Marzo 2007

Qualche tempo fa ho proposto una riflessione sul concetto di "Doppio legame".
Ieri, a messa, un brano del Vangelo di Giovanni:

¹Gesù si avviò allora verso il monte degli Ulivi. ²Ma all'alba si recò di nuovo nel tempio e tutto il popolo andava da lui ed egli, sedutosi, li ammaestrava. ³Allora gli scribi e i farisei gli conducono una donna sorpresa in adulterio e, postala nel mezzo, ⁴gli dicono: "Maestro, questa donna è stata sorpresa in flagrante adulterio. ⁵Ora Mosè, nella Legge, ci ha comandato di lapidare donne come questa. Tu che ne dici?". ⁶Questo dicevano per metterlo alla prova e per avere di che accusarlo. Ma Gesù, chinatosi, si mise a scrivere col dito per terra. ⁷E siccome insistevano nell'interrogarlo, alzò il capo e disse loro: "Chi di voi è senza peccato, scagli per primo la pietra contro di lei". ⁸E chinatosi di nuovo, scriveva per terra. ⁹Ma quelli, udito ciò, se ne andarono uno per uno, cominciando dai più anziani fino agli ultimi.

Rimase solo Gesù con la donna là in mezzo. ¹⁰Alzatosi allora Gesù le disse: "Donna, dove sono? Nessuno ti ha condannata?". ¹¹Ed essa rispose: "Nessuno, Signore". E Gesù le disse: "Neanch'io ti condanno; va' e d'ora in poi non peccare più".

(Gv, 8,1-11)

A Gesù viene fatta una domanda che cela proprio un doppio legame: se avesse risposto di liberare la donna, sarebbe andato contro la legge di Mosè, che prevedeva la lapidazione per le adultere. Se avesse detto che era giusto condannarla, sarebbe andato contro la legge romana secondo cui soltanto i romani stessi potevano sentenziare condanne a morte.

E' interessante vedere come Gesù riesce a non cadere nel doppio legame, e a spostare la cornice del problema su un piano completamente diverso.
Chi ha diritto di condannare questa donna?
Soltanto colui che non ha peccato.
Questo racconto ci dice qualcosa del Padre ("Neanch'io ti condanno. Va' e d'ora in poi non peccare più"), ma anche qualcosa circa l'estrema sensibilità di Gesù riguardo ai processi di comunicazione, e alla sua capacità di uscire dai vicoli ciechi in cui alcuni scribi e farisei cercavano di infilarlo.

Tags: Gesù, doppio legame, comunicazione

Ieri si parlava con un caro amico di quelle situazioni in cui i processi di comunicazione o di problem solving finiscono in una situazione di stallo, ed il perpetuarsi di schemi poco funzionali non fa che peggiorare questo avvitamento.
Mi ha ricordato la guerra di trincea.
E mi ha ricordato un passaggio di "Questa storia", di Alessandro Baricco, in cui quella cosa là (la guerra di trincea, intendo) viene descritta con il modo di scrivere di Baricco, che tu lo leggi e lui ti ha spiegato un pezzo di mondo.
Descrive, qui, come i tedeschi sfondarono le linee nel '17, nell'attacco che porterà a Caporetto.

"Così lui assunse un tono più mite - ancora lo ricordo - enunciandomi le due leggi che ogni manovra d'attacco doveva rispettare, secondo i manuali di guerra. La prima era vecchia come l'arte del combattere e decretava che per vincere bisognava conquistare le vette, i punti da cui si poteva dominare il terreno. Più che un principio stratetico era una categoria mentale, mille volte riaffermata dalle roccaforti che in ogni parte del mondo sancivano l'ubicazione del potere collocandolo in alto, dove qualsiasi movimento umano risultava sotto controllo. La seconda regola, innegabilmente logica, indicava la necessità di avanzare con uno schieramento compatto, conservando una linea di fronte il più ampia possibile, così da non rischiare di perdere in avanti singole porzioni di truppa, destinate a scollarsi dal grosso dell'esercito e a trovarsi prima isolate dai rifornimenti e poi, inesorabilmente, accerchiate. Da un punto di vista geometrico, un ragionamento ineccepibile. Si trattava di regole che i tedeschi conoscevano benissimo. Si può dire che avessero contribuito attivamente a fondarle. Attaccarono, il 24 ottobre 1917, affidandosi a una strategia che potrebbe essere così riassunta: date le regole, fare il contrario. Incuranti delle vette, avanzarono nel fondovalle, dove le difese erano più morbide e disattente. E lo fecero con piccoli reparti d'assalto, a cui era stato dato l'ordine, impensabile, di affondare nelle linee nemiche e di non fermarsi mai, perdendo qualsiasi contatto col grosso dell'esercito e decidendo autonomamente i propri spostamenti e le proprie azioni. L'idea era quella di penetrare nelle linee nemiche come termiti che, scelta la via d'accesso dove il legno era più morbido, avrebbero poi scavato nelle interiora dello schieramento nemico fino a che le vette, neppure conquistate, sarebbero crollate da sole. Fu esattamente quello che successe.

Ed ecco l'effetto di questa strategia

[...] e nessuno può capire cosa successe quando quell'ufficiale tedesco, con una rivoltella in mano, sbucò dalle nubi, alle nostre spalle, salito dal fondovalle con quattro o cinque uomini armati, e iniziò ad urlare in italiano di arrenderci, senza la minima esitazione, perfino con calma, come annotando il risultato ovvio di una operazione banale. Vedete come da un punto di vista squisitamente militare - avrebbe concesso il capitano con i suoi trant'anni da salvare - la situazione fosse molto chiara, essendo noi 278 e loro quattro o cinque, ma è la geometria delle menti e delle anime che va qui compresa - avrebbe obbiettato il capitano, cogliendo in effetti nel segno e forse sfiorando il mistero di quelo che successe a Caporetto. Perché erano animali addestrati a un tipo di guerra molto particolare, in cui l'avere il nemico di fronte era l'unica geometria conosciuta: l'aver speso tanto tempo e indicibili sofferenze in quell'unica figura aveva ottenuto di elevarla a forma dell'essere, a schema immutabile della percezione. Ciò che accadeva lo faceva nelle forme a priori di quella geometria, e quando ricevevano la morte essa arrivava dalla trincea di fronte, e quando portavano la morte, la portavano dritti davanti a sé, alla trincea che li aspettava. All'interno di quello schema ferreo avevano maturato un sapere raffinatissimo e un'indicibile disponibilità al sacrificio: ma quanto più in loro si coagulava l'intimità con quell'unico movimento preciso, tanto più sfumava la memoria delle infinite possibilità dello spazio e svaniva la capacità, anche morale, a sostenere l'anomalia di un movimento che non fosse quello frontale. Per questo l'ipotesi di trovarsi attaccati alle spalle aveva cessato di figurare nel loro indice dell'immaginabile, e quando effettivamente divenne realtà, nell'irreale cornice di un isolamento totale, dovette parere loro non tanto come una situazione di combattimento da interpretare, quanto piuttosto come una magica sospensione del combattimento stesso, un decadere improvviso del tutto, che li sollevava dal compito di reagire. [...]

Usando la trincea come metafora (con tutto il rispetto per chi l'ha vissuta davvero e che, forse, di metafore non ne vorrebbe sentir parlare), potrebbe essere interessante farsi alcune domande.

Quanto spesso succede che l'aver speso tanto tempo e indicibili sofferenze in un'unica figura, strategia, processo comunicativo ottiene come effetto collaterale quello di elevarli a forme dell'essere, a schemi immutabili della percezione, sfumando ogni altra possibilità?

Quando questi principi stategici diventano delle inattaccabili categorie mentali?

Che ruolo ha l'essersi costruiti, all'interno di questi confini, "un sapere raffinatissimo e un'indicibile disponibilità al sacrificio"?

E se, come i tedeschi, di fronte a una guerra di trincea, qualcuno avesse il coraggio di dire "Date le regole, fare il contrario"?

Certo, questo coraggio implica due abilità non banali: quella di saper osservare i processi da un punto di vista che ne comprenda a fondo le dinamiche.
E quella di saper generare delle dinamiche alternative.

Credo che la formazione manageriale, ridotta ai minimi termini, debba porsi l'obiettivo di generare queste due capacità.

Tags: formazione manageriale, Baricco, guerra di trincea, comunicazione, problem solving

Su "Nova 24" dell'8 marzo, la rubrica di Giulia Crivelli "L'ultima parola" riprende alcuni brani del libro di Norio Nagayama "Shodo".
Nagayama è un maestro di calligrafia giapponese.
E' davvero interessante il processo che viene descritto:

I samurai, i maestri di arti marziali, facevano con le armi lo stesso allenamento a cui si sottopone il calligrafo. I maestri di spada più illustri, quando erano in battaglia, sapevano che è in un cambiamento di tocco che si muore o si vive. E questo tocco si allena con la calligrafia, questo piccolo minuscono tocco e questo affinamento della sensibilità: per questo i samurai lo praticavano. Come in combattimento, non si possono fare errori. Usiamo carta raffinatissima, inchiostro raffinatissimo, pennello raffinatissimo. Basta un colpo, e il carattere è diverso, cambia, c'è una differenza: è questa differenza che in realtà è personale. Noi non creiamo una cosa personale, noi scriviamo ideogrammi, però diventa personale, perché è quello il motivo sottile che fa sì che ci sia, per esempio, una macchia qua: quella è la tua emozione che viene fuori, il tuo nervosismo, la tua fragilità, la tua forza. In questo la calligrafia aiuta moltissimo e questo tocco sembra sbagliato, ma è venuto fuori dal tuo inconscio.[...] Se invece fai una cosa pensata, la linea diventa debole, perché non è energia tua, ma è voluta dalla testa che pensa, quindi l'energia è già bloccata. [...]
Perché la calligrafia non nasce in realtà se non è stata interiorizzata completamente. Cioè se uno deve scrivere, che so, "fiore", scrive "fiore", così, così, così. E se lo scrive mille volte, poi lo scriverà a occhi chiusi, no? E' questo! Si deve arrivare sempre a questo: cioè scrivere anche cinquemila volte lo stesso ideogramma e alla fine arriva un momento in cui basta un tocco per fare "fiore".

Anche in aula (come in molte altre attività) le cose migliori escono fuori quando si ha la possibilità di "smettere di pensare", perché allora si sblocca l'energia e la si sente scorrere nel flusso di comunicazione e di interazione. Come per la calligrafia, servono una lunga, meticolosa preparazione e carta, pennello e inchiostro raffinatissimi.

Tags: formazione, calligrafia, Nagayama

Quando, in aula, si parla di leadership, quasi inevitabilmente si finisce per affrontare l'argomento del potere (in azienda e nelle organizzazioni). Si fa sempre fatica a trarne qualcosa di positivo e utile, forse per i connotati negativi che si accompagnano a questo termine. Mi aiuto, allora, cercando di oggettivare il termine, e di darne una definizione il più utile possibile. Il mio maestro di Scienza della Politica, il compianto Mario Stoppino, definì il potere come

"una causazione sociale intenzionale o interessata"

Per dirlo in maniera più distesa:

Come fenomeno sociale, il potere è [...] un rapporto tra uomini. E si deve subito aggiungere che si tratta di una relazione triadica. Per definire un certo potere, non basta specificare la persona o il gruppo lo detiene e la persona o il gruppo che vi è sottoposto: occorre anche determinare la sfera di attività alla quale il potere si riferisce, o sfera del potere. La stessa persona o lo stesso gruppo può essere sottoporto a più tipi di potere relativi a diversi campi. [...]

Quando la capacità di determinare la condotta altrui viene messa in atto, il potere da semplice possibilità si trasforma in azione, nell'esercizio del potere. Sicché possiamo distnguere tra il potere come possibilità, e il potere effettivamente esercitato, o potere attuale. Il potere attuale è una relazione tra comportamenti. Esso consiste nel comportamento di A (individuo o gruppo) diretto a modificare la condotta di B (individuo o gruppo) o tale da modificare la condotta di B nell'interesse di A; nel comportamento di B, in cui si concreta la modificazione della condotta voluta da A o corrispondente all'interesse di A; nonché nel nesso intercorrente tra questi due comportamenti.

Mario Stoppino, Potere e teoria politica, 1982

Definito in questo modo, il potere è una relazione tra comportamenti, spinta o dall'intenzione (modificazione della condotta di B voluta da A) o dall'interesse (modificazione della condotta di B nell'interesse di A).

Mi sembra che questa distinzione tra intenzione ed interesse sia davvero intrigante, e rappresenti una chiave di lettura per molte dinamiche tipiche delle organizzazioni.

Cito di nuovo Stoppino:

Se vogliamo allargare la nozione di potere al di là della causazione sociale intenzionale, e cerchiamo un punto di riferimento per tracciare un nuovo confine, dobbiamo guardare al concetto di interesse. Diremo allora che A esercita potere su B quando con un comportamento a causa intenzionalmente un comportamento b di B; oppure quando con un comportamento a causa non intenzionalmente un comportamento b di B e ha contestualmente un interesse per il comportamento b. Più specificamente, in relazione al discorso fatto fin qui, i rapporti che intercorrono tra interesse, intenzione e potere possono essere riassunti schematicamente nel modo seguente. L'interesse di A può esprimersi in un'azione che provoca intenzionalmente il comportamento b di B (esercizio deliberato di potere); oppure può accompagnare un'azione di A che provoca in modo non intenzionale il comportamento b di B (rapporti di potere ipotizzati da White, caso dell'imitazione o del contagio del comportamento); oppure, in quanto si palesa in condotte e atteggiamenti di A conosciuti direttamente o indirettamente da B, può provocare il comportamento b di B, il quale si attende in tal modo di evitare delle reazioni spiacevoli o di ottenere delle reazioni piacevoli da parte di A (potere operante attraverso le reazioni previste).

Quanto spesso accade, nelle organizzazioni, che le relazioni di potere siano determinate più dagli interessi che dalle intenzioni?
Quali conseguenze ha questo fatto sulla leadership e sull'esercizio della leadership?
I leader sono consapevoli del fatto che determinano (e/o possono determinare) dei comportamenti non soltanto attraverso le loro intenzioni, ma anche attraverso i loro interessi?

Mi sembrano domande fertili da cui partire per parlare (in aula e fuori) di leadership e potere.

Tags: leadership, potere, intenzione, interesse, Mario Stoppino