Luca Baiguini

Teresa Amabile è una vecchia conoscenza degli avventori di questo blog.
Su HBR Italia di Gennaio-Febbraio a lei viene affidato il compito di articolare una delle “10 idee innovative per il 2010″ (si tratta di una selezione di idee effettuata annualmente da Harvard Business Review, in collaborazione con il World Business Forum di Davos, idee che potranno contribuire a costruire un mondo migliore).
Ecco qui, in sintesi, la sua idea: i manager sono spesso convinti che a motivare i collaboratori sia “l’apprezzamento pubblico per un lavoro ben fatto”.
In realtà, un’indagine condotta su alcune centinaia di knowledge workers dimostra come il fattore motivazionale più impattante sia la percezione di progredire nel proprio lavoro.

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La scorsa settimana ho assistito alla presentazione di una ricerca sugli assetti organizzativi delle PMI italiane.
Progetto interessante, con aspetti davvero innovativi, ma che, nel suo impianto generale, mi ha suggerito alcune riflessioni critiche.
L’approccio alla ricerca mi ha ricordato la famosa analogia delle piccole e medie imprese italiane con il calabrone. Le leggi della fisica e dell’aerodinamica dicono che non potrebbe volare, ma, al contrario, la realtà dimostra che il calabrone vola, eccome.
Perché?
La risposta è che il calabrone vola perché non conosce l’aerodinamica. Quindi lo fa e basta.

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Questa è la domanda a cui hanno cercato di rispondere i docenti dell’Insead Herminia Ibarra e Morten T. Hansen.
La prima parte della risposta è, come era facile immaginare, “dipende”.
Meno scontata è la seconda: dipende dall’età del CEO.
La ricerca condotta dai due studiosi ha infatti preso le mosse dalla constatazione che, a parità di altre condizioni, i CEO con un MBA performano meglio rispetto a coloro che non hanno conseguito il master in un ranking (i casi analizzati sono oltre 2.000), ma non quanto ci si potrebbe attendere. L’effetto di un MBA, infatti, impatta in media per 40 posizioni.

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Lo scambio interessante di questi giorni ed il rincorrersi di alcuni temi negli ultimi due post (dedicati rispettivamente alle aspettative e al pensiero critico) mi ha ricordato un gioco che ricalca il cosiddetto “concorso di bellezza” di Keynes, citato da Matteo Motterlini nel suo libro “Trappole mentali“.

Il gioco consiste in questo: riunite un gruppo di persone e date loro le seguenti istruzioni (cito dal libro di Motterlini)

Scegliete un numero tra zero e cento e scrivetelo su un foglio senza mostrarlo agli altri. Dopodiché consegnatemi i foglietti e procederò a calcolare la media aritmentica dei numeri che avete scelto. Lo scopo del gioco è cercare di scegliere quel numero che pensate essere più vicino ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti. Il vincitore è chi riuscirà ad avvicinarsi di più ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti.

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John Baldoni, sul suo blog per HBP, sottolinea l’importanza del pensiero critico in ottica di leadership, e l’assoluta rilevanza che questo dovrebbe avere negli insegnamenti di un business school, tanto che Roger Martin (dean della Rotman School of Management) ne ha fatto uno degli assi portanti del curriculum di studi nei Master of Business Administration della scuola stessa.

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Un classico esperimento di Mark Snyder, Elizabeth Decker Tanke e Ellen Bersheid, realizzato nel 1977, mostra come le aspettative altrui influenzino il nostro comportamento.
Lo studio ha infatti dimostrato che le persone normalmente sono molto abili nel leggere le aspettative altrui e molto rapide nel conformare il proprio comportamento a queste aspettative.
Naturalmente, questa prospettiva getta una luce ulteriore sul ruolo che le aspettative e le convinzioni giocano nel determinare comportamenti diversi in situazioni diverse. Continua…

Ieri ho assistito alla proiezione di Avatar di James Cameron.
Idea non particolarmente originale…
Non sono un cinefilo, quindi è probabile che queste note pecchino della stessa mancanza di originalità.
Voglio, comunque, condividere una considerazione con voi.
Uscendo dalla proiezione, ieri sera, mi sono detto che la trama è, se non banale, senz’altro troppo frequentata per riuscire ad avvincere completamente. Tanto che, dopo la prima mezz’ora, il finale è già scontato.
I personaggi sono piuttosto piatti, e gli stereotipi la fanno da padroni (gli scienziati fanno gli scienziati, i militari i militari e  i cinici i cinici, in modo quasi grottesco).
Oltretutto, su Pandora, un pianeta in cui le montagne sono sospese nell’aria e la natura è così eccezionalmente (e creativamente) diversa da quella che conosciamo, i Na’vi (la razza aliena che abita il pianeta) sono semplicemente troppo simili a.
Detto questo, non sono riuscito a dire a me stesso che il film non valesse il prezzo del biglietto: mi sono chiesto perché.

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In questo working paper su HBR Working Knowledge, Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e Max H. Bazerman si premurano di mostrare con dovizia di particolari quali possono essere gli effetti collaterali negativi della pratica del goal setting.
Per molto tempo, infatti, il goal setting è stato promosso come strumento assolutamente risolutivo al fine di incrementare la motivazione dei collaboratori e la performance delle organizzazioni.
Le teorie sugli obiettivi e gli studi che le supportano, in particolare, illustrano i vantaggi offerti da obiettivi specifici e sfidanti, e come questi obiettivi motivano e stimolano molto più che generiche esortazioni a “fare del proprio meglio”.
C’è, però, un lato oscuro. O, meglio, più lati oscuri.

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Marshall e Kelly Goldsmith, su Businessweek, rendono conto di una loro ricerca sulla soddisfazione, sia nel breve termine (la felicità) che nel lungo termine (il senso) e sull’equilibrio tra vita lavorativa e vita privata (worklife balance).

I risultati della ricerca sono così sintetizzati dai due autori:

Ciò che abbiamo scoperto è per molti aspetti inatteso ma molto chiaro. C’è una correlazione molto chiara tra la felicità e il senso al lavoro ed a casa. In altri termini, coloro che provano felicità e senso in ambito professionale tendono a provarli anche al di fuori del lavoro. Coloro che si sentono infelici sul lavoro sono solitamente infelici a casa.

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Vorrei condividere alcune riflessioni (ancora allo stato grezzo) che mi frullano in testa in questi giorni, partendo da un paio di premesse.

Prima premessa: qualche giorno fa ho sottoscritto il manifesto di internet for peace, che propone di assegnare a internet il prossimo Premio Nobel per la Pace.

Ho esitato un po’ nel farlo.
La riflessione, banale, era: internet non è soltanto un mezzo (un contatto, avrebbe detto Jakobson)?
La vera differenza non la fa l’uso che si fa di quel mezzo? D’accordo, sappiamo da tempo che il mezzo influenza ilmessaggio stesso, ma da questo a dire che il mezzo sia, in sè e per sè, uno strumento di pace, ce ne passa.

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