Un’indagine

Un breve racconto: tre momenti e l’incrocio di tre vite.
Spero vi regali qualche minuto piacevole.

Per leggerlo potete scaricare il file, nel formato che preferite (nel dubbio, scaricate il .pdf), oppure scorrere direttamente il testo da questo post.

Come sempre, alla fine, lo spazio per commenti, se ce ne sono, e per critiche.


Un’indagine

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Un’indagine

I

Agosto 2004

Don Gabriele,
le scrivo perché me ne vado. In cerca di fortuna, direbbe lei, con un tono che sottintende che la fortuna è vivere qui, e che la gratitudine suggerirebbe di rimanerci. In realtà, non cerco nulla. Ci sono partenze che sono fughe, Don Gabriele. Questo credo lo possa capire.
Ho voluto avvisarla per tempo, così che trovi il modo per insegnare a qualcun altro a portare la croce nella processione del venerdì santo. Non è per niente facile tenere su quei venti chili. Se lo ricorda quando mi ha detto che la croce, alla fine della quaresima, l’avrei portata io?
Passai ore ad allenare la forza e l’equilibrio: non volevo farmi cogliere di sorpresa dal peso del legno e da quello ancora più gravoso di essere chi sta davanti, in processione, e che quindi tutti lo vedono e lui non vede nessuno. Cominciai in chiesa, da solo. Alzare e abbassare: è da lì che si misura il portatore, se riesce in quei movimenti a conservare solennità, senza che il peso, il timore o la trascuratezza alterino la gradualità della partenza e la fermezza dell’arrivo. Poi, passata la prima fase di esercizio nascosto, uscii all’aperto: bisognava sentire il vento scuotere il legno e misurarne l’effetto sul drappo che copre la croce e che lei avrebbe levato pezzo a pezzo, durante le tappe della processione: Ecce lignum Crucis, in quo salus mundi pependit. Ecco il legno della croce da cui dipende la salvezza del mondo.
Uscii sul sagrato e il vento fece vibrare il legno tra le mie mani: mi parve di sentirlo riscaldarsi nel confronto che gli imponevo con la natura di cui era stato parte. Era chiara, in quel momento, la differenza tra il legno delle betulle che crescono sul sagrato e i due pezzi di larice che tenevo tra le mani, innestati a perpendicolo. Anche le betulle paiono opporsi al vento, ma in realtà sanno di essere parte del medesimo disegno. Non resistono, loro. Si lasciano aggirare: sanno che né loro né il vento decideranno quale sarà la raffica che, un giorno, le abbatterà.
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La ricetta della motivazione

(Questo post è tratto dal capitolo 3 del libro “Compito e relazione“, nel quale vengono affrontati i principali temi che caratterizzano la relazione tra team manager e gruppo).

Quando si chiede ad un team manager quali siano le aree più complesse da presidiare per ricoprire il ruolo che gli è stato assegnato, quella della motivazione dei collaboratori è quasi sempre tra le prime a essere menzionate.
È vero, infatti, che l’esperienza non solo insegna che la gestione di un collaboratore motivato è molto più semplice e fluida di quella di un collaboratore demotivato, ma anche che suscitare questo stato mentale è un’operazione tutt’altro che banale.

In questo ambito, un modello molto interessante è stato illustrato da Paul Lawrence e Nitin Nohria nel loro libro Driven. How human nature shapes our choises. Il progetto è ambizioso: spiegare i comportamenti umani attraverso quattro spinte motivazionali essenziali e le loro interazioni.

I drive sono:

  • motivazione ad acquisire (Drive to acquire): la spinta ad acquisire oggetti ed esperienze che migliorino il proprio status rispetto agli altri;
  • motivazione a costruire relazioni (Drive to bond): la spinta a impegnarsi in relazioni significative con altri esseri umani caratterizzate da reciprocità;
  • motivazione ad apprendere (Drive to learn): la spinta ad imparare ed a capire il mondo che ci sta intorno;
  • motivazione a difendersi (Drive to defend): la spinta a difendere se stessi, i propri cari, i propri valori e le proprie risorse contro pericoli o danni potenziali.

Questi quattro drive, secondo gli autori, sono universali perché affondano le radici nella comune eredità evolutiva degli esseri umani ed hanno rappresentato, lungo la storia, dei vantaggi fondamentali nella lotta per la sopravvivenza.

Certamente, però, ciascun drive porta con sé, specie se spinto all’esasperazione, un lato oscuro. Inoltre, ogni drive è in perenne relazione con l’ambiente e con gli altri drive, a volte anche in maniera conflittuale (di fronte ad una situazione nuova ed inedita, la motivazione ad apprendere spinge a buttarsi a capofitto, nella speranza che se ne possano trarre insegnamenti preziosi, la motivazione a difendersi, al contrario, suggerisce un comportamento più prudente e conservativo, che può, al limite, anche portare alla rinuncia all’esplorazione).

I quattro drive si applicano, oltre che ai comportamenti individuali, alla vita di gruppi, aziende, organizzazioni.

È compito del team manager allineare i drive motivazionali dei collaboratori in modo da facilitare, insieme al soddisfacimento delle motivazioni individuali, il raggiungimento degli obiettivi collettivi.

 

Compito e relazione

Ecco.
Anche Compito e relazione è finito.
L’avevo promesso per maggio, è arrivato a luglio. E pensare che c’è un capitolo sulla gestione del tempo… del resto io dico sempre che non è assolutamente necessario saper fare ciò che si insegna (almeno per chi insegna temi comportamentali).

Si parte dalle due leve fondamentali a disposizione di chi gestisce un team: la leva del compito e la leva della relazione (da qui il titolo del libro).
Poi, si va in profondità su alcune delle tematiche fondamentali relative a ciascuna leva.

Leva della relazione

  • Il trade-off tra direttività e partecipazione
  • La dinamica consenso / conformismo
  • Le strutture relazionali che stanno dietro ai processi che chiamiamo ricerca e creatività

Leva del compito

  • La relazione tra comunicazione circa il tempo e dinamiche di gruppo

Si tratta di temi, a mio parere, basilari per il team manager.

Sulla quarta di copertina, infatti, ho scritto che i contenuti di questo libro sono un po’ come gli esercizi di diteggiatura per un musicista: semplici strumenti senza i quali, però, non è possibile produrre una propria, originale, interpretazione. Chi voglia guidare un team con efficacia non può, naturalmente, limitarsi a possedere le tecniche. Ma nessuno può mettersi ad un pianoforte e pensare di attaccare una sonata di Bach o un notturno di Chopin senza padroneggiare gli indispensabili rudimenti tecnici.

Come per Designing Presentations, ho messo su anche un sito con approfondimenti, risorse e stimoli: compitoerelazione.it

Per chi è già convinto, il libro è disponibile in queste librerie:

Versione cartacea (per ora in prenotazione, ma in arrivo a giorni)

Ebook Kindle

Ebook Epub

 

Baricco legge Steinbeck

Alessandro Baricco, lo scorso 3 ottobre, ha proposto su RAI 3 un reading che ha suscitato le solite polemiche (solite, intendo, quando c’è di mezzo Baricco).
Furore, di John Steinbeck.
Io l’ho trovato interessante.
Baricco fa solo due cose: legge alcune pagine, colma i vuoti con il suo racconto della storia.
E se lo fa in maniera a tratti un po’ teatrale è perché siamo a teatro, accipicchia.
In realtà, però, presenta un’idea, che, per come l’ho capita io, è fondamentalmente questa: il nostro atteggiamento sull’immigrazione non ha niente di originale, è la solita reazione di difesa di chi sente minacciati ciò che ha e ciò che è, e allora reagisce in modo egoista e, a tratti, violento. Ma, soprattutto, irrazionale, nel senso letterale del termine: non basato su elementi oggettivi e documentabili.
Generalizzazioni, stereotipi, logica amico-nemico, questo armamentario qui.
Mi pare ci sia anche un’altra cosa, visti i brani scelti (ma da qui in avanti sono meno sicuro): quel fatto che a noi sembra che le nostre idee ed opinioni siano il frutto delle analisi che facciamo del mondo che ci sta attorno. Per lo più, invece, siamo vittime di riflessi condizionati, di automatismi. Il nostro pensiero, insomma, non è quella cosa solida che ci piace credere.
Deduzioni mie, perché per gli oltre 100 minuti del reading Baricco non pronuncia un’idea.
Semplicemente, racconta e legge. Anche quando, alla fine, cerca una sintesi, lo fa con la voce di uno dei personaggi.
C’è solo una convinzione davvero espressa, all’inizio, per qualche secondo. Ed è che da quello che hanno vissuto i protagonisti di Furore e da come lo ha raccontato Steinbeck, possiamo imparare a dare nomi a ciò che viviamo oggi. Punto. Quali siano questi nomi, però, non viene detto.
Lo si potrebbe anche prendere per un modo un po’ vigliacco (o, per lo meno, un po’ retorico) di dire la propria.
A me non sembra, proprio, così.
In un certo senso, mi sembra anche un modo rispettoso.
Io ti racconto una storia, tu fanne quello che vuoi.
Certo: la storia la scelgo io e scelgo anche dove mettere gli accenti. Ma le regole del gioco sono chiare.
Aggiungo solo che ho visto fare una cosa molto simile a Malcom Gladwell, in uno speech per TED.
Lui, quella volta, racconta la storia di Davide e Golia. In più, nel suo caso, ci mette alcuni elementi che faranno da supporto alla sua, originale, interpretazione (a cui ha dedicato un libro).
Ma non aggiunge quasi nulla alla storia, se non la frase finale:
E c’è, credo, in tutto ciò, una lezione molto importante per tutti noi. I giganti non sono così forti e potenti come sembrano. E a volte il pastorello ha una fionda in tasca.
(Faccio notare la finezza di tradurre il messaggio nel linguaggio stesso della storia).
In sintesi: forza dello storytelling, da una parte.
Capacità dello speaker di mettersi da parte, dall’altra.
Se la sai fare come Baricco e Gladwell, una bella operazione, almeno per me.

 

 


Sul tema del public speaking e di come costruire una strategia di comunicazione in pubblico ho scritto un libro: Designing Presentations. Più informazioni qui

Sul credere

Provo ad essere cristiano.
Cattolico, a voler aggiungere un aggettivo che non so se serva davvero (sento, però, forte l’appartenenza a questa Chiesa: mi ha cresciuto).
Non mi è facile spiegarne le ragioni, e credo non sia neppure il luogo per farlo.
C’è un pezzo di questa spiegazione, però, che mi piace condividere, perché ha a che vedere con il pensiero di un uomo che considero, da sempre, un maestro (e uno dei giganti del ‘900): il Cardinale Carlo Maria Martini.
C’è una fondazione che porta il suo nome e che sta pubblicando la sua opera omnia (l’editore è Bompiani). Il primo volume è stato Le cattedre dei non credenti ed è la trascrizione integrale di tutte le dodici cattedre, svoltesi a Milano dal 1987 al 2002.
Per chi non lo sapesse, questi momenti di confronto sono nati dall’idea di Martini di creare occasioni per favorire uno scambio fecondo tra credenti e non credenti, partendo da una sorta di ribaltamento dei ruoli per cui l’arcivescovo poneva “in cattedra” alcuni non credenti, per farsi interrogare dal loro pensiero.
Per capire la portata di questa idea, bisogna ricordare che la tradizione cristiana fa della “cattedra” il luogo proprio del vescovo e del suo magistero. Offrire questa posizione a non credenti, a suo tempo, ha suscitato anche qualche polemica.

Proprio nell’introduzione alla prima cattedra Martini ha pronunciato alcune parole che sono la sintesi più bella di uno dei pilastri del suo pensiero, quello che forse più di tutti mi ha influenzato.
Che si parli di fede, di politica, o di idee, infatti, mi sembra ci sia un gran bisogno (o, almeno, io lo sento per me) di dare un senso più profondo al verbo credere.

Eccole, quelle parole (il grassetto è mio):

Io ritengo – ed è l’ipotesi di partenza – che ciascuno di noi abbia in sé un non credente e un credente, che si parlano dentro, si interrogano a vicenda, si rimandano continuamente interrogazioni pungenti e inquietanti l’uno all’altro. Il non credente che è in me inquieta il credente che è in me e viceversa. L’appropriazione di questo dialogo interiore è importante. Mediante esso ciascuno cresce nella coscienza di sé; la chiarezza e la sincerità di tale dialogo mi paiono sintomo di raggiunta maturità umana. Mi sembra, dunque, opportuno e utile che i credenti erigano simbolicamente dentro di loro una cattedra, dove il non credente possa avere parola ed essere ascoltato; viceversa, chi non crede possa dare voce e ascolto al credente. Se, oltre a farlo ciascuno in se stesso, lo facciamo anche aiutandoci reciprocamente, potrebbe emergere un cammino molto utile.

Carlo Maria Martini. Le cattedre dei non credenti (Opere Carlo Maria Martini Vol. 1), Bompiani.

Designing presentations

Finito e pubblicato.
Tra le altre cose, si tratta di una delle ragioni per cui scrivo così poco sul blog.
Sto provando a distillare in libri le molte ore passate in aula in questi ultimi anni (che sono anch’esse una ragione per scrivere poco qui).
Il primo è pronto.
Il titolo è Designing Presentations. C’è scritto come progettare una presentazione in pubblico.
Faccio fatica, però, a definirlo “manuale”. Diciamo che chi ha partecipato alle mie lezioni capisce: più domande che risposte e il tentativo di delineare le conseguenze del percorrere ciascuna delle alternative in gioco.

Il titolo ha a che fare con l’etimologia della parola Design, dal latino de-signare: dare significato, distinguere, tracciare la relazione tra cose o idee. Un’operazione, quindi, di costruzione di senso.
La tesi alla base libro è che lo stesso principio vale per la comunicazione in pubblico.

Se vi interessa sapere qualcosa di più, cliccate qui.

Se, invece, volete mettere mano al portafoglio così, sulla fiducia:

Versione cartacea

Ebook Kindle 

Ebook ePub

Il prossimo si chiamerà, invece, Compito e relazione.

Mindulness da doccia

Ieri mattina, sotto la doccia, ho pensato che, per stare meglio, dovrei praticare di più la mindfulness.
Poi, però, ho pensato che la pratica dovrebbe essere senza intenzione, e quindi senza un obiettivo.
E ho pensato anche che pensare che dovrò in futuro praticare è una contraddizione in termini, visto che l’attenzione del praticante dovrebbe essere rivolta al momento presente.
Quindi, ho pensato che su questo flusso di pensieri avrei anche potuto scriverci un post.

Nel frattempo, avevo terminato la doccia.

Allora mi sono chiesto se pensare che avrei praticato più tardi fosse procrastinazione.

Pessoa: uno che ti cambia il modo di leggere

Qualche riga su una delle mie letture di quest’estate:  “Il libro dell’inquietudine di Bernardo Soares” di Fernando Pessoa.
Per fortuna a definirlo ci ha pensato Antonio Tabucchi, perché io proprio non avrei saputo come fare: una “autobiografia senza fatti di un personaggio inesistente”.
È un libro per nulla facile, in molti dei significati che questo aggettivo può assumere.
Una cosa, però, l’ho capita: Pessoa è uno che ti cambia il modo di leggere.
Non solo lui. Ma lui senz’altro.
E allora vorrei, adesso che sono arrivato alla fine, cercare di raccontarla, questa esperienza, (anche, e forse soprattutto, per chiarirla a me stesso).

All’inizio mi sono messo di buzzo buono: cercare di comprendere ogni pagina e seguire il filo dei pensieri di Soares/Pessoa, mettendoli uno dietro l’altro fino ad arrivare ad un qualche bandolo.
Dopo qualche decina di pagine ho realizzato che non ce l’avrei fatta, a meno di volerci dedicare i prossimi anni. Non dico che non ne sarebbe valsa la pena, ma avrei altri programmi.
Così ho cambiato sguardo. Mi sono lasciato cullare dai ragionamenti, cercando di isolare quelli che sentivo più miei per approfondirli: ritornarci su, rileggere, magari prendere qualche appunto. Scegliere fior da fiore, insomma.
Nemmeno questo, però, sembrava funzionare.
Confesso che stavo per abbandonare, quando sono caduto su questo frammento:

Di solito attribuiamo alla nostra idea dell’ignoto il colore delle nostre nozioni del noto. Se la morte la definiamo un sonno, è perché essa ci sembra un sonno dal di fuori; se chiamiamo la morte una nuova vita è perché ci sembra una cosa diversa dalla vita. Attraverso piccoli malintesi nei confronti del reale noi costruiamo le fedi e le speranze, e così ci nutriamo di croste che chiamiamo dolci, come i bambini poveri che giocano ad essere felici.

A dire il vero stavo scorrendo distrattamente. È stata l’ultima frase a fulminarmi: come i bambini poveri che giocano ad essere felici.
Non è solo la frase di per sé. È il modo con cui ci ho cozzato contro (è il modo con cui Pessoa ha voluto che ci cozzassi contro).
Questo, se si capisce, è il cambiamento nel modo di leggere che mi ha regalato questo libro. Da quel punto in avanti, ho proseguito così: un po’ come stare su una barchetta e galleggiare, una mano immersa nell’acqua, cullato nell’attesa (che non è un’attesa) di sentire qualcosa che ti sfiora il palmo, e raccoglierlo. Così. Senza scelta.

Ne ho trovati molti altri, nelle pagine seguenti, di questi oggetti.
Eccone uno, che ha sempre a che fare con la felicità:

Dopotutto ogni cosa ci viene data in relazione a ciò che diamo. Un piccolo incidente stradale che richiama sulla porta il cuoco di questa trattoria riesce a intrattenerlo più di quanto non mi intrattenga la contemplazione di una originalissima idea, la lettura del miglior libro, il più grato dei sogni inutili. E, se la vita è essenzialmente monotonia, in realtà quell’uomo è scampato alla monotonia più di me. E continua a sfuggire alla monotonia più facilmente di me. La verità non è sua e non è mia perché la verità non è di nessuno; ma la felicità è sicuramente sua.
Il saggio è colui che riesce a rendere monotona l’esistenza, poiché allora ogni piccolo incidente possiede il privilegio di stupirlo. Il cacciatore di leoni non prova più l’avventura dopo il terzo leone. Per questo cuoco monotono, una rissa nella strada ha sempre qualcosa di una modesta apocalisse. Chi non ha mai lasciato Lisbona farà un viaggio infinito sul treno che va a Benfica, e se costui un giorno si reca a Sintra ha la sensazione di avere fatto un viaggio fino a Marte. Il viaggiatore che ha percorso il globo, dopo cinquemila miglia non trova novità, trova soltanto delle cose nuove; un’altra volta la novità, la vecchiaia dell’eterno nuovo, ma il concetto astratto di novità è rimasto in mare con la seconda di esse.”

Per inciso, “La vecchiaia dell’eterno nuovo” potrebbe essere il titolo di un saggio sulla contemporaneità.

Un’ultima nota.
Mi sto godendo qualche giorno di vacanza.
Lo scorso lunedì mattina, sul presto, una passeggiata al lago. Solo io, il guinzaglio, e Belle attaccata dall’altra parte.
Una giornata limpida, la prospettiva di passarla senza impegni. Una forma di felicità.
Beh, mi sono chiesto se fossi felice, o piuttosto se stessi giocando ad esserlo, come i bambini poveri.
Per un secondo, vi assicuro, mi sono sentito dall’altra parte del guinzaglio.
Accidenti a Pessoa.
Fortuna che è durato solo un attimo…

Anatomia del conflitto (2)

Sulla scorta della definizione di conflitto data nel post precedente, provo a dettagliare quali sono le modalità con cui si possono “mettere le mani” in un conflitto, premettendo che spesso la soluzione (specie se si tratta di un conflitto complesso) è il frutto dell’applicazione di un mix delle diverse modalità.

  1. Esercizio del potere
    Se una delle parti detiene un potere superiore rispetto all’altra, può esercitare questo potere e imporre la propria soluzione del conflitto.
    Tornando all’esempio della società di sviluppo software del post precedente, il CEO dell’azienda (di estrazione commerciale), potrebbe fare leva sulla propria posizione per imporre una soluzione: “In questa azienda si fanno tutte le personalizzazioni richieste dal cliente!
  2. Persuasione
    Si adotta questa soluzione quando una delle parti prova a “vendere” all’altra la propria soluzione del conflitto, cercando di argomentarla in modo da convincerla che quella è la soluzione più produttiva.
    Come se i commerciali argomentassero agli sviluppatori i motivi per cui si debba personalizzare il più possibile al fine di penetrare un mercato molto competitivo nel quale le aziende concorrenti sono in grado di offrire al cliente “soluzioni su misura”. Se gli sviluppatori venissero convinti da queste argomentazioni, quel conflitto sarebbe stato risolto attraverso la persuasione.
  3. Negoziazione
    Al contrario che nei due casi precedenti, la negoziazione è un processo nel quale la soluzione del conflitto si genera attraverso la relazione tra le parti.
    Le definizioni date di “esercizio del potere” e di “persuasione”, infatti, hanno in comune il fatto che la soluzione è quella che una delle parti ha portato al tavolo (nel primo caso viene imposta, nel secondo “venduta”). Nella negoziazione, invece, nonostante le parti arrivino al tavolo ciascuna con le proprie posizioni, valori e interessi, la soluzione verrà generata attraverso l’interazione e sarà una soluzione diversa rispetto a quella prospettata da ciascuna delle parti in gioco.
    (Solo una nota tra parentesi: spesso, nel linguaggio comune, si confonde la negoziazione con la persuasione. Se una delle parti arriva al tavolo con l’intenzione di convincere l’altra della bontà della propria soluzione, non sta negoziando: sta persuadendo).

Ora, la domanda successiva è: in quali circostanze viene usata ciascuna di queste modalità?

Partiamo dall’ultima: la negoziazione.

Nei contesti organizzativi si negozia in due casi:

  1. il primo, il più banale e forse anche il più comune: quando si è costretti a negoziare.
    Non si ha un potere sufficiente per imporre la propria soluzione e non si trovano argomentazioni sufficientemente forti per persuadere la controparte.
  2. il secondo, più interessante: quando si sceglie di negoziare, pur magari detenendo un potere, nella convinzione che una soluzione che si generi dall’interazione fra le parti possa essere migliore rispetto a quella portata al tavolo da una sola delle parti (fosse anche la mia parte).

Questo “essere migliore”, a sua volta, può manifestarsi su due piani:

  1. sul piano del contenuto: se fossi il CEO dell’azienda del nostro esempio, sceglierei in questo caso di negoziare nella convinzione che, facendo interagire il gruppo dei commerciali con il gruppo degli sviluppatori, emergerà una forma di personalizzazione del software che consenta di venire incontro ai clienti salvaguardando, però, la solidità e la scalabilità del prodotto (la scelta, in questo caso, implica quella dose di umiltà di chi ammette di non avere necessariamente in tasca la soluzione migliore);
  2. sul piano della relazione: in questo caso, si sceglie di risolvere il conflitto attraverso la negoziazione non per avere una soluzione migliore, ma piuttosto per non fare sentire la controparte oggetto di un’imposizione (potere) o di una manipolazione (persuasione), nella convinzione di alimentare così una relazione migliore.

Per differenza, a questo punto:

  • Si sceglie la persuasione quando si è convinti che lo scambio non porterà a generare soluzioni migliori dal punto di vista del contenuto, e si può assumere il rischio che la controparte si senta manipolata.
  • Si sceglie l’esercizio del potere quando si è convinti che lo scambio non porterà a generare soluzioni migliori e si può assumere il rischio di imporre una soluzione.

Infine, il fattore tempo impatta sulla decisione, visto che persuasione e negoziazione sono senz’altro processi più lenti e laboriosi rispetto all’esercizio del potere.

Un’ultima nota: questo post è un tentativo di modellizzare un processo complesso come quello della risoluzione di un conflitto.

Per questa ragione, i suggerimenti vanno presi come stimoli e non come ricette preconfezionate: la realtà là fuori è qualcosa di molto più complesso di quanto si può sintetizzare in un modello.

Nei prossimi post analizzerò più a fondo alcuni aspetti fondamentali della negoziazione e, più avanti, torneremo anche sul tema dell’esercizio del potere.

Anatomia del conflitto (1)

Inizio, con questo post, una serie di stimoli e di riflessioni su un tema che innerva la vita dei gruppi e delle organizzazioni: il conflitto.

Innanzitutto, scelgo una definizione di conflitto che mi pare ricca di conseguenze da un punto di vista pragmatico e operativo:

Esiste un conflitto quando esistono degli assetti motivazionali contrastanti, da cui consegue che la soddisfazione di un desiderio o di un bisogno da parte di un soggetto entra in contrasto con i desideri ed i bisogni di un altro soggetto.

Da questa definizione deriva una prima conseguenza: una certa quota di conflitto è fisiologica (vorrei dire “strutturale”) in un gruppo o in un’organizzazione. I diversi ruoli che costituiscono una struttura organizzata, infatti, presentano strutturalmente assetti motivazionali contrastanti e, di conseguenza, un potenziale conflitto.

Un esempio: in un’azienda che sviluppa software esistono, tra gli altri, due tipologie di ruoli:

  • i commerciali: il loro ruolo è contattare i potenziali clienti, persuaderli della bontà della soluzione, stipulare i contratti e garantire così all’azienda entrate e fatturato.
  • gli sviluppatori: il loro ruolo è sviluppare le funzionalità del prodotto, mantenerlo aggiornato rispetto alle esigenze normative e organizzative dei clienti.

Questi due ruoli presentano assetti motivazionali fisiologicamente e strutturalmente contrastanti rispetto, per esempio, al tema della personalizzazione del software per ciascun cliente.

  • Assetto motivazionale dei commerciali: personalizzare il più possibile. In questo modo il cliente vedrà rispecchiati nel software la sua organizzazione ed i suoi processi, ne verrà rassicurato e sarà facilmente convinto ad acquistare il prodotto.
  • Assetto motivazione degli sviluppatori: mantenere il prodotto il più possibile vicino allo standard. In questo modo, qualsiasi nuova funzionalità sarà facilmente integrabile, si continuerà a garantire la scalabilità del prodotto ed eventuali cambi di versione saranno gestiti in maniera standardizzata e, quindi, con uno sforzo incomparabilmente minore rispetto ad avere, invece, innumerevoli versioni personalizzate del prodotto, che richiedono interventi ad hoc.

Nessuno dei due assetti motivazionali è errato di per sé: entrambi hanno motivazioni solide ed una finalità condivisibile (la prosperità e la crescita dell’organizzazione).

E questo ci porta alla seconda conseguenza della definizione che abbiamo condiviso: una certa quota di conflitto non solo è fisiologica. È anche “sana”.

Se, infatti, prevalesse il solo assetto motivazionale di una delle due parti, probabilmente la sopravvivenza di quella organizzazione sarebbe messa a forte rischio.

Personalizzare il più possibile porterebbe, infatti, ad un proliferare eccessivo di versioni pressoché uniche del pacchetto software che generebbero, nel momento in cui dovessero essere implementati cambiamenti o dovesse essere realizzata una nuova versione, un carico di lavoro tale da mettere in discussione forse anche la continuità dell’azienda.

Dall’altra parte, il prevalere esclusivo dell’assetto motivazione degli sviluppatori (mantenere il prodotto il più possibile vicino allo standard) porterebbe ad avere in portafoglio un prodotto molto semplice da gestire, ma difficilissimo da vendere, visto che la sua rigidità lo farebbe percepire come distante dalle esigenze delle organizzazioni che dovrebbero utilizzarlo.

Il fatto che convivano due assetti motivazionali contrastanti, in questo caso (proprio perché entrambi sono motivati e condivisibili) è una risorsa utile per trovare una soluzione che ne contemperi in maniera efficace i bisogni e gli obiettivi.

Certo, qui iniziano le difficoltà.

Le domande, infatti, diventano:

Come trovare una soluzione al conflitto che sia condivisa da un lato (possa, cioè, incassare il consenso di entrambe le parti) e produttiva dall’altro (permetta di raggiungere l’obiettivo comune dello sviluppo dell’organizzazione)?
Come evitare che quel conflitto degeneri ed impatti negativamente sulla relazione tra gli attori?

A questo tema dedicherò il prossimo post, cercando di delineare quali siano le modalità con cui è possibile “mettere le mani” nel conflitto e come scegliere tra queste modalità a seconda delle diverse situazioni conflittuali.