Dieci

C’è vento buono, oggi, sul lago. Vele gonfie e spruzzi sulla prua: un bell’andare, visto da qui.

In un giorno un po’ come questo, poco più di dieci anni fa, ho salito per la prima volta le scale del MIP.
Si stava in Via Garofalo, allora.
Mi sa che quel giorno nemmeno mi ero reso conto di quale regalo mi avesse fatto il destino, di quanta intelligenza (a volte vero genio) avrei potuto incontrare su quelle scale, di quante volte si sarebbe avverato il luogo comune per cui un docente impara più di quel che insegna.

Oggi, guardando il lago da nord, il sole in faccia, mi è salito un senso di gratitudine: per Elena e Lucia, che del MIP mi hanno aperto le porte, per i miei Maestri, che mi hanno permesso di arrivare a quell’appuntamento non troppo impreparato, per tutti quelli che hanno reso questi dieci anni quel che sono stati: vento buono e un gran bell’andare.
Grazie, davvero.

Processo decisionale e partecipazione

Quello dei processi di partecipazione nei gruppi è un tema non banale.
In questo periodo ci sto riflettendo parecchio, grazie anche agli stimoli che mi arrivano dai vostri commenti.
Uno dei problemi fondamentali è quello delle aspettative che le promesse di partecipazione creano nei membri del team: vedere le proprie idee valorizzate ed avere un impatto positivo sulle decisioni e i risultati di un gruppo è uno dei bisogni fondamentali che motivano l’appartenenza ad un team.
Credo di non dire nulla di nuovo se affermo che questo bisogno è spesso stimolato nelle fasi iniziali del processo decisionale, per poi venire frustrato man mano ci si avvicina alla decisione.

Mi sembre che questo avvenga per una ragione precisa.

Parto dal dividere il processo decisionale in tre fasi (in letteratura e nel linguaggio comune si possono trovare definizioni diverse da quelle che do io. Adotto queste perché mi sembrano le più produttive per gli scopi di questo post):

  1. Problem setting
    La fase in cui si definiscono i “confini” del problema, gli elementi in gioco, i termini della questione.
  2. Problem solving
    La fase in cui si definiscono le soluzioni alternative, con i relativi costi, benefici e rischi prevedibili di ciascuna delle soluzioni.
  3. Decision making
    La fase in cui, tra le soluzioni possibili, si sceglie quella da perseguire.

Le prime due fasi, quindi, hanno come focus la raccolta di modelli interpretativi, informazioni, idee, dati, alternative.

La terza fase, invece, è quella della decisione, della focalizzazione su una delle soluzioni tra le molte possibili.

Molte delle frustrazioni di cui si diceva sopra derivano dalla differenza di aspettative tra team leader e membri del team. Quando il team leader apre ai processi di partecipazione spesso (non sempre, ma spesso) pensa alle prime due fasi, mentre i membri del team includono anche alla terza fase.
Detto in maniera più diretta, il team leader nella sua testa ha un pensiero di questo tipo: “Valuterò e valorizzerò gli apporti del team nella raccolta delle informazioni e delle alternative, ma la decisione finale (con le responsabilità che ne derivano) spetta a me”.
Nulla di male, sia chiaro. Il grado di partecipazione alla decisione dipende da una serie di fattori e non necessariamente una modalità direttiva è meno efficace di una modalità partecipativa.
Certo, se si vuole evitare evitare che la delusione serpeggi tra i membri del team quando si renderanno conto di non avere voce in capitolo nella decisione finale, il team leader dovrebbe essere molto chiaro fin dall’inizio su come verrà gestito il trade-off tra direttività e partecipazione nelle varie fasi del processo, specie se ad una fase partecipativa nelle fasi di problem setting e problem solving seguirà una fase direttiva nel momento del decision making.

 

Il lato oscuro del consenso

Proseguo il ragionamento iniziato con il post di qualche giorno fa circa il problema della creazione e gestione del consenso.
Oggi vorrei dedicare qualche riflessione al problema contrario: l’eccesso di consenso.
Gli studiosi delle dinamiche di gruppo utilizzano un termine: groupthink. Si tratta di un fenomeno psicologico che si verifica quando, all’interno di un gruppo, il desiderio di minimizzare il conflitto e di incrementare l’armonia porta ad aumentare il conformismo rispetto al pensiero dominante, sia esso quello del teamleader o della maggioranza.
L’autonomia di pensiero, la visione critica, il dissenso vengono sacrificati sull’altare della coesione del gruppo. Il groupthink può portare ad assumere pessime decisioni.

Lo studioso che più di tutti ha analizzato in profondità il fenomeno è stato Irving Janis.
Egli ne ha individuato i sintomi, i segni premonitori e alcune modalità di prevenzione.

La voce “Groupthink” su Wikipedia li illustra in dettaglio.
Mi soffermo soltanto sui rimedi, per sottolineare qualche aspetto interessante comune ad alcuni di essi.
Secondo Janis i modi principali per prevenire il groupthink sono questi:

  1. I leader dovrebbero assegnare a ciascun partecipante il ruolo di “valutatore critico”. Questo consente a tutti di esprimere liberamente obiezioni e dubbi.
  2. I leader non dovrebbero esprimere un’opinione quando assegnano un compito al gruppo.
  3. I leader dovrebbero evitare di partecipare a molti dei momenti di incontro del gruppo, al fine di evitare di influenzare eccessivamente il risultato.
  4. L’organizzazione dovrebbe stabilire che molti gruppi diversi lavorino sullo stesso problema.
  5. Tutte le alternative dovrebbero essere prese in considerazione.
  6. Ogni partecipante dovrebbe discutere le idee del gruppo con persone di fiducia esterne al gruppo stesso.
  7. Il gruppo dovrebbe invitare esperti esterni nei meeting. I membri del gruppo dovrebbero essere autorizzati a discutere con gli esperti esterni e a porre loro domande.
  8. Ad almeno un membro del gruppo dovrebbe essere assegnato il ruolo di “avvocato del diavolo”. Questo ruolo dovrebbe essere assegnato ogni volta ad una persona diversa.

Alcune riflessioni su questo elenco di rimedi preventivi.

La prima, banale: un teamleader dovrebbe essere sanamente diffidente verso un eccesso di consenso e, anche se può sembrare paradossale, stimolare forme di dissenso e di critica.
Specie di questi tempi, è utile trattare con diffidenza il pensiero unico.

La seconda: esercitare la propria leadership su un processo decisionale non significa necessariamente intervenire sul contenuto della decisione, anzi. Spesso è più utile, piuttosto che concentrarsi sul “che cosa” viene deciso, capire “come” si è arrivati alla decisione (come si sono raccolte le informazioni, come sono state elaborate, come si è giunti alle conclusioni). La leadership va esercitata sulla struttura, spesso, prima che sul contenuto di una decisione.

La terza: spesso esercitare quest’ultimo tipo di leadership significa “liberare” i membri del team dai ruoli dentro cui sono “incapsulati”, fare recitare loro una parte (vedi il punto 1, il punto 3, il punto 8). Normalmente, nella fase di raccolta delle informazioni, chiediamo ai membri di un gruppo di esprimere le proprie opinioni in maniera documentata e imparziale. Questa imparzialità, però, porta le persone a esprimere soltanto opinioni appropriate rispetto al loro ruolo, inibendo la critica in favore della coesione del gruppo. Autorizzare le persone ad essere “parziali” (ad essere “di parte”, ma anche a “recitare una parte”) può liberare quel potenziale di critica e dissenso costruttivo che a volte consente di evitare gli errori di valutazione e decisione che il pensiero unico inevitabilmente porta con sé.


Nota: questo post era apparso, pur se in forma un po’ diversa, sul blog “Crisi e sviluppo” di Manageritalia.
Visto che quella sezione non è più disponibile, l’ho ripreso qui.

La costruzione del consenso

Forse, a chi si intende di questi temi, la semplificazione potrà sembrare eccessiva.
La propongo comunque.
Fondamentalmente, i modi per creare consenso e coesione (in un gruppo, in un’organizzazione, ma anche in un intero Paese) sono due: affidarsi alla logica amico-nemico, oppure costruire e comunicare un progetto credibile e convincente.
Nel primo caso l’impalcatura del consenso si regge su un messaggio: là fuori c’è un nemico pericoloso, la coesione interna, il consenso al leader, l’adesione a un’idea (magari senza troppo sottilizzare) servono a distinguersi e difendersi da quel nemico.

I vantaggi di questa modalità sono piuttosto evidenti:

  • velocità nella creazione del consenso (se il nemico è davvero così pericoloso, non c’è che una possibilità: stare con chi lo combatte);
  • forza nel reprimere il dissenso (o stai con me, o sei contro di me e, quindi, fai il gioco del nemico);
  • focus sui comportamenti del nemico più che sui propri: non è nemmeno così necessario avere un progetto di sviluppo per il futuro, e, soprattutto, il confronto con i risultati passa in secondo piano.

Per tutti questi motivi, non sorprende il fatto che gruppi, organizzazioni, anche partiti politici nella fase iniziale del loro ciclo di vita (e nelle fasi in cui il tema del consenso è più rilevante) ricorrano a piene mani alla logica amico-nemico (non credo serva fare esempi).
Molto spesso, addirittura, queste narrazioni individuano il nemico all’interno del proprio sistema (altre parti dell’organizzazione, altre funzioni aziendali, altre correnti di partito, eccetera).

La seconda modalità, invece, consiste nel creare coesione attorno ad un progetto, ad un obiettivo, ad un “dover essere” persuasivo e motivante. Si tratta di un processo più lento, probabilmente più solido e inclusivo. Certo, questa modalità sottostà anche a quello che, in un ambito un po’ diverso, abbiamo definito “Il principio del progresso“. Non basta, cioè, stabilire un obiettivo coesivo, si deve anche comunicare costantemente un progresso al fine di mantenere alta la motivazione.

Non serve precisare come l’abilità del leader resta quella di dosare le due logiche, perché se è vero che di logica amico-nemico si può campare per un bel po’, gli effetti collaterali indesiderati non sono da poco:

  • reprimere il dissenso può significare creare una conflittualità latente che approfitterà della prima occasione per manifestarsi;
  • definire la propria identità soltanto per differenza rispetto al nemico vuole dire, comunque, non costruire un modello proprio che diventi un polo di attrazione di nuovo consenso, magari esterno rispetto alla cerchia iniziale. Si “incapsula”, cioè, l’identità del gruppo nella pura contrapposizione con il nemico;
  • non avere un polo di attrazione, ma soltanto un polo di repulsione potrebbe creare, nell’organizzazione, delle “schegge impazzite” che, se anche si applicano per infliggere delle perdite al nemico, non sanno però “fare squadra”.

Infine (ma forse questa è la cosa più importante), le organizzazioni che basano il loro consenso interno soltanto sulla logica amico-nemico spesso implodono in brevissimo tempo, quando il nemico sparisce o perché viene sconfitto definitivamente (infatti, capita  di osservare leader che preferiscono “mantenere in vita” un nemico proprio per non dover affrontare il problema della sua scomparsa), oppure perché qualcuno, anche dall’interno, inizia ad insinuare il dubbio che il mostro potrebbe non essere così brutto come lo si dipinge e che, a guardarlo meglio, si tratta più di un avversario che di un nemico.

 

Nota: questo post era apparso, pur se in forma un po’ diversa, sul blog “Crisi e sviluppo” di Manageritalia.
Visto che quella sezione non è più disponibile, l’ho ripreso qui.

Welcome

Adoro Firenze. Di più. La venero.
Tornarci spesso è uno dei privilegi che fare questo lavoro si porta dietro. E quando ci torno non manco quasi mai di percorrere la passeggiata tra Santa Maria del Fiore e il Ponte Vecchio, passando per Piazza della Signoria. Per me, il tratto di strada più bello del mondo.
L’ho fatto anche ieri sera.
Il clima era quello che ci sta regalando questa coda d’estate.
Sono arrivato al Ponte Vecchio: due vigilesse controllavano gli accessi dando le spalle al ponte. Ai lati della via, una lunga fila di venditori abusivi. Molti esponevano merce chiaramente contraffatta.
Mentre mi stavo avvicinando, le vigilesse si sono voltate ed hanno iniziato a percorrere lentamente il ponte, parlando tra loro e dando così il tempo ai venditori di raccogliere e nascondere la loro mercanzia (sono velocissimi: non ci sono voluti più di dieci secondi. Potrebbero farci una disciplina olimpica…).

Ecco.
Questa scena mi è sembrata il ritratto plastico di questo nostro Paese bello e incomprensibile (non so in che ordine).
Non è un giudizio: magari va bene così.
Magari va bene che sì, la legge c’è, ma poi le risorse per farla rispettare mancano e, forse, manca anche la volontà (perché prendersela con i venditori ambulanti quando c’è chi fa ben peggio, e chissenefrega delle teorie criminologiche),

Sul belvedere, davanti al busto di Benvenuto Cellini, un giovane artista di strada canta i Beatles e Simon & Garfunkel.
Fotografie, selfie. L’Arno sullo sfondo.
Tutto, semplicemente, perfetto.
Un’anziana coppia di turisti, probabilmente americani, mi sorride.
Contraccambio.
Welcome.

Gli strumenti del leader

Il prossimo 8 ottobre terrò un corso organizzato a Creazzo (in provincia di Vicenza) dagli amici de La grande differenza.

Si parlerà di leadership, di direttività e di partecipazione (quando scegliere l’una e quando l’altra), di come costruire il consenso evitando il conformismo, e di altri temi così.
Il tutto con un taglio molto pragmatico, concreto e “operativo”.

Il programma dettagliato e tutte le informazioni li trovate qui.

Grazie a Francesca e Sebastiano per l’invito.

Chi fosse interessato può anche contattarmi direttamente per ulteriori informazioni.

Top Employers HR Conference

Il prossimo 16 Giugno coordinerò la tavola rotonda finale della Top Employers HR Conference, evento organizzato da Top Employers, AIDP e dalla School of Management del Politecnico di Milano.

Il titolo della giornata:

Prendiamo le misure: Tecnologie e Metriche verso il domani

L’appuntamento è alle 9.00 al Politecnico di Milano, Aula L 1.2 – Edificio B12 – Campus Bovisa in Via Lambruschini 15.

Per chi fosse interessato, maggiori informazioni qui e registrazione (l’evento è gratuito) qui.

Questo l’ho già visto

Ieri, dopo tanto tempo, sono tornato alla Galleria degli Uffizi.

Pensieri sparsi:

  • Devo mettermi a studiare: ignoranza crassa e abissi da colmare.
  • Anche il ragazzino che davanti alla Nascita di Venere di Botticelli ha detto “Questo l’ho già visto da qualche parte”, però, deve mettersi a studiare. (Comunque, ce l’hai in tasca, sulla moneta da 10 centesimi).
  • A cercare di vedere tutto non si vede nulla. Selezionare. E non solo qui.
  • Certo, presi uno per uno erano dei geni. Ma che fossero tutti qui insieme non può essere un caso.
  • Si consuma cultura e arte come fosse Coca-Cola. Lo faccio anch’io.
  • Michelangelo, anche quando dipingeva, stava scolpendo.
  • L’Annunciazione di Leonardo, vista da vicino, è una cosa di una bellezza pazzesca.

La verità è (anche) relazione

Emergo dalla lettura de “La vita autentica” di Vito Mancuso. Un libretto denso, di quelli su cui tornare ogni tanto alla ricerca non solo della struttura generale delle argomentazioni, ma di quei dettagli che sono una delle belle esperienze del leggere saggistica di qualità. Per ora mi sono portato a casa alcune idee di massima e alcuni particolari che hanno lasciato segni.
Il più affascinante di tutti: il concetto di verità secondo Dietrich Bonhoeffer.
Mancuso riporta un brano del teologo tedesco tratto da “Che cosa significa dire la verità“:

Un maestro chiede a un bambino dinanzi a tutta la classe se è vero che suo padre spesso torni a casa ubriaco. È vero, ma il bambino nega […]. Nel rispondere negativamente alla domanda del maestro, egli dice effettivamente il falso, ma in pari tempo esprime una verità, cioè che la famiglia è un’istituzione sui generis nella quale il maestro non ha diritto di immischiarsi. Si può dire che la risposta del bambino è una bugia, ma è una bugia che contiene più verità, ossia che è più conforme alla verità che non una risposta in cui egli avesse ammesso davanti a tutta la classe la debolezza paterna.

e commenta:

Bonhoeffer dice che una bugia, un’esplicita negazione della verità e come tale un’affermazione falsa (mio padre non è un ubriacone), può contenere più verità di un’affermazione in sé vera (mio padre è un ubriacone).

e ancora, qualche riga più sotto:

[…] il rapporto umano è più importante della descrizione oggettiva di come stanno effettivamente le cose, una concezione della vita al vertice della quale c’è la relazionalità dell’essere e che individua il criterio decisivo nell’incremento della qualità delle relazioni.

Il criterio decisivo è l’incremento della qualità delle relazioni.
Questa sola cosa vale un libro intero, almeno per me.


[11 settembre 2016] Oggi ho incrociato questa citazione di Simone Weil che riassume perfettamente il concetto:

Mettere la verità prima della persona è l’essenza della bestemmia

Team, tra consenso e conformismo

Ultimo di tre post su MySolution|Post, sulle dinamiche e la gestione dei team di lavoro.

Il tema è il “cul de sac” tra consenso e conformismo: più cresce il consenso in un gruppo (elemento positivo), più si rischia un eccesso di conformismo. C’è una soluzione?

Lavoro in team: consenso vs conformismo

Gli altri due articoli della serie sono:

Lavoro in team: un trade-off e un “cul de sac”

Lavoro in team: il trade-off tra direttività e partecipazione

Tutto quello che ho scritto per Mysolution|Post sta qui.