Tassonomie

Dal Dizionario delle scienze fisiche Treccani:

tassonomìa [Comp. del gr. táxis “ordine” e -nomia]
Branca della scienza che studia i metodi con cui si ordinano in sistemi i dati, le conoscenze e le teorie via via acquisite.

Io la uso spesso, questa parola, per spiegare quel che cerco di fare con i miei studenti (è stato proprio uno studente, qualche tempo fa, a definirmi un tassonomista).
Qualche volta si tratta di provare a costruirne insieme, più spesso di trasmettere ciò che io o altri abbiamo già costruito. Perché una tassonomia ben fatta è già di per sé un passo avanti nella conoscenza, visto che richiede di:

  1. definire uno o più criteri di ordinamento;
  2. individuare la struttura del campo di conoscenza delineata da tali criteri (elenco semplice, elenco per insiemi, gerarchia, matrice, cubo, se si parte dal numero di livelli e di dimensioni);
  3. individuare (possibilmente tutti) gli elementi definiti da ciascun criterio;
  4. definire puntualmente il significato dei termini utilizzati per ciascun elemento;
  5. eventualmente anche definire le caratteristiche chiave di ciascun elemento che possano essere utili ad assumere decisioni relative a quella tassonomia (quale tra gli elementi scegliere in determinate circostanze, per esempio).

Qualche esempio delle domande che stanno alla base alcune delle tassonomie oggetto delle mie lezioni:

  • Quali sono i modi per creare consenso?
    Quali i vantaggi ed i rischi di ciascuno di questi modi?
  • Quali sono le tipologie di comportamenti che si possono applicare nel trasferire un compito ad un collaboratore?
    Quale il criterio di scelta?
  • Quali sono i possibili modi per risolvere un conflitto? Quali i vantaggi ed i rischi dell’utilizzo di ciascuna di queste modalità?
    E quando normalmente viene applicato ciascuno di questi modi?

La risposta che ho dato io all’ultima domanda sta qui.

Cerco di analizzare il processo per quest’ultimo caso:

  1. Criteri di ordinamento:
    • modalità con cui viene cercata la soluzione di un conflitto
      • attraverso una soluzione portata al tavolo da una delle parti
        • che viene imposta (Esercizio del potere)
        • che viene “venduta” (Persuasione)
      • attraverso una soluzione che emerge dall’interazione tra le parti (Negoziazione)
  2. Struttura del campo di conoscenza: elenco clusterizzato secondo i criteri visti sopra
  3. Elementi individuati: Potere, persuasione, negoziazione
  4. e 5. li si può leggere nel post già citato.

Naturalmente, non tutte le teorie ed i modelli sono tassonomie, ci mancherebbe.

Anzi, sarebbe forse interessante costruire una tassonomia delle tipologie di teorie manageriali.
Un’altra volta, magari…

Leadership e volontariato

Davvero un bell’evento, quello organizzato dal Distretto 2032 del Rotary Club il 9 marzo scorso a Genova.
Qui sotto trovate il video di tutta la mattinata, con gli interventi, molto interessanti, del Professor Renato Balduzzi, di Remo Gattiglia e di Don Giulio Della Vite.

Per parte mia, ho provato a delineare le specificità dell’esercizio della leadership nel terzo settore. Il mio ragionamento comincia al minuto 56, più o meno.

In estrema sintesi e per punti:

  • se si definisce la leadership come la capacità di creare consenso attorno a idee, progetti, persone, allora, tra i due modi per costruire consenso (la logica amico/nemico e la logica di progetto), nei team di volontari si tende, strutturalmente, a privilegiare il secondo;
  • tra le leve fondamentali per la gestione di un team orientato ad un progetto (la leva del compito e la leva della relazione), si spinge più sulla leva della relazione. (Su questa distinzione ho scritto ampiamente nella prima parte del mio libro: Compito e relazione, appunto)
  • da queste due specificità derivano i due principali rischi e criticità nell’esercizio della leadership nel terzo settore: la resistenza al cambiamento (effetto di un eccesso di attenzione alla relazione rispetto al compito) e la frustrazione (effetto del fatto che una gestione del consenso basata sulla logica di progetto implica la capacità di generare e comunicare progressi verso la meta. Ho introdotto questo tema qui);
  • rimane, poi, il rischio generale di una leadership definita come sopra (che è  poi, anche, uno dei miei “bernoccoli” personali): l’eccesso di conformismo (anche di questo ho scritto qui).

Sotto il video, le slide che ho proiettato.

 

Le certezze degli intelligenti

The fundamental cause of the trouble is that in the modern world the stupid are cocksure while the intelligent are full of doubt.

Bertrand Russell

Quest’idea secondo cui la causa di molti problemi è che gli stupidi sono fin troppo sicuri di sé, mentre gli intelligenti sono pieni di dubbi, mi si è appiccicata addosso diventando adulto.
Aiuta specialmente se sei pieno di dubbi, evidentemente.
Ma credo di essere sincero quando dico che non è questo il motivo. Con il lavoro che faccio sono in contatto quotidiano con l’intelligenza, quella vera. A volte con il genio. E questo da un lato ti regala il realismo di collocarti nella categoria degli stupidi, dall’altro ti rende grato di poter ogni giorno conversare con l’intelligenza.
Piuttosto, mi sembra una di quelle idee che spiegano bene un tratto del mondo in cui vivo: il suo essere complesso, multiforme.

Ecco perché sono un paio di giorni che penso a questa lettera aperta di Mauro Berruto al governo giallo-verde.
Mauro lo conosco ed è indubitabilmente (fidatevi) uno molto intelligente.
Nel suo scritto non c’è ombra di dubbio. Non nell’analisi (basta leggere le prime quattro righe), e neppure nelle conclusioni (“Sarete spazzati via dalla storia, questo è certo”).

Adesso, magari, ci si aspetta che dica quello che penso di ciò che ha scritto.
Se serve, dico che sì, penso moltissime di quelle cose lì.
Magari con qualche distinguo… dettagli.
Ma non è questo il punto.

Il fatto è che per me la cosa più allarmante è vedere gli intelligenti dovere (e volere) essere sicuri.
Mi sembra un brutto segnale, anche quando hanno ragione.

Sull’autonomia

Una delle cose che avevo in mente mentre scrivevo “Compito e Relazione” (e non solo: in realtà è una cosa che ho quasi sempre in mente) era il tentativo di definire in maniera univoca alcuni termini che assumono significati piuttosto diversi (non solo nel linguaggio comune, anche nel gergo degli specialisti).
A costo di apparire didascalico e, magari, piuttosto banale, ho proposto i miei significati, non con la pretesa che siano unici o migliori, ma con l’idea di condividere, appunto, un linguaggio.

Un esempio è la definizione di autonomia nella relazione tra il team manager ed il singolo collaboratore o l’intero gruppo. Ecco il mio tentativo:

L’autonomia, cioè l’attitudine di un collaboratore di un gruppo di decidere indipendentemente dal team manager come debba essere raggiunto un obiettivo e quali risorse debbano essere impiegate a tale scopo, è fatta di due ingredienti: capacità e disponibilità all’azione.
In molti considerano i termini “capace” ed “autonomo” quasi come sinonimi. Seppur sia vero che senza capacità non esiste autonomia, è altrettanto vero che da sola essa non basta (la si potrebbe definire una
condizione necessaria ma non sufficiente).
Un collaboratore autonomo è sia capace che disponibile all’azione (se fosse soltanto capace, di fronte ad un compito da svolgere, pur possedendo tutte le conoscenze, non le trasformerebbe in comportamenti) e queste due dimensioni sono ortogonali: la presenza dell’una non implica necessariamente la presenza dell’altra. Possiamo, quindi, incontrare persone sia capaci che disponibili, disponibili ma non capaci, capaci ma non disponibili e, per completare il quadro, persone non capaci né disponibili.

Gli strumenti per lo sviluppo dell’autonomia

Fare crescere l’autonomia dei collaboratori o dell’intero team, dunque, significa alimentare sia la capacità che la disponibilità. La figura che segue sintetizza gli elementi in gioco.

3-1-Autonomia

Se manca il primo dei due ingredienti, la capacità, la risposta è relativamente semplice: il collaboratore o il gruppo hanno bisogno di formazione.
È poi vero che la progettazione, l’erogazione e la valutazione di un processo formativo sono temi tutt’altro che banali. Per lo meno, però, sono chiari lo strumento e le sue finalità.

La situazione si complica quando si parla di disponibilità. Possono esserci, infatti, almeno tre ragioni per cui un collaboratore manifesta un basso grado di disponibilità: la mancanza di risorse, la mancanza di motivazione, la mancanza di sicurezza.
Ognuna di queste mancanze richiede, per essere colmata, una tipologia di azione specifica:

  1. Mancanze di risorse: la persona potrebbe non essere disponibile perché percepisce la carenza di mezzi essenziali per svolgere il compito che le è stato richiesto. Le tipologie di risorse mancanti possono essere le più varie: risorse tecnologiche, risorse umane, tempo, ma anche potere o sponsorship.
    In questo caso, se la carenza di risorse è effettiva e non è un pretesto che nasconde altri tipi di mancanza, l’unica soluzione per far crescere la disponibilità è fornire, ove possibile, quanto manca.
  2. Mancanza di motivazione, vale a dire mancanza di spinta ad attivare e ad orientare comportamenti specifici. Il pensiero di chi è in questa situazione si potrebbe riassumere così: “Sarei in grado di svolgere quel compito (non manca la capacità), ho tutto ciò che mi serve (non mancano le risorse), ma per quali ragioni dovrei farlo?”.
    Ad agire sulla motivazione degli esseri umani (e non solo) è tutto ciò che classifichiamo come incentivi positivi o negativi. Fornire un incentivo positivo significa offrire un premio adeguato che dia la spinta alla persona per trasformare la sua capacità in azione. Non si tratta qui soltanto e necessariamente di un premio economico: prospettive di carriera, senso di appartenenza e di identità, riconoscimento del lavoro svolto, possibilità di esprimere attraverso la professione i propri valori personali possono essere tutti incentivi positivi. Premi, quindi, materiali e/o simbolici.
    L’incentivo negativo, invece, ha a che vedere con i sistemi di punizione. Questa volta la spinta ad agire deriva dal timore di essere privati di qualcosa a cui si conferisce valore e lo stimolo deriva dal desiderio di evitare questa privazione.
  3. Mancanza di sicurezza. Capacità, risorse e motivazione potrebbero non essere ancora sufficienti: di fronte alla richiesta di svolgere un’attività può accadere di percepire, da parte del soggetto, un senso di inadeguatezza rispetto al compito prospettato. Questa sensazione non ha necessariamente a che vedere con la mancanza di capacità, tanto che, spesso, questi soggetti riconoscono di essere stati adeguatamente formati. Si può dire, piuttosto, che derivi dalla percezione di una distanza tra il compito richiesto e l’identità di ruolo percepita da colui che dovrebbe svolgerlo.
    Proprio il fatto che si parli di identità di ruolo sposta l’attenzione da variabili che riguardano “ciò che so, o che so fare” a variabili che implicano la dimensione del “chi sento di essere”. Le metodologie che agiscono sulla sicurezza afferiscono a tutto quel mondo di modelli e di approcci che vanno sotto il nome di coaching e mentoring. Sono quelle tipologie di relazione che tendono a sviluppare una percezione della propria identità adeguata e congruente rispetto ai ruoli ed ai compiti richiesti.

Il tema fondamentale, quindi, per il team manager che vuole far crescere l’autonomia dei collaboratori, è di individuare quali siano le leve più efficaci in ogni fase del ciclo di vita della relazione, tenendo conto che i fattori che possono impattare su capacità, sicurezza e motivazione sono i più vari e che, quindi, una certa quota del suo tempo dovrà essere necessariamente spesa nel cercare di mappare, per ciascun collaboratore, le aree più forti e quelle più critiche.

Questo brano è elaborato da Compito e relazione. Idee e metodi per gestire efficacemente un team.

Un’indagine

Un breve racconto: tre momenti e l’incrocio di tre vite.
Spero vi regali qualche minuto piacevole.

Per leggerlo potete scaricare il file, nel formato che preferite (nel dubbio, scaricate il .pdf), oppure scorrere direttamente il testo da questo post.

Come sempre, alla fine, lo spazio per commenti, se ce ne sono, e per critiche.


Un’indagine

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Un’indagine

I

Agosto 2004

Don Gabriele,
le scrivo perché me ne vado. In cerca di fortuna, direbbe lei, con un tono che sottintende che la fortuna è vivere qui, e che la gratitudine suggerirebbe di rimanerci. In realtà, non cerco nulla. Ci sono partenze che sono fughe, Don Gabriele. Questo credo lo possa capire.
Ho voluto avvisarla per tempo, così che trovi il modo per insegnare a qualcun altro a portare la croce nella processione del venerdì santo. Non è per niente facile tenere su quei venti chili. Se lo ricorda quando mi ha detto che la croce, alla fine della quaresima, l’avrei portata io?
Passai ore ad allenare la forza e l’equilibrio: non volevo farmi cogliere di sorpresa dal peso del legno e da quello ancora più gravoso di essere chi sta davanti, in processione, e che quindi tutti lo vedono e lui non vede nessuno. Cominciai in chiesa, da solo. Alzare e abbassare: è da lì che si misura il portatore, se riesce in quei movimenti a conservare solennità, senza che il peso, il timore o la trascuratezza alterino la gradualità della partenza e la fermezza dell’arrivo. Poi, passata la prima fase di esercizio nascosto, uscii all’aperto: bisognava sentire il vento scuotere il legno e misurarne l’effetto sul drappo che copre la croce e che lei avrebbe levato pezzo a pezzo, durante le tappe della processione: Ecce lignum Crucis, in quo salus mundi pependit. Ecco il legno della croce da cui dipende la salvezza del mondo.
Uscii sul sagrato e il vento fece vibrare il legno tra le mie mani: mi parve di sentirlo riscaldarsi nel confronto che gli imponevo con la natura di cui era stato parte. Era chiara, in quel momento, la differenza tra il legno delle betulle che crescono sul sagrato e i due pezzi di larice che tenevo tra le mani, innestati a perpendicolo. Anche le betulle paiono opporsi al vento, ma in realtà sanno di essere parte del medesimo disegno. Non resistono, loro. Si lasciano aggirare: sanno che né loro né il vento decideranno quale sarà la raffica che, un giorno, le abbatterà.
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La ricetta della motivazione

(Questo post è tratto dal capitolo 3 del libro “Compito e relazione“, nel quale vengono affrontati i principali temi che caratterizzano la relazione tra team manager e gruppo).

Quando si chiede ad un team manager quali siano le aree più complesse da presidiare per ricoprire il ruolo che gli è stato assegnato, quella della motivazione dei collaboratori è quasi sempre tra le prime a essere menzionate.
È vero, infatti, che l’esperienza non solo insegna che la gestione di un collaboratore motivato è molto più semplice e fluida di quella di un collaboratore demotivato, ma anche che suscitare questo stato mentale è un’operazione tutt’altro che banale.

In questo ambito, un modello molto interessante è stato illustrato da Paul Lawrence e Nitin Nohria nel loro libro Driven. How human nature shapes our choises. Il progetto è ambizioso: spiegare i comportamenti umani attraverso quattro spinte motivazionali essenziali e le loro interazioni.

I drive sono:

  • motivazione ad acquisire (Drive to acquire): la spinta ad acquisire oggetti ed esperienze che migliorino il proprio status rispetto agli altri;
  • motivazione a costruire relazioni (Drive to bond): la spinta a impegnarsi in relazioni significative con altri esseri umani caratterizzate da reciprocità;
  • motivazione ad apprendere (Drive to learn): la spinta ad imparare ed a capire il mondo che ci sta intorno;
  • motivazione a difendersi (Drive to defend): la spinta a difendere se stessi, i propri cari, i propri valori e le proprie risorse contro pericoli o danni potenziali.

Questi quattro drive, secondo gli autori, sono universali perché affondano le radici nella comune eredità evolutiva degli esseri umani ed hanno rappresentato, lungo la storia, dei vantaggi fondamentali nella lotta per la sopravvivenza.

Certamente, però, ciascun drive porta con sé, specie se spinto all’esasperazione, un lato oscuro. Inoltre, ogni drive è in perenne relazione con l’ambiente e con gli altri drive, a volte anche in maniera conflittuale (di fronte ad una situazione nuova ed inedita, la motivazione ad apprendere spinge a buttarsi a capofitto, nella speranza che se ne possano trarre insegnamenti preziosi, la motivazione a difendersi, al contrario, suggerisce un comportamento più prudente e conservativo, che può, al limite, anche portare alla rinuncia all’esplorazione).

I quattro drive si applicano, oltre che ai comportamenti individuali, alla vita di gruppi, aziende, organizzazioni.

È compito del team manager allineare i drive motivazionali dei collaboratori in modo da facilitare, insieme al soddisfacimento delle motivazioni individuali, il raggiungimento degli obiettivi collettivi.

 

Compito e relazione

Ecco.
Anche Compito e relazione è finito.
L’avevo promesso per maggio, è arrivato a luglio. E pensare che c’è un capitolo sulla gestione del tempo… del resto io dico sempre che non è assolutamente necessario saper fare ciò che si insegna (almeno per chi insegna temi comportamentali).

Si parte dalle due leve fondamentali a disposizione di chi gestisce un team: la leva del compito e la leva della relazione (da qui il titolo del libro).
Poi, si va in profondità su alcune delle tematiche fondamentali relative a ciascuna leva.

Leva della relazione

  • Il trade-off tra direttività e partecipazione
  • La dinamica consenso / conformismo
  • Le strutture relazionali che stanno dietro ai processi che chiamiamo ricerca e creatività

Leva del compito

  • La relazione tra comunicazione circa il tempo e dinamiche di gruppo

Si tratta di temi, a mio parere, basilari per il team manager.

Sulla quarta di copertina, infatti, ho scritto che i contenuti di questo libro sono un po’ come gli esercizi di diteggiatura per un musicista: semplici strumenti senza i quali, però, non è possibile produrre una propria, originale, interpretazione. Chi voglia guidare un team con efficacia non può, naturalmente, limitarsi a possedere le tecniche. Ma nessuno può mettersi ad un pianoforte e pensare di attaccare una sonata di Bach o un notturno di Chopin senza padroneggiare gli indispensabili rudimenti tecnici.

Come per Designing Presentations, ho messo su anche un sito con approfondimenti, risorse e stimoli: compitoerelazione.it

Per chi è già convinto, il libro è disponibile in queste librerie:

Versione cartacea (per ora in prenotazione, ma in arrivo a giorni)

Ebook Kindle

Ebook Epub

 

Baricco legge Steinbeck

Alessandro Baricco, lo scorso 3 ottobre, ha proposto su RAI 3 un reading che ha suscitato le solite polemiche (solite, intendo, quando c’è di mezzo Baricco).
Furore, di John Steinbeck.
Io l’ho trovato interessante.
Baricco fa solo due cose: legge alcune pagine, colma i vuoti con il suo racconto della storia.
E se lo fa in maniera a tratti un po’ teatrale è perché siamo a teatro, accipicchia.
In realtà, però, presenta un’idea, che, per come l’ho capita io, è fondamentalmente questa: il nostro atteggiamento sull’immigrazione non ha niente di originale, è la solita reazione di difesa di chi sente minacciati ciò che ha e ciò che è, e allora reagisce in modo egoista e, a tratti, violento. Ma, soprattutto, irrazionale, nel senso letterale del termine: non basato su elementi oggettivi e documentabili.
Generalizzazioni, stereotipi, logica amico-nemico, questo armamentario qui.
Mi pare ci sia anche un’altra cosa, visti i brani scelti (ma da qui in avanti sono meno sicuro): quel fatto che a noi sembra che le nostre idee ed opinioni siano il frutto delle analisi che facciamo del mondo che ci sta attorno. Per lo più, invece, siamo vittime di riflessi condizionati, di automatismi. Il nostro pensiero, insomma, non è quella cosa solida che ci piace credere.
Deduzioni mie, perché per gli oltre 100 minuti del reading Baricco non pronuncia un’idea.
Semplicemente, racconta e legge. Anche quando, alla fine, cerca una sintesi, lo fa con la voce di uno dei personaggi.
C’è solo una convinzione davvero espressa, all’inizio, per qualche secondo. Ed è che da quello che hanno vissuto i protagonisti di Furore e da come lo ha raccontato Steinbeck, possiamo imparare a dare nomi a ciò che viviamo oggi. Punto. Quali siano questi nomi, però, non viene detto.
Lo si potrebbe anche prendere per un modo un po’ vigliacco (o, per lo meno, un po’ retorico) di dire la propria.
A me non sembra, proprio, così.
In un certo senso, mi sembra anche un modo rispettoso.
Io ti racconto una storia, tu fanne quello che vuoi.
Certo: la storia la scelgo io e scelgo anche dove mettere gli accenti. Ma le regole del gioco sono chiare.
Aggiungo solo che ho visto fare una cosa molto simile a Malcom Gladwell, in uno speech per TED.
Lui, quella volta, racconta la storia di Davide e Golia. In più, nel suo caso, ci mette alcuni elementi che faranno da supporto alla sua, originale, interpretazione (a cui ha dedicato un libro).
Ma non aggiunge quasi nulla alla storia, se non la frase finale:
E c’è, credo, in tutto ciò, una lezione molto importante per tutti noi. I giganti non sono così forti e potenti come sembrano. E a volte il pastorello ha una fionda in tasca.
(Faccio notare la finezza di tradurre il messaggio nel linguaggio stesso della storia).
In sintesi: forza dello storytelling, da una parte.
Capacità dello speaker di mettersi da parte, dall’altra.
Se la sai fare come Baricco e Gladwell, una bella operazione, almeno per me.

 

 


Sul tema del public speaking e di come costruire una strategia di comunicazione in pubblico ho scritto un libro: Designing Presentations. Più informazioni qui

Sul credere

Provo ad essere cristiano.
Cattolico, a voler aggiungere un aggettivo che non so se serva davvero (sento, però, forte l’appartenenza a questa Chiesa: mi ha cresciuto).
Non mi è facile spiegarne le ragioni, e credo non sia neppure il luogo per farlo.
C’è un pezzo di questa spiegazione, però, che mi piace condividere, perché ha a che vedere con il pensiero di un uomo che considero, da sempre, un maestro (e uno dei giganti del ‘900): il Cardinale Carlo Maria Martini.
C’è una fondazione che porta il suo nome e che sta pubblicando la sua opera omnia (l’editore è Bompiani). Il primo volume è stato Le cattedre dei non credenti ed è la trascrizione integrale di tutte le dodici cattedre, svoltesi a Milano dal 1987 al 2002.
Per chi non lo sapesse, questi momenti di confronto sono nati dall’idea di Martini di creare occasioni per favorire uno scambio fecondo tra credenti e non credenti, partendo da una sorta di ribaltamento dei ruoli per cui l’arcivescovo poneva “in cattedra” alcuni non credenti, per farsi interrogare dal loro pensiero.
Per capire la portata di questa idea, bisogna ricordare che la tradizione cristiana fa della “cattedra” il luogo proprio del vescovo e del suo magistero. Offrire questa posizione a non credenti, a suo tempo, ha suscitato anche qualche polemica.

Proprio nell’introduzione alla prima cattedra Martini ha pronunciato alcune parole che sono la sintesi più bella di uno dei pilastri del suo pensiero, quello che forse più di tutti mi ha influenzato.
Che si parli di fede, di politica, o di idee, infatti, mi sembra ci sia un gran bisogno (o, almeno, io lo sento per me) di dare un senso più profondo al verbo credere.

Eccole, quelle parole (il grassetto è mio):

Io ritengo – ed è l’ipotesi di partenza – che ciascuno di noi abbia in sé un non credente e un credente, che si parlano dentro, si interrogano a vicenda, si rimandano continuamente interrogazioni pungenti e inquietanti l’uno all’altro. Il non credente che è in me inquieta il credente che è in me e viceversa. L’appropriazione di questo dialogo interiore è importante. Mediante esso ciascuno cresce nella coscienza di sé; la chiarezza e la sincerità di tale dialogo mi paiono sintomo di raggiunta maturità umana. Mi sembra, dunque, opportuno e utile che i credenti erigano simbolicamente dentro di loro una cattedra, dove il non credente possa avere parola ed essere ascoltato; viceversa, chi non crede possa dare voce e ascolto al credente. Se, oltre a farlo ciascuno in se stesso, lo facciamo anche aiutandoci reciprocamente, potrebbe emergere un cammino molto utile.

Carlo Maria Martini. Le cattedre dei non credenti (Opere Carlo Maria Martini Vol. 1), Bompiani.

Designing presentations

Finito e pubblicato.
Tra le altre cose, si tratta di una delle ragioni per cui scrivo così poco sul blog.
Sto provando a distillare in libri le molte ore passate in aula in questi ultimi anni (che sono anch’esse una ragione per scrivere poco qui).
Il primo è pronto.
Il titolo è Designing Presentations. C’è scritto come progettare una presentazione in pubblico.
Faccio fatica, però, a definirlo “manuale”. Diciamo che chi ha partecipato alle mie lezioni capisce: più domande che risposte e il tentativo di delineare le conseguenze del percorrere ciascuna delle alternative in gioco.

Il titolo ha a che fare con l’etimologia della parola Design, dal latino de-signare: dare significato, distinguere, tracciare la relazione tra cose o idee. Un’operazione, quindi, di costruzione di senso.
La tesi alla base libro è che lo stesso principio vale per la comunicazione in pubblico.

Se vi interessa sapere qualcosa di più, cliccate qui.

Se, invece, volete mettere mano al portafoglio così, sulla fiducia:

Versione cartacea

Ebook Kindle 

Ebook ePub

Il prossimo si chiamerà, invece, Compito e relazione.