Luca Baiguini

Su Il Sole 24 Ore dello scorso 20 agosto, un articolo di Giuseppe Berta mi ha incuriosito.
Titolo: I nuovi modelli di management alla scuola di Detroit
Sottotitolo: La scuola dei manager non auto

Vi sottopongo un paio di passaggi in particolare:

Alan Mulally alla Ford, Sergio Marchionne alla Chrsyler e ora Akerson alla Gm impersonano, benché in modo diverso, originali orientamenti manageriali che, se continueranno ad avere successo, non mancheranno di condizionare in generale i criteri di gestione dell’impresa. Tutti e tre questi manager hanno in comune il fatto che non si sono formati all’interno dell’industria dell’automobile. Ci sono arrivati quando disponevano ormai di una consolidata esperienza gestionale e non erano dunque influenzabili dalle procedure e, peggio ancora, dalle ritualità prevalenti entro le imprese del settore. Li avvicina anche l’essere portatori di una spinta a cambiare in profondità il modo di operare delle realtà che sono stati chiamati a dirigere. Contrariamente al passato, quando il management usciva da una cultura d’impresa sedimentata nel tempo, a cui aderiva strettamente, ai nuovi manager è stata affidata la responsabilità di trasformare alla radice il comportamento aziendale. [...]

Condizioni così difficili, in un ambiente caratterizzato da un’altissima competizione, rendono nuovamente l’industria dell’auto un terreno privilegiato di elaborazione strategica. Ecco perché le imprese del settore diventano un’altra volta fucine di innovazione manageriale.

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Tempo di rientri, e magari di pianificazione per un percorso formativo da affrontare nell’anno accademico 2010-2011.
Il Mondo in edicola questa settimana, a pagina 58, presenta un resoconto, a cura di Gaia Fiertler, dei percorsi formativi e master che, in partenza nei prossimi mesi, raccontano di quali siano le tematiche calde anche da un punto di vista occupazionale, almeno secondo le maggiori Business School italiane.

Eccone un elenco sintentico:

• Marketing e multicanalità
• Green economy
• Energie rinnovabili
• Costruzione e gestioni di impianti nucleari
• Imprese familiari e ricambio generazionale
• Hospitality management
• Internazionalizzazione e mercati emergenti

Nel caso non sapeste che cosa fare a breve…

Su Mente e Cervello di agosto, Fancesco Cardinali analizza la campagna pubblicitaria di Diesel “Be stupid” e le ragioni del suo successo.
Secondo Cardinali, sono due gli stratagemmi comunicativi utilizzati dagli autori della campagna: la tecnica del ribaltamento e l’espediente dell’antagonista.

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Prende vita in questi giorni un’iniziativa a cui tengo molto: Assocamuna Scuola di Alta Formazione Manageriale.
Si tratta di una piccola business school nata da una partnership tra MIP e Assocamuna, un’associazione tra imprenditori della Vallecamonica e del Sebino (dove io vivo).
L’obiettivo è di portare la formazione manageriale di eccellenza di MIP su un territorio che ha vissuto una profonda trasformazione del tessuto produttivo e che, sotto certi aspetti, è ancora alla ricerca di un propria identità e di un modello di sviluppo.

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Su Forbes.com, Sangeeth Varghese sta pubblicando una serie di articoli sul team management.
Nel primo ha spiegato come, attraverso il meccanismo della profezia che si autorealizza, comunicare obiettivi ed aspettative sfidanti possa condurre le persone a raggiungere gli obiettivi stessi.
Ho parlato anch’io di questo effetto qui.
Nel secondo articolo della serie, pubblicato in questi giorni, si è concentrato su come comunicare questo tipo di obiettivi e di aspettative.

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Dena Patton chiama Superwoman Syndrome (rivolgendosi soprattutto alle donne) il fallimento nel gestire le proprie capacità e i propri limiti, rinunciando così ad uno stile di vita salutare e soddisfacente. E le conseguenze di questa rinuncia non sono da poco, sia sul piano fisico che su quello mentale e spirituale.

In questo articolo su Entrepreneur.com condivide la sua esperienza di business coach, con alcune indicazioni per ristabilire quei salutari confini che permettono di rivestire il propri ruoli con maggiore serenità e con il recupero di un salutare equilibrio.

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In un bell’articolo sul suo blog, Art Petty illustra i rischi del groupthink e sei strategie per evitare la tendenza al conformismo che è alla radice di questo bias.
La ricerca irrazionale e acritica del consenso, infatti, è l’essenza di questa trappola nel processo di decision making.
E il tutto si esplicita in una serie di caratteristiche:

• la soppressione dei reality test
• la censura dei dubbi
• la sottovalutazione delle informazioni che arrivano dall’esterno
• l’eccessiva sicurezza di sé
• il senso di invulnerabilità e di onnipotenza

Tutto questo crea un gruppo chiuso, isolato e con sempre più scarsi contatti con la realtà, nel quale si alza molto il rischio di un’escalation dell’impegno.

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Avevo già sottolineato qui come l’insegnare possa diventare una questione di posizionamento.

Su Bloomberg Businessweek, un breve articolo di John Tozzi illustra come George Siemon, CEO di Organic Valley Co-op, una cooperativa di agricoltori produttori di cibi biologici, abbia affrontato la recessione proprio mettendo in campo un programma di educazione dei propri potenziali clienti.

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Una ricerca del Guardian Life Small Business Research Institute (citata da inc.com) ha identificato le sei dimensioni che caratterizzano gli imprenditori di successo a capo di quelle che in Italia chiameremmo PMI (in questo caso il discrimine è il numero dei dipendenti: da 2 a 99).
L’orientamento al successo di questi imprenditori si basa essenzialmente sul desiderio di garantire la longevità, l’aumento dei redditi e delle dimensioni delle loro imprese.

Queste sei dimensioni, che a loro volta si basano sulla valutazione di 60 fattori, dipingono un ritratto sfumato e profondo di questi imprenditori

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Su Bloomberg Businessweek, John R. Ryan del Center for Creative Leadership espone un punto di vista generale sul tema della leadership, partendo da una domanda: perché in alcune organizzazioni, quando chiedi “Chi di voi vuole essere un leader?” tutti alzano la mano, mentre in altre risponde positivamente alla domanda soltanto una minoranza?
La questione, secondo Ryan, è nella concezione stessa della leadership trasmessa dai due tipi di organizzazioni: nel primo caso la leadership viene intesa come un percorso a cui tutti sono chiamati, in qualunque ruolo, in qualunque momento e, soprattutto, nel quale chiunque si può e si deve cimentare.
Nel secondo caso, invece, la leadership è intesa come una capacità innata, che non è possibile sviluppare, e forse nemmeno utile, visto che è un’esclusiva dei livelli più alti della gerarchia organizzativa.
Una questione di talento, dunque, più che di percorsi di sviluppo.

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