Gennaio 2007

Ho scritto per il sito di Economia & Management una recensione del libro di Malcolm Gladwell "In un batter di ciglia. Il potere segreto del pensiero intuitivo".
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Ecco il link della recensione e quello per la registrazione alla community 

Per chi desidera commentare la recensione (o il libro), questo è il luogo adatto.

Tags: Gladwell, Blink, In un batter di ciglia

Vi segnalo un interessante articolo di Sebastiano Zanolli pubblicato su Mindpoint.

Si parla dell'importanza di essere connessi.

Eccolo: Tutto accade oggi

Tags: Zanolli, Networking

Il concetto di doppio legame è stato coniato da Gregory Bateson.
Si tratta di una relazione in cui una delle due parti viene messa in una situazione tale per cui qualunque sua reazione è sbagliata.

Un tipico esempio di doppio legame è quello di chiedere ad una persona di essere spontanea. Nel momento in cui prova ad esserlo, smette di esserlo.

Questa mattina ho ascoltato la Rassegna Stampa di Radio24, curata da Bruno Perini.
Ci si riferisce ad un articolo di Oscar Giannino sulla prima pagina di Libero, a proposito di liberalizzazioni: “Macchè svolta. Una lenzuolata di piccole cose”.

Perini commenta dicendo:

“Staremo a vedere se sono davvero piccole cose. Lo potremo misurare, come è avvenuto peraltro per i tassisti, dalla reazione. Perché, poi, quando si dice “le corporazioni sotto scacco”… vedremo se le corporazioni, o comunque quelle istituzioni, o quegli organismi o quelle aree che vengono colpite dalle liberalizzazioni se ne stanno buone… perché se stanno buone vuol dire che, appunto, è acqua di rose. Se, invece, reagiscono come hanno reagito i tassisti, potrebbe anche voler dire che qualcosa si sta facendo”.

Questo mi pare un buon esempio di doppio legame.
Come dovrebbero comportarsi le corporazioni (istituzioni, organismi, aree)?
Se scendono in piazza, hanno torto perché difendono interessi corporativi e privilegi.
Se invece se ne stanno tutti buoni, allora significa che il provvedimento in realtà non ha colpito i loro veri, reconditi interessi.
In ogni caso, una scelta perdente.

Vincenzo Perrone nel suo editoriale sul numero 4/2006 di E&M fa una breve disamina dei punti di forza e dei punti deboli dei social network e del capitale sociale.

Ecco una constatazione che trovo interessante:

"Si consideri anche come relazioni intense ed esclusive con altri attori, che hanno le stesse informazioni di cui disponiamo noi e che con noi condividono le stesse competenze e le stesse esperienze, possano esporci a una pericolosa forma di cecità strategica che ci rende incapaci di avvertire in tempo variazioni importanti nell'ambiente che ci circonda e riduce la nostra capacità di sviluppare idee realmente innovative. Gruppi coesi, reti chiuse, legami sociali solidi possono essere utili quando si tratta di agire in modo coordinato per il raggiungimento di un obiettivo definito, ma possono essere di ostacolo se si tratta invece di esplorare vie nuove e trovare nuove soluzioni a nuovi problemi".

Il grado di varietà interna di un network è importante per la sua capacità di pensare in modo non convenzionale. Mark Granovetter (citato anche da Perrone) sostiene che le nostre decisioni, i nostri comportamenti, le nostre risposte agli stimoli esterni sono condizionate e, a loro volta, condizionano il nostro social network.
Quindi, maggiore varietà interna al network, maggiore possibilità di scelta, maggiore libertà.

Vorrei, con cadenza all'incirca settimanale, segnalarvi articoli, link e materiali interessanti negli ambiti della formazione, della consulenza, del coaching.
Comincio con un articolo di Robert Dilts che ho tradotto per Mindpoint.
Modellare la sapienza di Gesù  '
in cui si analizza in profondità la figura di Gesù Cristo prendendo spunto dalle strategie utilizzate per operare le sue guarigioni miracolose.

Nell'ultimo corso sulle Tecniche di Presentazione che ho tenuto al MIP, abbiamo parlato a lungo del "potere del contesto". Uno speaker, durante le prime battute del suo intervento, specie se si trova ad affrontare una trattazione lunga (un corso, per esempio), deve "settare il contesto". Stabilisce, in questo modo, in maniera implicita o esplicita, quali sono le regole dell'interazione tra lui ed il pubblico che gli sta di fronte, e tra le persone stesse.

Questa discussione mi ha ricordato la "Teoria delle finestre rotte", frutto degli studi dei criminologi James Q. Wilson e George Kelling. Suona più o meno così: se in un caseggiato abbandonato qualcuno passa e rompe il vetro di una finestra, e, come è probabile, nessuno pensa a riparare il vetro, chi viene dopo di lui si sente legittimato a rompere altri vetri. Un atto di questo tipo sembra non presentare alcuna gravità, in quel contesto. E se passa qualcun altro, che vede tutti i vetri delle finestre rotti, si sente legittimato a prendere il telaio di una di quelle finestre, se ne ha bisogno. Se, dopo di lui, passa qualcuno che nota che lo stabile è senza finestre, si sente legittimato ad entrarci a curiosare. E se questo tizio ha bisogno i un posto per dormire, quella notte, la domanda più semplice che si fa è: perché non qui? Naturalmente, il fatto che lì qualcuno possa fermarsi a dormire, attira altri senzatetto, che occupano lo stabile.
La storia ha una morale: la conseguenza di un vetro rotto non aggiustato è il degrado di un intero edificio, poi di un quartiere....

La cosa interessante è che la finestra rotta ha "creato un contesto". Vedendo che nessuno riparava quella finestra, qualcuno si è sentito legittimato a romperne altre. In un contesto diverso, le stesse persone non si sarebbero mai permesse di scagliare una pietra contro una finestra.
Il contesto in cui ci si trova ad agire influenza fortemente le azioni, settando ciò che è consentito, o quantomento tollerato, da ciò che non lo è.

Ritornando al public speaking, il setting iniziale serve proprio a stabilire in quale contesto ci si trova, quali sono le azioni ammesse e quelle non ammesse. E non è necessario, per stabilirlo, enumerare con precisione ragionieristica tutte le regole (sarebbe quantomento sgradito). Basta disegnare un contesto, e, poi, naturalmente, affrettarsi a riparare le "finestre rotte", di qualunque tipo esse siano.

[Fotografia della finestra rotta: http://publish.pots.com.tw]

Su Harvard Business Review Italia dello scorso settembre, in un'intervista a G. Clotaire Rapaille si legge:

Domanda: Esiste un archetipo universale del venditore?

Risposta: Tutti gli archetipi differiscono a seconda della cultura, ma alcuni aspetti dell'archetipo sono universali. Consideri, per esempio, il Guerriero. Questo archetipo potrà manifestarsi in Giappone come un samurai e negli Stati Uniti come un cowboy, ma in entrambe le culture il Guerriero è un combattente che sfida la società e vince.

Allo stesso modo, anche se le manifestazioni dell'archetipo del Venditore variano da cultura a cultura, esiste un "ur-archetipo", se si vuole. I venditori sono Perdenti Felici. Che lo sappiano o no, sono come giocatori d'azzardo con il vizio del gioco; cercano il brivido. Ad alcuni livelli, i giocatori che hanno il vizio sanno che la maggior parte delle volte perderanno, ma sono eccitati dalla remota possibilità di vincere. I venditori condividono questo temperamento. Sono professionisti del perdere. Vengono respinti il 90% delle volte, direi. Perché qualcuno dovrebbe scegliere questo mestiere? Per la caccia. Le assicuro che i venditori non saranno mai una specie in pericolo. Ci saranno sempre persone che ameranno e vorranno questo lavoro, proprio come ci saranno sempre giocatori d'azzardo con il vizio del gioco.

Mi pare interessante sottolineare un aspetto: per essere dei buoni venditore bisogna saper fare una cosa assolutamente non banale: non lasciarsi influenzare dai fallimenti passati. Per un processo simile all'effetto Pigmalione, di cui ho parlato in questo post, la sconfitta potrebbe creare una profezia che si autoavvera e che influenza le performance delle trattative successive. Una cosa del tipo: "Se ho fallito nelle procedenti nove trattative, perché dovrebbe andarmi bene la prossima volta?"
Un buon venditore o conosce ed è in grado di dominare questo effetto, oppure è talmente ottimista da non essere attratto dal canto di questa sirena.
C'è una differenza fondamentale tra i due: chi ha consapevolezza del processo può attraversare ed uscire vincitore dai momenti di crisi; per chi si affida alla propria riserva di ottimismo, è molto più difficile.

E' un po' come per un bomber che non segna più.

In questo post di alcuni giorni fa ho citato Jack Welch e la sua opinione circa quello che una business school dovrebbe insegnare ad un futuro manager.
E, quindi, quali sono le capacità chiave di un manager.
Rileggendo Lovemarks, cult-book di Kevin Roberts, CEO di Saatchi & Saatchi, ho trovato questa frase:

Una delle realtà che ho dovuto affrontare nel lavoro è che non avevo un MBA. Non mi erano state insegnate tutte le regole, e quindi dovevo concentrarmi sulle persone: erano loro che svolgevano il vero lavoro quotidiano e che erano vicine ai consumatori. Molti dei miei colleghi non la pensavano così. Credevano che negli affari si vincesse con piani, memorandum, indicazioni e documenti programmatici migliori.

Io credevo che nel settore delle cola si vincesse caso per caso. Casi inviduali di Pepsi, venduta da singoli rivenditori a individui che volevano berla.

Mi pare una singolare somiglianza di vedute tra due manager, pur così diversi.

[Foto di Kevin Roberts da www.saatchikevin.com]