Luca Baiguini

In un bell’articolo su Newstatesman, Sophie Elmhirst rende conto di alcune interviste a famosi speechwriters, descrive questa professione e sottolinea le molte differenze nei modi in cui questo mestiere viene interpretato negli Stati Uniti rispetto alla Gran Bretagna.
Le pagine sono ricche di spunti interessanti.

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Già qualche tempo fa, ho messo in evidenza in questo post i meccanismi attraverso i quali il potere può corrompere i leader.
Sul numero in edicola di Mente & Cervello, Stefano Pisani dà conto di una ricerca effettuata all’Università di Tilburg, in Olanda e dalla Kellogg School of Management (Illinois), secondo la quale il potere rende scorretti e immorali.

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Bill Taylor, sul suo blog per Harvard Business Review, propone un articolo sull’importanza di condensare in una singola frase il senso della propria vision. Citando Clare Booth Luce dice “A great man is one sentence“.
E, sostiene, lo stesso deve valere per aziende e organizzazioni.

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Qualche tempo fa vi ho lasciato una riflessione circa il processo decisionale basato su tesi, antitesi e sintesi invece che sulla valutazione equanime delle alternative in gioco, sottolineando alcune applicazioni attuali e potenziali di questo tipo di setting di discussione.

In questi giorni mi è capitato, durante una lezione, di volere spiegare perché, di fronte ad alcune specifiche domande, insistessi nell’adottare un atteggiamento da “avvocato del diavolo”, utilizzando deliberatamente argomentazioni controintuitive e provocatorie. Ho fatto ricorso proprio a questa distinzione nei modelli di decision making.

Vorrei condividere un paio di riflessioni su quanto è accaduto.

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Su Mente e Cervello in edicola, un interessante articolo di Francesco Cro sulla pratica della Mindfulness, e le sue connessioni con le pratiche meditative orientali.
Devo dire che il tema è davvero affascinante.
Riprendo la definizione di Mindfulness data nell’articolo, per poi tentare una breve riflessione:

La mindfulness è la consapevolezza rilassata delle proprie sensazioni corporee, psicologiche e spirituali, che emerge quando dirigiamo intenzionalmente la nostra attenzione al dispiegarsi dell’esperienza momento per momento. In questo modo possiamo essere consapevoli di ciò che accade mentre sta accadendo, “risvegliandoci” dall’inconsapevolezza – mindlessness – e dagli automatismo che spesso ci portano a vivere distrattamente e in modo meccanico gran parte della nostra esistenza.

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In psicologia il termine “resilienza” viene usato per indicare la capacità di rispondere rapidamente e in modo costruttivo alle avversità e alle crisi.

Su HBR Italia Joshua D. Margolis e Paul G. Stoltz indicano una strategia per aumentare la propria resilienza trasformando un’esperienza negativa in produttiva attraverso una serie di domande che hanno a che vedere con quattro ambiti, e che tendono a realizzare un passaggio tra una mentalità orientata alle cause verso una mentalità orientata alle risposte.

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Teresa Amabile è una vecchia conoscenza degli avventori di questo blog.
Su HBR Italia di Gennaio-Febbraio a lei viene affidato il compito di articolare una delle “10 idee innovative per il 2010″ (si tratta di una selezione di idee effettuata annualmente da Harvard Business Review, in collaborazione con il World Business Forum di Davos, idee che potranno contribuire a costruire un mondo migliore).
Ecco qui, in sintesi, la sua idea: i manager sono spesso convinti che a motivare i collaboratori sia “l’apprezzamento pubblico per un lavoro ben fatto”.
In realtà, un’indagine condotta su alcune centinaia di knowledge workers dimostra come il fattore motivazionale più impattante sia la percezione di progredire nel proprio lavoro.

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La scorsa settimana ho assistito alla presentazione di una ricerca sugli assetti organizzativi delle PMI italiane.
Progetto interessante, con aspetti davvero innovativi, ma che, nel suo impianto generale, mi ha suggerito alcune riflessioni critiche.
L’approccio alla ricerca mi ha ricordato la famosa analogia delle piccole e medie imprese italiane con il calabrone. Le leggi della fisica e dell’aerodinamica dicono che non potrebbe volare, ma, al contrario, la realtà dimostra che il calabrone vola, eccome.
Perché?
La risposta è che il calabrone vola perché non conosce l’aerodinamica. Quindi lo fa e basta.

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Questa è la domanda a cui hanno cercato di rispondere i docenti dell’Insead Herminia Ibarra e Morten T. Hansen.
La prima parte della risposta è, come era facile immaginare, “dipende”.
Meno scontata è la seconda: dipende dall’età del CEO.
La ricerca condotta dai due studiosi ha infatti preso le mosse dalla constatazione che, a parità di altre condizioni, i CEO con un MBA performano meglio rispetto a coloro che non hanno conseguito il master in un ranking (i casi analizzati sono oltre 2.000), ma non quanto ci si potrebbe attendere. L’effetto di un MBA, infatti, impatta in media per 40 posizioni.

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Lo scambio interessante di questi giorni ed il rincorrersi di alcuni temi negli ultimi due post (dedicati rispettivamente alle aspettative e al pensiero critico) mi ha ricordato un gioco che ricalca il cosiddetto “concorso di bellezza” di Keynes, citato da Matteo Motterlini nel suo libro “Trappole mentali“.

Il gioco consiste in questo: riunite un gruppo di persone e date loro le seguenti istruzioni (cito dal libro di Motterlini)

Scegliete un numero tra zero e cento e scrivetelo su un foglio senza mostrarlo agli altri. Dopodiché consegnatemi i foglietti e procederò a calcolare la media aritmentica dei numeri che avete scelto. Lo scopo del gioco è cercare di scegliere quel numero che pensate essere più vicino ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti. Il vincitore è chi riuscirà ad avvicinarsi di più ai due terzi della media dei numeri scelti da tutti.

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