Gennaio 2008

Il Financial Times ha pubblicato la classifica dei migliori MBA del mondo.

Ecco le prime venti posizioni:

1. University of Pennsylvania: Wharton - U.S.A.
2. London Business School - U.K.
3. Columbia Business School - U.S.A.
4. Stanford University GSB - U.S.A.
5. Harvard Business School - U.S.A.
6. Insead - Francia / Singapore
7. MIT: Sloan - U.S.A.
8. IE Business School - Spagna
9. University of Chicago GSB - U.S.A.
10. University of Cambridge: Judge - U.K.
11. Ceibs - Cina
12. Iese Business School - Spagna
13. New York University: Stern - U.S.A.
14. IMD - Svizzera
15. Dartmouth College: Tuck - U.S.A.
16. Yale School of Management - U.S.A.
17. Hong Kong UST Business School - Cina
18. HEC Paris - Francia
19. University of Oxford: Saïd - U.K.
20. Indian School of Business - India

Una sola business school italiana: SDA Bocconi, che scende dalla 41esima alla 48esima posizione.
Si tratta dell'unica italiana ad essere presa in considerazione dal FT perché è la sola che nel 2004 (anno di diploma preso in considerazione per questa indagine) era in possesso del marchio europeo di qualità Equis.
Nel 2007 anche MIP - Politecnico di Milano ha ottenuto l'Equis. Entrerà, quindi, nella lista dei candidati fra tre anni.

Approfondimenti interessanti sul Job24, oltre che, naturalmente, su Financial Times.

Tags: Financial Times, MBA, business school, ranking

Per il numero in edicola di Focus Braintrainer, ho curato la rubrica a pagina 63: Potresti lavorare al Corriere della Sera?
Si tratta di un gioco che mette alla prova le conoscenze sull'attualità e sul mondo del giornalismo.

Tags: Focus, Braintrainer, Corriere della sera, giornalismo

L'esperimento Milgram è ritenuto praticamente non replicabile, a causa delle implicazioni etiche che porta con sè il proporre una ricerca di questo tipo.

Su The situationist, un post molto interessante con un recente tentativo di proporre un esperimento simile, seppur "ammorbidito". Il ricercatore è Jerry Burger.
Questa volta, i volontari sono stati preservati dallo stress e dalla tensione creati dall'esperimento originale, e sono state prese molte precauzioni affinché fossero trattati in maniera umana ed etica.

E' interessante notare come il livello di obbedienza sia rimasto sostanzialmente lo stesso, a quasi cinquant'anni dalle ricerche di Milgram.

(Pressoché) nulla di nuovo sotto il sole...

Tags: Milgram, Jerry Burger, obbedienza, autorità

Sul blog di Focus Braintrainer, una bella intervista a Giovanni Allevi.

Tra le altre cose, parla di genio:

[...] credo che la genialità non possa essere spiegata come una inevitabile conseguenza dello studio accademico. Genialità significa riuscire a comporre qualcosa di apparentemente semplice, che crea dei profondi cambiamenti intorno, che tutti, una volta realizzata, dicono "che ci vuole...saprei farla anch'io", ma che di fatto nessuno sa fare come te! La "complessità risolta" è la conquista di una semplicità, infinitamente distante dalla banalità, che conserva la forza di una complessità alle spalle e che purtroppo richiede una vita di studio "matto e disperatissimo". Infatti, se si vuol creare qualcosa di innovativo per il futuro, è necessaria la comprensione profonda dell'opera dei grandi del passato.

Mi pare una bella definizione.

Tags: Giovanni Allevi, genio, composizione

Alcuni esperimenti piuttosto istruttivi sulla degustazione del vino:

Il neuroscienziato Hilke Plassman ha chiesto ad alcuni volontari di degustare e valutare cinque vini diversi, e di ciascun vino è stato comunicato il prezzo. Quel che i volontari non sapevano è che stavano degustando, in realtà, soltanto tre vini. Due vini erano presentati per due volte, con prezzi molto differenti l'una dall'altra. I vini più costosi sono stati valutati in maniera significativamente migliore rispetto agli stessi vini, ma proposti ad un prezzo inferiore. E' interessante notare come, secondo i ricercatori, la convinzione che il vino sia più costoso non cambia direttamente la nostra esperienza sensoriale, ma piuttosto ci conduce a pensare che questa esperienza sia più ricca di valore.

Frederich Brochet dell'Università di Bordeaux ha proposto nel 2001 due esperimenti.
Nel primo ha messo un panel di 57 esperti di fronte a due vini: un bianco ed un rosso. In realtà, il vino rosso era semplicemente lo stesso vino bianco, tinto da un colorante alimentare. Gli esperti hanno descritto il vino colorato con la terminologia tipica dei vini rossi. Nessuno si è accorto dell'inganno.
Nel secondo esperimento, Brochet ha preso un Bordeaux di media qualità, lo ha messo nella bottiglia di un modesto vino da tavola e lo ha fatto assaggiare a degli esperti, chiedendo loro un giudizio. Una settimana dopo ha fatto assaggiare lo stesso vino alle stesse persone, ma questa volta in una bottiglia da grand cru. Nel primo caso il vino è stato giudicato "povero, leggero, piatto", nel secondo "rotondo, complesso, bilanciato".

Anche qui, un altro elemento che indica come i nostri giudizi sono spesso il frutto di un meccanismo complesso. L'esperienza di degustare vino non è semplicemente riconducibile ad una somma di fattori sensoriali. Piuttosto, l'esperienza è data dall'interpretazione soggettiva di questi fattori sensoriali, e su questa interpretazione impattano una serie di fattori nei quali è difficile distinguere fin dove arrivano gli elementi oggettivi e dove iniziano quelli soggettivi.

Tags: vino, degustazione, soggettività, decision making, Plassman, Brochet
Via: Mind Hacks

Su Il mondo, Massimo De Luca tiene una rubrica: si chiama Golfclub.
Risponde alle lettere di golfisti.
La lettera di questa settimana dice, in sintesi:

Improvvisamente mi capita di sbagliare tutti, dico tutti i colpi sui quali prima mi sentivo più sicuro [...], mentre mi riescono tiri prima proibitivi [...]. A chi posso rivolgermi?

De Luca risponde (più o meno) che è tutta una questione di testa. Al ripetersi di un certo tipo di errore, si tende ad automatizzare lo sbaglio, si perde fiducia in quel colpo e si entra in un circolo vizioso. Quindi si smette di tirare quel colpo, magari sostituendolo con un altro su cui ci si sente più sicuri, e questo non fa che accelerare ed esasperare il processo.

Negli anni '70 Timothy Gallwey introdusse, per spiegare queste dinamiche, il concetto di Inner game. Che non vale solo per spiegare le prestazioni sportive. E che io utilizzo spesso nell'introduzione ai miei workshop.

Ecco come lui stesso spiega il concetto:

C’è sempre un gioco interiore (inner game) che viene giocato nella tua mente, non importa quale gioco esteriore (outer game) tu stia giocando. Quanto tu sei consapevole di questo gioco può fare la differenza tra il successo e il fallimento nel tuo gioco esteriore.

Ogni sfida comportamentale si gioca su due diverse arene: quella esterna e quella interna. Il gioco esteriore viene giocato nell’arena esterna. È qui che si superano gli ostacoli e si mettono in campo le proprie strategie e le proprie capacità per raggiungere l’obiettivo. Il gioco interiore si svolge all’interno della mente del giocatore e si confronta con gli ostacoli interni (paura, dubbio, perdita di motivazione, convinzioni limitanti). L’inner game viene giocato per superare gli ostacoli auto-imposti che impediscono ad un individuo o ad un team di esprimere il proprio pieno potenziale.

Tags: Gallwey, inner game, golf

E' ricco di contenuti interessanti, il numero di dicembre di Harvard Business Review Italia.
A cominciare da un articolo di Peter Guber sullo storytelling.
Ecco i quattro ingredienti per una storia in grado di commuovere, di avvincere e di chiamare all'azione:

La verità per il narratore. Una storia deve innanzitutto incorporare i valori profondi e le convinzioni di chi la racconta, e trasmetterli in modo congruente e genuino.

La verità per il pubblico. C'è un patto implicito tra il narratore e il suo pubblico: le aspettative che il narratore genera nel pubblico devono essere esaudite. E per fare questo il narratore deve provare la propria storia, prima di raccontarla ad un pubblico, davanti a persone non direttamente coinvolte, in modo da valutare le loro reazioni e aggiustare man mano il tiro della narrazione, deve identificare le esigenze emotive del pubblico e soddisfarle con onestà, deve raccontare la storia in modo interattivo. Una grande storia, dice Guber, non è mai del tutto prevedibile con un'anticipazione logica, ma è accettabile con il senno di poi. Come dire, di fronte ad un finale ben riuscito: "Non ce lo saremmo mai aspettato, ma, una volta svelato, fila perfettamente".

La verità in quel momento. Il buon narratore non racconta mai la stessa storia nello stesso modo. La contestualizza, adattandola al momento. E per farlo sono necessarie da una parte un'ossessiva preparazione, dall'altra la capacità di improvvisare. E questo è soltanto apparentemente un paradosso.

La verità per la mission. Una storia deve essere in grado di trasmettere la passione per qualcosa di superiore, per i valori in cui si crede e che si desidera che gli altri facciano propri. Anche nell'età odierna, così cinica e concentrata su se stessa, le persone vogliono disperatamente credere in qualcosa più grande di loro, sostiene Guber.

Tutto questo perchè la capacità di narrare è una delle doti che più spesso si ritrova nei grandi leader.

Tags: Guber, storytelling, leadership

Grazie a questa (bella) segnalazione di Giulietta, ho trovato un'interessante intervista a Philip Zimbardo, in cui si ritorna su uno degli argomenti che anima molti dei miei post (e delle mie lezioni): il potere del contesto.

Ecco l'introduzione all'intervista:

Non puoi essere un melone dolce dentro una botte d'aceto

"Quando metti insieme questo set di orrende condizioni di lavoro e di fattori esterni, questo crea una botte cattiva", scrive l'eminente psicologo situazionista Philip Zimbardo, conosciuto per il suo famoso esperimento della Prigione di Stanford dell'inizio degli anni '70.

"Potresti mettere virtualmente chiunque in quella situazione ed ottenere questo tipo di comportamento diabolico", continua. "Il Pentagono e i militari sostengono che lo scandalo di Abu Ghraib è il risultato di poche mele marce in un cesto buono. Questa è l'analisi disposizionista. Lo psicologo sociale che è in me, e il parere concorde di molti miei colleghi psicologhi sociali sperimentali, dice che quest'analisi è sbagliata. Non sono le mele marce, è il cesto cattivo che corrompe le brave persone. La comprensione degli abusi nella prigione irachena inizia con l'analisi delle forze situazionali e sistemiche che hanno operato in quei soldati che facevano il turno di notte in quella piccola bottega degli orrori".

Circa 30 anni fa, Zimbardo e i suoi colleghi iniziarono a fare ricerca sulla de-umanizzazione. "Quali sono i meccanismi per cui cui, invece di cambiare te stesso e diventare l'aggressore, diventa più facile essere ostile contro altre persone cambiando la tua concezione psicologica degli altri?" si domanda. "Pensi a loro come ad animali senza valore. Questo è il potere devastante degli stereotipi".

Zimbardo collega questo lavoro con quello da lui effettuato durante l'esperimento della Prigione di Stanford. "La domanda era: cosa succede quando metti le persone in un posto infernale? Abbiamo messo dei bravi, normali studenti di college in un ambiente molto realisticamente somigliante ad una prigione, nel seminterrato del dipartimento di Psicologia a Stanford. Abbiamo disumanizzato i prigionieri, assegnando loro dei numeri e privandoli della loro identità. Abbiamo anche de-individualizzato le guardie, chiamandoli Signor Guardia Carceraria, mettendogli addosso un'uniforme khaki, e dando loro degli occhiali da sole riflettenti color argento come nel film Nick mano fredda. Essenzialmente, abbiamo trasferito l'anomimato del Signore delle mosche dentro ad un set in cui noi potevamo osservare esattamente che cosa accadeva momento per momento".

Zimbardo ha rilevato come l'esperimento è "davvero uno studio della competizione tra il potere delle istituzioni contro la volontà dell'individuo di resistere. Completa il quadro lo studio di Stanley Milgram, che era mio compagno di scuola alla James Monroe High School nel Bronx. (Di nuovo, è interessante notare come siamo due situazionisti che vengono dallo stesso quartiere). Il suo studio ha investigato il potere di un'autorità individuale: alcune persone in camice bianco ti dicono di continuare a dare una scossa ad un'altra persona anche se questa sta urlando e si sta lamentando. Questo è un modo per creare il male come cieca obbedienza all'autorità. Ma, più spesso, non serve qualcuno che ti dica di fare qualcosa. Sei semplicemente in un contesto nel quale ti guardi intorno, e tutti lo stanno facendo. Immagina di essere una guardia e di non voler fare del male ad un prigioniero - perché in qualche modo sai che si tratta soltanto di studenti di college - ma le altre due guardie del tuo turno stanno facendo cose terribili. Essi ti forniscono modelli sociali da seguire, se fai parte della squadra".

Il resto dell'intervista è qui

Tags: Zimbardo, Milgram, psicologia sociale, Prigione di Stanford