempo, è utile ridurre al minimo l’interazione con il pubblico, se si tratta, invece, di raccogliere opinioni piuttosto che di favorire le dinamiche di gruppo tra i partecipanti, l’interazione va massimizzata.
L’altra variabile in gioco è il tipo di pubblico che ci si può trovare di fronte. Credo utile fare due ordini di distinzioni:

1. Pubblico attivo vs pubblico passivo: nel primo caso le persone sono propense ad intervenire, a porre domande, a esprimere pareri, nel secondo caso preferiscono ascoltare senza interagire
2. Pubblico spontaneo vs pubblico non spontaneo: nel primo caso le persone partecipano spontaneamente all’evento, nel secondo si trovano lì senza aver espresso la volontà di partecipare, oppure addirittura, contro la loro volontà (succede spesso che, in un corso di formazione, ci siano persone che sono state iscritte al corso da altri, e non percepiscono alcuna utilità potenziale nel parteciparvi)

L’incrocio tra queste due distinzioni genera lo schema

Le strategie, allora, per settare l’interazione sono diverse e si devono adattare alle 4 tipologie di pubblico possibili.
In particolare

• nella situazione 1 (pubblico spontaneo e attivo) ci si trova favoriti nel momento in cui si cerca l’interazione, mentre per puntare all’efficienza si deve creare un setting particolarmente stretto
• nella situazione 2 (pubblico spontaneo e passivo) è più difficile ottenere l’interazione, ma quando questa arriva, con tutta probabilità è un’interazione funzionale al raggiungimento degli obiettivi (visto che si tratta di un pubblico spontano, probabilmente condivide gli obiettivi del relatore)
• nella situazione 3 (pubblico non spontaneo e attivo) si è di fronte al rischio di un’interazione che, invece che avvicinare agli obiettivi, tende a portarmi lontano (a volte in aperta polemica con gli obiettivi stessi).
• nella situazione 4 (pubblico non spontaneo e passivo), l’interazione è difficile da ottenere e potrebbe essere poco funzionale. In entrambi questi ultimi due casi, la prima cosa da fare è tentare di alzare l’interesse, magari calando qualche carta importante già all’inizio della presentazione, sia che si voglia stimolare l’interazione, sia che si punti alla velocità nel trasferimento dei contenuti.

Conoscere la tipologia di pubblico che si ha di fronte non risolve tutti i problemi, ma dà alcune indicazioni per mettere in campo una strategia adeguata agli obiettivi che ci si è posti.

Spesso la progettazione di un percorso di formazione deriva dal fatto che un teamleader lamenti una scarsa propensione da parte dei collaboratori all’indipendenza e all’assunzione di responsabilità.
Che fare, allora?
Formarli, è spesso la risposta.
E così si riempiono aule (sia aziendali che interaziendali).
Ma quali possono essere le cause della scarsa propensione di cui sopra?

Provo ad abbozzare una risposta. Le cause possono essere di due tipi:
- le persone non posseggono le capacità necessarie a svolgere i compiti
- le persone non sono disponibili a svolgere i compiti.
Naturalmente, le due cause possono anche convivere: le persone non sono nè capaci nè disponibili.
E la mancanza di disponibilità, a sua volta, può avere cause diverse.
A me ne vengono in mente due:
- mancanza di autostima (non sarei in grado)
- mancanza di motivazione (chi me lo fa fare?)

E’ chiaro che, per ciascuno di questi casi, è necessaria un’azione formativa specifica: alla mancanza di capacità si ovvia con una formazione mirata a fare acquisire le skill necessarie a svolgere i compiti; alla mancanza di disponibilità è necessario dare risposte diverse (la scarsa autostima necessita di sostegno, la scarsa motivazione di incentivi, naturalmente non necessariamente economici).
Credo che a molti formatori sia capitato il caso di ritrovarsi in aula persone capaci, ma non disponibili. E, di solito, sono situazioni complicate da sbrogliare: di certo non è puntando sul trasferire nuove capacità che si cava il ragno dal buco.
Anzi, per dirla tutta, in questi casi spesso la richiesta di formazione serve da alibi per non andare più a fondo nell’analisi sia del grado di maturità del collaboratore, sia dello stile di leadership del teamleader.

A proposito di domande, quindi, chiedersi da dove venga la mancanza di indipendenza e di iniziativa, mi pare sia un buon inizio, specie per un formatore o per un teamleader. Siete d’accordo?

Il numero di Aprile di HBR Italia è ricco di spunti interessanti, a cominciare da un "Rapporto speciale sulla Formazione Manageriale 2008", di cui parlerò nei prossimi giorni.

Prima, però, alcune considerazioni dello storico americano David McCullough su quella che egli definisce la "Leadership senza tempo".
Ecco le caratteristiche che, secondo McCullogh, nel loro insieme ci danno una percezione chiara della prospettiva etica che accomuna i leader esemplari:

• Senso della Storia, perché la Storia riguarda sia le persone, sia il rapporto tra causa ed effetto
• Fortuna (il caso, la mano di Dio)
• Capacità di sfruttare i momenti favorevoli
• Capacità di riconoscere a prima vista il talento (e di giudicare le persone anche da come vivono l’insuccesso. I grandi leader non tollerano l’autocommiserazione, nè in se stessi nè negli altri)
• Conoscenza, expertise, esperienza. Sapere, insomma, di che cosa si sta parlando (non solo accumulando informazioni, ma analizzando i problemi ed imparando a fare le cose sul campo)
• Affidabilità, spina dorsale, forza di carattere (che significa anche coraggio di circondarsi di collaboratori esperti e capaci)
• Sincero interesse per i propri collaboratori
• Capacità di persuadere (Truman la definiva "la capacità  di far fare agli altri ciò che dovrebbero saper fare senza bisogno di dirglielo")
• Ascolto. Fare le domande giuste e recepire ciò che dicono gli altri
• Repulsione per l’avidità
• Ambizione di eccellere

Ce n’è per tutti i gusti, insomma.
Una volta Robert Dilts ha detto che il successo è l’incontro tra un momento di fortuna e la preparazione meticolosa a quel momento.
Anche McCullough dedica un punto del suo elenco alla fortuna. Un punto. Il resto è preparazione meticolosa.

Su Job24 di ieri, un articolo di Michela Finizio (con intervista al sociologo Domenico De Masi) su come si trasformeranno gli ambienti di lavoro di qui a vent’anni.
Niente più scrivanie fisse, il vero ufficio diventerà la rete. Il lavoro potrà essere svolto ovunque, e l’atomizzazione (come la definisce De Masi) dei dipendenti sarà un dato di fatto.
Non so giudicare quanto questi scenari possano essere realistici, ma senz’altro se si realizzeranno avranno un grosso impatto sul nostro modo di parlare di leadership, teamwork, team building, time management.

Mi devo preoccupare?

Chris Argyris pone una distinzione interessante in termini di apprendimento. Gli individui operano sulla base di una propria mappa mentale, di un modello interpretativo di riferimento (frutto di esperienza e di apprendimenti precedenti), dal quale vengono dedotte le regole di azione in una determinata situazione o in un determinato contesto.

Se i risultati ottenuti non sono in linea con i desideri e le aspettative, possono generarsi due tipologie di apprendimento:

Single loop learning
Vengono modificate le regole dell’azione, alla ricerca di regole più efficaci, ma sempre all’interno dello stesso modello di riferimento.

Double loop learning
Vengono messe in discussione non soltanto le regole per l’azione, ma anche gli assunti che stanno alla base del modello di riferimento, portando, quindi, al cambiamento anche radicale delle regole per l’azione.

Naturalmente, più è forte il modello di riferimento, più è difficile innescare un double-loop learning.

All’interno del discorso sulla leadership di cui stiamo parlando in questo periodo, credo che una delle responsabilità del leader sia quella di riconoscere quando non è più sufficiente un single-loop learning e, quindi, è necessario mettere in discussione i modelli di riferimento.

E voi, avete avuto esperienze di apprendimento che hanno messo in discussione i modelli di riferimento?

Continua…

Linda A. Hill, responsabile didattica della Leadership Iniziative della Harvard Business School, intervistata da HBR, delinea il suo ritratto del leader del futuro.
Innanzitutto, sostiene, dobbiamo mettere in discussione la nostra tradizionale concezione di un leader che guida un’organizzazione verso i suoi obiettivi, e pensare piuttosto che

la leadership consiste nel creare delle connessioni psicolgiche per motivare e ispirare i collaboratori, e la nostra efficacia in questo campo ha ricche connotazioni culturali. Sappiamo dalle ricerche che le aspettative dei collaboratori in merito al comportamento dei leader variano da un Paese all’altro. Ma abbiamo bisogno di ulteriori indagini sugli elementi universali e sugli elementi "locali" della leadership.

E, per superare gli stereotipi in cui il ruolo del leader è stato ingessato, la Hill propone due previsioni sulla natura della leadership nel prossimo mezzo secolo, che, a suo parere, sarà definita in parte da due concetti:

Condurre da dietro
Il leader è una persona che sa come creare un contesto o una cultura in cui altre persone vogliono e possono esercitare la leadership. In questo senso la leadership è un’attività collettiva, in cui soggetti diversi, a seconda dei loro punti di forza, assumono in momenti diversi la direzione del gruppo per portarlo là dove deve andare, anche senza dover attendere un segnale proveniente dall’alto. Per usare le parole della stessa Hill:

In effetti, condurre da dietro è un lavoro complesso e comporta grosse responsabilità e compiti strategici: stabilire chi deve (e, cosa altrettanto importante, chi non deve) fare parte del gruppo; definire i valori che informeranno il gruppo; sviluppare i talenti dei singoli componenti in moda che possano dare ottimi risultati nei rispettivi ruoli, fissare i confini delle attività del gruppo; e gestire le tensioni che sono insite nella vita del gruppo – decidendo, ad esempio, quando essere tollerante e quando essere severo, quando improvvisare e quando imporre una disciplina strutturata.

Questo esercizio della leadership "dalle retrovie", naturalmente, non è alternativo alla leadership tradizionale. Piuttosto, complementare. Certamente, però, gli scenari che ci attendono richiedono sempre più una leadership di questo tipo.

La leadership come genio collettivo.
Uno dei luoghi di elezione della leadership dalle retrovie è l’innovazione. Lì, per definizione, nessuno sa dove si vuole andare con esattezza. E l’innovazione è quasi sempre un processo di carattere collettivo più che individuale. Far funzionare un gruppo ad alto tasso di innovazione significa creare un ambiente in cui i componenti del team (che spesso sono delle vere e proprie star nei rispettivi campi) si sentano coinvolti nel costruire un vero e proprio talento collettivo, anche attraverso il ricambio nell’esercizio della leadership.

Su "Il mondo" in edicola questa settimana, a pagina 86 un articolo sui nuovi metodi di recruiting.
A quanto pare vanno per la maggiore i business game (sia aziendali che internazionali), e poi prove su pista, aperitivi, colazioni, cene con i manager, e via di questo passo.
Il tutto per attrarre i giovani ad alto potenziale.
L’employer branding (il marketing applicato alle Risorse Umane) esplora nuovi territori…
 

Ho iniziato la lettura del libro di Umberto Santucci "Fai luce sulla chiave. Problem setting: l’arte di definire i problemi prima di risolverli".
La prefazione, di Dario Simoncini e Mariella De Simone, inizia con una storia tratta da C’è nessuno? di Jostein Gaardner.
Eccola:

«Puoi mangiare una mela» dissi porgendogli il frutto.
Sembrava che non ne avesse mai viste in vita sua: per un po’ rimase incantato ad annusarla, poi si fece coraggio e le diede un morsettino.
«Gnam, gnam» disse con la bocca piena.
«È buona?» domandai.
Lui fece un profondo inchino.
Volevo sapere che gusto avesse una mela quando la si assaggiava per la prima volta, e insistei:
«Ti è piaciuta?»
Mika si inchinò a ripetizione. «Perché fai l’inchino?» domandai. Si inchinò di nuovo. Sbigottito da quel profluvio di cortesia, gli chiesi ancora una volta:
«Perché fai l’inchino?»
Ora fu lui a rimanere sbalordito. Credo non sapesse se doveva fare un altro inchino oppure limitarsi a rispondere.
«Nel posto da cui vengo ci inchiniamo sempre quando qualcuno fa una domanda acuta» spiegò. «E più profonda è la domanda, più profondo è l’inchino».
Non avevo mai sentito una cosa tanto strana: non riuscivo a capacitarmi che una domanda potesse meritare un inchino.
«E allora quando dovete salutarvi cosa fate?»
«Cerchiamo di escogitare qualcosa di intelligente da domandare» rispose.
«E perché?»
Fece un rapido inchino dato che gli avevo rivolto un’altra domanda, poi spiegò:
«Cerchiamo di pensare qualcosa di intelligente da domandare in modo da far inchinare l’altro».
Fui talmente colpito da quella risposta che, quasi senza volerlo, mi inchinai profondamente. Quando alzai lo sguardo, Mika si era infilato il pollice in bocca. Se lo tolse solo dopo un bel po’.
«Perché hai fatto l’inchino?» mi chiese allora quasi offeso.
«Perché hai risposto in modo molto intelligente alla mia domanda» spiegai.
Allora Mika con voce limpida e chiara scandì alcune parole che non ho mai più dimenticato:
«Una risposta non merita mai un inchino: per quanto intelligente e giusta ci possa sembrare, non dobbiamo mai inchinarci a una risposta».
Annuii con un cenno della testa, pentendomi immediatamente perché Mika poteva pensare che mi ero inchinato alla sua risposta.
«Chi si inchina si piega» continuò Mika. «Non devi mai piegarti davanti a una risposta».
«E perché no?»
«Una risposta è il tratto di strada che ti sei lasciato alle spalle. Solo una domanda può puntare oltre».

Devo ricordarmi, mentre progetto il prossimo percorso formativo, di cercare qualcosa di intelligente da domandare, piuttosto che qualche risposta intelligente da dare.
E, magari, cercherò anche di ricordare che questo blog dovrebbe essere un luogo di domande più che di risposte.
Per puntare oltre il tratto di strada che mi sono lasciato alle spalle.

Ci sono domande?